過去三十年，我國快消品流通渠道經(jīng)歷了一次爆發(fā)式增長。1980年左右，各省的商品流通渠道以國營糖酒批發(fā)公司為主，銷售規(guī)模在一百萬左右。發(fā)展至1998年，由批發(fā)市場、各級經(jīng)銷商以及品牌代理商組建的分銷網(wǎng)絡(luò)逐漸成型。舉例來說，僅娃哈哈品牌就在31個(gè)省份擁有1000多家省級代理商，當(dāng)時(shí)一家武漢總代理可以做到稅后5000萬的年度銷售額。
但當(dāng)深度分銷模式運(yùn)行至今，各級經(jīng)銷商乃至品牌商獲得的利潤卻大幅下跌。據(jù)最新財(cái)報(bào)顯示，康師傅2016年上半年報(bào)收凈利潤0.9億美元，同比下降66%。一家康師傅市級代理商的利潤率不到4%，與二十年前某市級批發(fā)商60%的利潤空間相比，早已不可同日而語。
萎縮的渠道利潤無法支撐現(xiàn)有的分銷網(wǎng)絡(luò)。首先，來自電商與第三方物流平臺的沖擊使經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、批發(fā)商以及商品零售終端間，因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ和區(qū)域壟斷而形成的壁壘被攻破，原有的渠道結(jié)構(gòu)難以為繼。據(jù)財(cái)新數(shù)據(jù)顯示，截止2015年年底，康師傅經(jīng)銷商減少了6742家。
其次，受消費(fèi)升級、行業(yè)式微以及競爭加劇等影響，品牌商創(chuàng)造的利潤率持續(xù)下降，能夠?yàn)橹虚g環(huán)節(jié)提供的價(jià)格差大幅縮水。尤其是當(dāng)零售商逐漸傾向于商品直采以及自有品牌開發(fā)，無疑架空了部分經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。
同時(shí)，較為臃腫的分銷網(wǎng)絡(luò)促使品牌商、經(jīng)銷商以及零售商各自為政，一方面是渠道間層層加價(jià)，另一方面又是各環(huán)節(jié)為規(guī)避庫存積壓，導(dǎo)致新品難以推向市場，在無形中降低了商品性價(jià)比。
為此，快消品渠道變革成為必然，以個(gè)體經(jīng)營者為主體的批發(fā)市場首先被顛覆。他們的經(jīng)營體量相對較小，強(qiáng)調(diào)商品價(jià)格，這使得注重品質(zhì)的一、二線品牌商、生產(chǎn)商逐漸與其剝離。此前從批發(fā)市場進(jìn)貨的小型零售終端，也逐漸被B2B企業(yè)整合。
接下來則是趨向扁平化的各級供應(yīng)商。縱向來看體現(xiàn)為某品牌商為壓縮分銷結(jié)構(gòu)，將一個(gè)省份的710個(gè)經(jīng)銷商收縮為130個(gè)。橫向來看則表現(xiàn)為各大經(jīng)銷商間的整合并購。例如在2015年并購了20多家經(jīng)銷商的深圳怡亞通。
在此過程中，以京東新通路、阿里巴巴1688零售通為代表的B2B平臺隨時(shí)籌劃著取代經(jīng)銷商。但受到大體量供貨不穩(wěn)定以及缺乏服務(wù)性等因素影響，目前尚未出現(xiàn)受到業(yè)界公認(rèn)的B2B龍頭企業(yè)。業(yè)內(nèi)有觀點(diǎn)認(rèn)為，“B2B企業(yè)的核心競爭力不在于商品品類的豐富度，而是強(qiáng)大的物流及供應(yīng)鏈整合能力。”
