為什么最近很多創(chuàng)業(yè)者喜歡去廣州、深圳？雖然融資環(huán)境差，但是那的企業(yè)特別會賺錢。
我見過廣州的一家企業(yè)，做的是社區(qū)生鮮，一百多平米的店，每天營業(yè)額超一萬。見投資人的時候，企業(yè)創(chuàng)始人說完第一句話，很多投資人就走了。
“我2000家店，都不出廣州一步?！边@就是他的第一句話。
可能很多投資人聽了覺得很沒勁。相反，我特別喜歡。
2000個門店不出廣州，正說明了市場足夠大。而且作為一個70幾億的企業(yè)不出廣州，相對而言，在同一個城市，管理很容易、供應鏈很容易，消費者口碑也很容易建立。
既然這樣，為何要出廣東，為何要去北上廣？很多人說我要跑馬圈地，但關鍵是：不一定圈到地了，就能守得住。因為用戶無論是C還是B，都不一定有絕對的忠誠度。
所以，第一，與其規(guī)?；?，不如強調(diào)密度。密度是可以出戰(zhàn)略效應的。與其2000個店開在20個城市，不如2000個店開在一個城市，或者敢不敢把2000個店開在一個區(qū)？
第二，密度非常相關的一個詞——滲透率
無論是2C還是2B，只有你對它的滲透率足夠高，它才有真正的粘性。微信有個概念叫時間滲透率。每天花兩小時，你被微信滲透，粘性自然就來了。所以密度和滲透率比簡單的規(guī)模更重要。
那么什么樣的規(guī)模有意義？逐級擊穿上游。很多行業(yè)都說：我要去中間化，我要改變不同層次。那我要問：你對每一個層級的規(guī)模和價格價值，理解嗎？
無數(shù)的人會說：我們這里面有多級分銷，一級、二級、三級……
那你們這里一級1年營業(yè)額多大？那二級多大？三級多大？如果要去中間化，必須要了解這個行業(yè)。
再比如說1000萬是一級的營業(yè)額，300萬是二級的，那300萬、1000萬供貨價格差幾個點知道嗎？以及為什么要在這個品類在這個地區(qū)超過1000萬？因為過了1000萬，就擊穿了你的一級上游。就代表你能拿到的價格，和原來的二級經(jīng)銷商價格一樣了，你的競爭力就出現(xiàn)了。
或者在這個品類中，我再突破一個億，再突破一級經(jīng)銷商的天花板，又擊穿了一次上游。所以如果你的規(guī)模能夠量化，擊穿你的上游的時候就定向爆破一個一個類別，做規(guī)模才有意義。
做所有的服務都一樣，你的品類規(guī)模能不能擊穿上游，打穿一級再做第二級。別老整天想著C2M，這是一步步擊穿的。C2M之間隔了好幾層。你要一層層擊穿它，并不是你模式好，廠家就找你。
這個過程需要一級級來，別著急，前期哪怕貼錢，也別怕。因為大家都貼，你以為補貼是剛開始嘛。
講戰(zhàn)略效率，其實講的是戰(zhàn)略應該怎么來。三種方法：
第一種叫用戶驅(qū)動型戰(zhàn)略。這點阿里做得非常好，它大部分戰(zhàn)略就是從用戶的需求來驅(qū)動的。一步一步的改進，不斷的迭代，解決用戶所有的痛點。
比如之前的諾基亞就是用戶驅(qū)動型戰(zhàn)略，因為一開始觸摸鍵不好，所以想著怎么樣讓觸摸鍵更好，而不是去想著做全屏全觸摸。
第二種叫愿景型戰(zhàn)略驅(qū)動。阿里云是2007年才決定上的，2009年淘寶就1000億，2007、2008年也就400億、600億多，就這么點規(guī)模，不需要云計算，扛得住。所以并不是說，今天淘寶有用戶痛點，才上的云計算。
阿里云的布局，不是客戶需求推動，是愿景。那么愿景怎么來？是想到了以后的格局應該是什么樣子，我倒推回去。所以這種戰(zhàn)略方法是后天驅(qū)動明天，明天再驅(qū)動今天，而第一種用戶驅(qū)動型戰(zhàn)略是從昨天到今天到明天。
