2017年4月21日，由商業(yè)觀察家主辦的2017快消品B2B＋便利店大會在上海浦西洲際酒店成功舉辦。
政府官員、經(jīng)濟專家、行業(yè)協(xié)會、便利店企業(yè)、商超企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)B2B公司、快消品牌企業(yè)、資本、經(jīng)銷商等超過300+嘉賓從全國各地相聚上海，共同圍繞“合作探尋供應(yīng)鏈效率提升”，深入探討快消品B2B業(yè)務(wù)模式與連鎖便利店業(yè)務(wù)如何融合發(fā)展等話題。
去年底，國務(wù)院為推動零售業(yè)的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型專門下發(fā)了文件，最近商務(wù)部又召開了推動供給側(cè)改革，促進和擴大消費的專題會議。商務(wù)部還會同民政部、國土資源部、城鄉(xiāng)建設(shè)部門出臺了推進電子商務(wù)進社區(qū)，促進居民便利消費的意見。主要主管部門也陸續(xù)出臺了一些政策措施。
其目的是強調(diào)在新的形勢下，零售企業(yè)要加強供給側(cè)的結(jié)構(gòu)性改革，以體制機制的改革創(chuàng)新來發(fā)展，以信息技術(shù)應(yīng)用激發(fā)轉(zhuǎn)型的新動能。推動傳統(tǒng)零售企業(yè)由單純的銷售產(chǎn)品向引導(dǎo)生產(chǎn)和創(chuàng)新生活方式轉(zhuǎn)變，由粗放式的發(fā)展向注重品質(zhì)、質(zhì)量、效力轉(zhuǎn)變，由分散獨立的競爭主體向融合協(xié)同的新生態(tài)轉(zhuǎn)變，這個和我們今天的會議密切相關(guān)的。進一步降低運營成本提高流通效率和服務(wù)水平。
簡要介紹一下商務(wù)部，特別是國務(wù)院等相關(guān)部門，近期有關(guān)零售業(yè)的政策措施：
一是要加快商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的調(diào)整，支持和引導(dǎo)龍頭企業(yè)拓展網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)化布局，支持企業(yè)利用資本品牌和技術(shù)優(yōu)勢由一二線城市向三四線城市延伸和下沉。由東部地區(qū)向中西部地區(qū)轉(zhuǎn)移，形成競爭優(yōu)勢培育新的增長點。
二是加快業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，重點支持社區(qū)商業(yè)便利店的發(fā)展，推動連鎖化、品牌化的企業(yè)加入社區(qū)，設(shè)立便利店。實際上包括整合原來社區(qū)的網(wǎng)點、夫妻店、社區(qū)超市等等。加強與電商、物流、金融、電信、市政等方面的對接，發(fā)揮終端網(wǎng)點的優(yōu)勢。拓展便民的增值服務(wù)，打造一刻鐘的便民生活圈。所以現(xiàn)在的便民網(wǎng)點是快捷經(jīng)營，不僅是跨業(yè)態(tài)，而且應(yīng)該是跨行業(yè)。另外應(yīng)該成為居民的綜合服務(wù)站，不僅是銷售商品，還應(yīng)該能夠提供服務(wù)。
三是要引導(dǎo)企業(yè)在供給側(cè)改革，調(diào)整和優(yōu)化商品品類，兼顧低收入消費群體的同時，適應(yīng)中高端消費群體的需求，增加文化、時尚、智能、健康、綠色商品的銷售。所以今年商務(wù)部準備在全國推動一批供應(yīng)鏈示范企業(yè)。
四是創(chuàng)新發(fā)展模式，強化供應(yīng)鏈的管理，要支持多種模式，共享和開發(fā)數(shù)據(jù)資源，提高供應(yīng)鏈的管控能力，運營的協(xié)同能力。
五是鼓勵連鎖經(jīng)營創(chuàng)新發(fā)展，這方面鼓勵特許經(jīng)營向多行業(yè)、多業(yè)態(tài)的拓展。還要引導(dǎo)發(fā)展資源連鎖，支持龍頭企業(yè)建立集中采購的分銷平臺，整合采購、配送和服務(wù)的資源，帶動中小企業(yè)降本增效。今天的會議我們就是一種資源連鎖，怎么通過互聯(lián)網(wǎng)的方式讓我們的供應(yīng)變的更加有效。
六是鼓勵線上線下企業(yè)融合發(fā)展，包括通過戰(zhàn)略合作、交叉持股、并購重組等方式，還有運用我們資本市場的模式，多種形式來發(fā)展新型的市場主體。