《第三只眼看零售》認(rèn)為，商品流通渠道必然會經(jīng)歷由網(wǎng)絡(luò)狀分布到扁平化運(yùn)營，再發(fā)展至巨頭割據(jù)的變革過程。目前來看，以物流和供應(yīng)鏈取勝的B2B龍頭企業(yè)，向服務(wù)型和平臺型轉(zhuǎn)化的經(jīng)銷商，以及從生產(chǎn)源頭整合商品渠道的廠商或許將成為參與角逐的主要勢力。
主力商品增長乏力，推出新品卻難以存活，是統(tǒng)一、康師傅等快消品牌近年來業(yè)績下滑的重要原因。以飲料行業(yè)為例，據(jù)中國報(bào)告大廳發(fā)布的《2016年中國飲料市場現(xiàn)狀》顯示，當(dāng)前飲料行業(yè)的新品存貨率僅為5%?！兜谌谎劭戳闶邸反致越y(tǒng)計(jì)后發(fā)現(xiàn)，統(tǒng)一集團(tuán)近兩年共推出了22款新品，能夠創(chuàng)造利潤的新品只有兩個(gè)。
一位從事零售業(yè)二十余年的批發(fā)商告訴《第三只眼看零售》，“主要是因?yàn)橥菩缕诽y，分銷商不愿意冒庫存積壓的風(fēng)險(xiǎn)。導(dǎo)致原本為了幫助品牌商降低風(fēng)險(xiǎn)，迅速鋪貨而設(shè)置的分銷制度，現(xiàn)在成了商品升級的一頭攔路虎?！?/p>
在快消品行業(yè)中，商品渠道一般是指：由經(jīng)銷商、批發(fā)商以及批發(fā)市場等環(huán)節(jié)組成的流通渠道；以大賣場、標(biāo)超為主體的KA（重點(diǎn)客戶）渠道；類似于醫(yī)院、火車站、酒店等特通渠道；以及“夫妻老婆店”等幾種類型。
其中流通渠道對商品價(jià)格最為敏感。他們不看重商品的單箱利潤，而是通過薄利多銷來實(shí)現(xiàn)總體利潤的最大化，因而對廠家的忠誠度相對較低。例如同時(shí)代理多個(gè)品牌，且哪里有利潤就往哪里倒，以至于被一些業(yè)內(nèi)人士戲稱為“墻頭草”。
為此，以批發(fā)市場為代表的流通渠道最先被顛覆。因?yàn)閮r(jià)格優(yōu)勢被吸引的個(gè)體經(jīng)營者，必然會投向價(jià)格優(yōu)勢更明顯的B2B平臺。
同時(shí)，一些強(qiáng)調(diào)商品品質(zhì)的一、二線品牌商，也在剝離批發(fā)市場訂單。“今年來自個(gè)體經(jīng)營者的訂單量同比下降了40%左右，來自商超的直采訂單增幅顯著?！睂幉▎⒏｝埿瑯I(yè)總經(jīng)理林平說。
“快消品類在分離流通渠道上的反應(yīng)稍慢，他們有自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，控制力相對較強(qiáng)”。舉例來說，娃哈哈曾經(jīng)建立了由總部、各省分公司、特約一級經(jīng)銷商、特約二級經(jīng)銷商、二級批發(fā)商、三級批發(fā)商延伸至各類型零售終端的聯(lián)銷體。
娃哈哈的一級批發(fā)商，必須先為總部打進(jìn)年銷售額10%的預(yù)付款。訂單生成之后每月需要分兩次補(bǔ)足尾款。同時(shí)，娃哈哈規(guī)定銷貨指標(biāo)，實(shí)施年終返利，完不成任務(wù)的經(jīng)銷商將會被動態(tài)淘汰。這一做法促使當(dāng)時(shí)擁有資金實(shí)力，市場開拓能力的經(jīng)銷商被娃哈哈收歸麾下，從而實(shí)現(xiàn)快速分銷。
但現(xiàn)在看來，略顯臃腫的分銷體系一方面使得商品溢價(jià)虛高，另一方面也讓各級經(jīng)銷商處境艱難。某從事康師傅方便面KA渠道銷售的經(jīng)銷商為《第三只眼看零售》算了一筆賬，一箱24包的康師傅袋裝面，廠家拿貨價(jià)在46.5元到47.5元之間，折算下來每包1.98元，商超賣場終端銷售價(jià)為2.5元/包，經(jīng)銷商能夠拿到的利潤率只有3%至4%左右。