第三種叫增長驅(qū)動型戰(zhàn)略。比如我定了一個目標，三年翻三翻。那我再去考慮接下去三年怎么去增長，怎么去填滿實現(xiàn)這個目標。
相對這三種戰(zhàn)略效率，我最不喜歡增長型驅(qū)動戰(zhàn)略，因為這個容易把自己限定住。而且為了翻三翻去找到了戰(zhàn)略不一定是對用戶、對這個行業(yè)有用。所以最終，也可能解決不了增長問題。
三種戰(zhàn)略效率，看上去實用最高的是增長驅(qū)動型戰(zhàn)略。但實際上往往有了這個增長目標，定的戰(zhàn)略是實現(xiàn)不了這個目標的。
大公司為什么做不了創(chuàng)新？
第一，讓誰去做創(chuàng)新，都是領導指派式?！拔艺夷阏勗?，要去做創(chuàng)新”。我們各位創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，從來沒有人找你談話的，肯定都是自己覺得不錯，才去創(chuàng)業(yè)的。所以領導任命的創(chuàng)新肯定失敗。
第二，提供給他什么樣的環(huán)境？富一代創(chuàng)業(yè)，搞得舒舒服服的，肯定不行。
大概5、6年前，我跟李開復老師對話過。我真的不認為馬總創(chuàng)業(yè)是能夠在孵化器里出來的。全世界沒有特別偉大的公司，是從創(chuàng)業(yè)孵化器和創(chuàng)業(yè)園區(qū)走出來的。那就是飼養(yǎng)場養(yǎng)著一群小綿羊、小豬，我們要野豬，創(chuàng)業(yè)一定是野生的，怎么可以被圈養(yǎng)。
當時很多理論說：我們把服務搞好，讓做產(chǎn)品的人專注做產(chǎn)品、做基礎，為什么讓這些人去搞工商注冊去做稅務的？他們應該把時間花在技術產(chǎn)品上。
然而正因為這樣讓他們變得沒有生存能力。一個好的創(chuàng)業(yè)者，哪怕是技術出身，也應該知道工商的門開在哪，也應該去稅務局，也應該去跟房東“吵架”，因為這就是野生能力。
開復老師的創(chuàng)新工場到現(xiàn)在，那么多年一家IPO的公司都沒有，很多是被收購的。圈養(yǎng)的動物一定是被收購掉的，像豬、羊，日子挺好過的。有人收養(yǎng)我，哪怕以后宰了我也行，日子很舒服。當然中國也需要很多孵化出來的公司被大公司收購。
創(chuàng)新，你要給他一個野生環(huán)境。哪怕你公司已經(jīng)不像一個野生環(huán)境了，你也要還原成野生環(huán)境。
比如，用創(chuàng)投的思路，把自己當VC，投幾百萬，然后讓團隊也出點錢。不僅你風險小，團隊回報也高。不然一個創(chuàng)新產(chǎn)品做出來，你能獎多少？公司的一點期權？
好的創(chuàng)新，一定是用創(chuàng)業(yè)的環(huán)境+創(chuàng)投的模式來做到的。但這段話，還是想講給大公司聽。
再給創(chuàng)業(yè)者提個醒。第一點有人說，人傻錢多。不是因為人傻錢多，是因為錢多了，人變傻，融資融到太多錢，你會變傻，整天就想用錢去解決問題，一開始不用花錢的方法都不用了。
第二點，先加人，后加錢；先升級團隊，再升級融資層次。我基本上3個月跟程維聊一次。每次到他公司，老阿里的人越來越少。他真的是每一輪，團隊上來先。我們嘉御基金也是，每次加錢前先加人。
第三句話，不管融到多少錢，即便幾千萬美金，也要找個理財?shù)娜耍哑渲械?0-80%鎖死。這個錢打“硬仗”的時候用的，是急需的時候用的。
阿里巴巴B2B上市融了17億美金，馬總只允許我們動用4億美金。13億美金找個地方“藏”起來。17億美金對現(xiàn)在來說都不是小錢，那時候絕對算大錢。那時候我就動用了4億美金，支持淘寶，支持支付寶，支持阿里云.....用4億美金做很多事。馬總說，出去融的時候，覺得融到12、13億就不錯了。所以后來跟我說，“衛(wèi)哲我們多融的我們不能把它當成多融的。其實12、3億我們也認為不能全部拿來做計劃”。所以當時就說，不管融到多少錢，就花4億，就當剩下的沒有。