“深度分銷模式能存在30年之久，資金、庫存以及業(yè)務(wù)推廣團(tuán)隊(duì)等因素是其核心痛點(diǎn)。比如說廠商需要經(jīng)銷商先打款后生產(chǎn)，而超市采購卻需要賬期，這中間產(chǎn)生的矛盾，在過去只有分銷體系能夠解決?！辟Y深零售專家鮑躍忠分析稱。
這一屏障隨著電商、第三方物流平臺的發(fā)展被逐漸打破。例如近年來崛起的B2B平臺，大多以輕資產(chǎn)運(yùn)營的模式來整合線下超過650萬的小型零售終端。他們既能幫助生產(chǎn)商解決資源空置的問題，又能夠?yàn)榱闶劢K端拿到更具性價(jià)比的商品價(jià)格。而不少大型零售企業(yè)試水的供應(yīng)鏈金融服務(wù)也為渠道變革解決了資金問題。
《第三只眼看零售》了解到，人口規(guī)模在80萬左右的山東某縣級市場，當(dāng)?shù)厣藤Q(mào)公司可以統(tǒng)計(jì)的配送車輛有240輛之多，一位B2B平臺負(fù)責(zé)人測算后表示，按照這些車輛日均銷售的商品數(shù)，基本上50輛車就可以滿足配送需求，這意味著80%左右的配送資源被空置。
而B2B平臺可以壓縮流通環(huán)節(jié)，使品牌商通過線上訂貨，跨過分銷體系直接到達(dá)零售終端，從而減少搬運(yùn)次數(shù)，使得渠道扁平化，大幅提升商品物流效率。
“在傳統(tǒng)分銷模式中，商品平均要被搬運(yùn)5次到10次，算上渠道分銷的利潤，最多可以達(dá)到30%以上的附加成本?！毙陆?jīng)銷創(chuàng)始人趙波分析稱，“試想一下，如果B2B平臺能夠提供比供貨商還低30%的進(jìn)貨價(jià)格，你覺得個(gè)體零售商會從哪里拿貨？”
但B2B模式并未被生產(chǎn)商與零售商全盤接受，據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國快消品流通領(lǐng)域仍然以線下渠道為主體，占到社會消費(fèi)品零售總額的85%以上，而線上渠道只有15%左右。
這一方面是因?yàn)锽2B企業(yè)主要覆蓋以夫妻老婆店為代表的小型零售終端，大中型連鎖零售商不是十分買賬。“就拿消費(fèi)頻次略低的商品來說，大部分零售企業(yè)具有統(tǒng)倉統(tǒng)配的能力，例如大潤發(fā)的倉儲體系，我們發(fā)貨至總倉，他們就可以自行完成上貨等環(huán)節(jié)。”林平告訴《第三只眼看零售》。
而在快消品品類中，B2B企業(yè)的商品優(yōu)勢并不顯著。一般來說面臨兩個(gè)問題，一是在新品推銷、價(jià)格管理、不良品調(diào)換以及陳列協(xié)議執(zhí)行等經(jīng)銷商提供的服務(wù)環(huán)節(jié)，B2B企業(yè)的專業(yè)性以及覆蓋面有限。二是部分B2B企業(yè)存在不能和生產(chǎn)商直接對接，無法保證大規(guī)模供貨的穩(wěn)定性。
可以說，零售商的體量差異，是影響渠道變革的重要因素?！兜谌谎劭戳闶邸范喾讲稍L后發(fā)現(xiàn)，大型連鎖零售商傾向于傳統(tǒng)的分銷渠道，但二、三線城市零售商近年來與生廠商直接對接的趨勢更為明顯。而夫妻老婆店、小微型零售企業(yè)則會在B2B企業(yè)、線上訂貨平臺甚至是利用淘寶“雙十一”等多種平臺中隨機(jī)選擇更具價(jià)格優(yōu)勢的進(jìn)貨渠道。