所以想給大家提個意見，每次融錢，能融多點肯定融多點，打仗需要。但是融完以后就當沒有融到，藏起來?？吹搅四阈睦飼W，安全感起來了。想著還能燒很多年，還能干這么多事，能上這么多產(chǎn)品。但是往往錢多，人傻，速死。
神策數(shù)據(jù) 桑文鋒：生產(chǎn)力和效率什么關系？
衛(wèi)哲：
有個用應用智能做人工培訓的公司，英語流利說。
他有句話說的特別好：絕大部分目前的互聯(lián)網(wǎng)公司，在很多領域包括教育領域，是改變生產(chǎn)關系的。改變了生產(chǎn)關系，就是交易方法發(fā)生了改變。
他覺得，他的夢想是要改變生產(chǎn)力。他覺得教英語用人教都是成本，應該用機器教。機器教英語是革命性的，肯定比人要教的好。
很多英語教育公司，他們解決的是生產(chǎn)關系：讓一些海外的閑置資產(chǎn)，來教中國人英語。就是我前面說的，閑置資產(chǎn)利用。這個叫解決了生產(chǎn)關系，也不錯。
如果能用技術使生產(chǎn)力大幅提升。比如用語音識別加人工智能，來教一般小孩的英語，或者成人口試、雅思。如果能解決得好，這就是更革命性的東西。
那就不是說效率的問題了，把這個行業(yè)顛覆掉了。5萬美金以下的崗位基本上會被人工智能取代。如果你生產(chǎn)力能取得這樣的突破的話，我之前講的效率，都不是特別重要了。
鄉(xiāng)伴 朱勝萱： 剛剛講的三種戰(zhàn)略方法中，愿景型戰(zhàn)略中愿景的可能性是怎樣判斷的？
衛(wèi)哲：
愿景，要從使命導入。
使命是什么？比如當初阿里巴巴喊得出來說：讓天下沒有難做的生意。使命基本上是喊的出來這輩子實現(xiàn)不了的。天下怎么可能沒有難做的生意，這是方向性的東西。
愿景的意思是，在使命實現(xiàn)的過程中，找到了一個里程碑。愿景是要實現(xiàn)的。愿景你可以用10年左右的時間去實現(xiàn)它。所以當時阿里說讓天下沒有難做的生意，就是做了分解。
什么叫讓天下沒有難做的生意？中小企業(yè)做生意，做不起來。中小企業(yè)為什么難？很多人以為是沒有規(guī)模，其實是沒有計劃。當你把他的需求往上拼起來，會顯得很無序。所以不僅要有規(guī)模，也要有計劃。我們當時考慮得就是，怎么把中小規(guī)模聚起來，怎么把他的計劃做得強一點。
然后得到的一個概念叫：能不能讓中小企業(yè)，無限接近大企業(yè)。包括它的服務，和價格和待遇。
其實和互聯(lián)網(wǎng)一個更大的思想是一樣的。2C我們有一句話：什么是好的互聯(lián)網(wǎng)？就是讓屌絲享受VIP待遇。所以2C的互聯(lián)網(wǎng)的使命是，我要讓屌絲去享受VIP的待遇，甚至超越VIP的待遇。
那愿景就很簡單了，定義一下什么叫VIP的待遇，一步步往后排下去就好。愿景型戰(zhàn)略里的愿景驅(qū)動，首先你要知道這個愿景長啥樣。
愿景有兩種，一種是完全硬生生創(chuàng)造出來的。喬布斯為什么偉大？因為這個品目是想象不出來的，不是去對照某樣東西，而是硬生生創(chuàng)造出來的。
另一種，也是大部分的愿景。比如特別是我們互聯(lián)網(wǎng)去改變2B2C行業(yè)的，你大概可以想象出這么一句話：2C的，讓屌絲享受VIP的待遇。就像Airbnb，和分享出行。以前一輛奔馳去機場比如說要500，是VIP的待遇，要提前7天訂?，F(xiàn)在我去趟機場，100元也能坐奔馳，屌絲也比較能夠享受VIP的待遇。