政府方面應(yīng)該著力優(yōu)化發(fā)展的環(huán)境，推進簡政放權(quán)。在市場監(jiān)管方面，要加強事中、事后的監(jiān)管、信用監(jiān)管，加快構(gòu)建生產(chǎn)與流通領(lǐng)域協(xié)同，部門聯(lián)動，跨區(qū)域協(xié)同，線上線下一體的監(jiān)管體系。嚴厲打擊假冒偽劣，侵犯知識產(chǎn)權(quán)和違法欺詐等違法行為?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展包括線上線下的融合互動，對于政府的監(jiān)管方式、手段、理念都提出了挑戰(zhàn)。
大概幾年前就有很多人問，在2014年羅森提出2025年要開一萬家店，很多人說一萬家店能開得出嗎？
2004年的時候羅森總共才500家店，2017年3月31日是1030家店。但是我們來看一下從1996年進入到目前為止，我們大概從2014年到去年年底翻了一番，三年時間翻三倍，銷售額我們連續(xù)保持30%以上的增長，門店數(shù)也包括30%以上的增長。因此，還有5年的時間做到一萬家門店，應(yīng)該說也并不是一個不可得到的數(shù)字。
但是面對現(xiàn)在快消品B2B加便利店的時代，羅森應(yīng)該怎么走？
我們應(yīng)該繼續(xù)堅持特許加盟，特別是緊密加盟為主。連鎖我把它拆開，一個是連的上，第二個是鎖得住?，F(xiàn)在所有人都在連的上做了很多文章，但是我們21年做下來的感悟是，鎖得住更重要。2013年底我擔(dān)任上海羅森總經(jīng)理的時候，我們有279家店，但是我用了差不多一年多的時間關(guān)了一百多家店，因為連起來了但是沒鎖好，所以這是一個大的問題。
未來羅森進一步考慮是在“連得上”基礎(chǔ)上，“鎖得住”更關(guān)鍵。因為很多人問，嬰兒用品好賺錢還是女性用品好賺錢，很多人選擇嬰兒用品。但這是錯的。因為嬰兒用品投入很大，而婦女用品可能用上的是幾十年，所以從世界上很少有嬰兒用品做大的企業(yè)，開擴成本永遠是最大的。
這些年以上海羅森為例，我們一直保持著15%以上的增長。因為這兩年我們會發(fā)現(xiàn)人工的增長和房租的增長如果你不能讓他們的銷售全年8%以上增長，老板都是虧本的，減收就會去做壞事，你就鎖不住。
我一直講便利店是一個自行車，自行車是前輪和貨輪，前輪大后輪小比較穩(wěn)。前輪是什么？網(wǎng)站拓展和維護能力。不僅有拓展還有維護就是鎖得住，第二個是市場營銷能力，第三個是公關(guān)能力，第四個是供應(yīng)商的拓展能力。
但是這只是前輪，后輪就是商品的策劃能力，門店日常管理運營能力，內(nèi)部精細化管理能力、系統(tǒng)能力。很多外資企業(yè)進入中國做便利店為什么沒做好？前輪出問題了，因為沒有本土化。但是反過來說很多國內(nèi)企業(yè)店鋪數(shù)開得很多，但是最后業(yè)績上不去是后輪出了問題。
我一直講模式很容易，我可以去花錢買人，我可以去花錢挖人，我可以去和別人合作，但是你自己的內(nèi)涵是什么？你自己的核心產(chǎn)品是什么？這是你必須要去考慮的。我們從這幾年甜品上面一直在加大力度，我們不斷的在出新的商品，這些商品的毛利率也很高，才能夠把這塊做好。模式創(chuàng)新中間羅森做了哪些呢？
第一個是直營轉(zhuǎn)委托的加速，現(xiàn)在行業(yè)當(dāng)中有不規(guī)范、挖墻角，那怎么辦，對于好的地段先直營后委托，委托里面又包括內(nèi)委托和外委托，讓一些沒有創(chuàng)業(yè)過年輕人做外委托也是一種模式。
第二個是甜品的羅森，甜品我們發(fā)展的非?？?，2014年我們主打了24小時烘焙店，你們的面包怎么做，怎么跟馬路上的商品做差異化，我們甜品的增長是兩位數(shù)增長。2015年做了拉面館。2016年我們發(fā)現(xiàn)年輕人愛吃串燒，但是隨著上海城市整頓，馬路串燒攤越來越少，所以我們搞了全天侯的串燒房，我們?nèi)ツ旮澳瓯?，增長是200%。今年又加了一個冷柜，10度以下，7度以下，5度以下這幾個溫帶怎么做好，這是我們今年在強化的部分。
所以羅森如何實現(xiàn)萬店？兩個輪子，兩個柱子。兩個輪子平衡發(fā)展，兩根柱子產(chǎn)品創(chuàng)新和內(nèi)心的創(chuàng)新是我們要去做的。
家樂福進入中國以來已經(jīng)有20周年了。我們是從大賣場開始的?，F(xiàn)在為什么忽然想著要轉(zhuǎn)型來做小的業(yè)態(tài)，以及來做網(wǎng)上商城呢？最終都是由消費者來決定的。在全世界的范圍之內(nèi)，家樂福都是一個多種業(yè)態(tài)的結(jié)合，有大賣場、中型賣場，還有小型賣場，比如小型的家樂福。
Easy家樂福并不是一個簡單的超市，或者是一個簡單的便利店，而是一個超出便利店以外的小型的便利超市、社區(qū)店。比如easy家樂福有生鮮，有可供選擇的日化商品，能讓消費者有在便利店里享受不到的商品。現(xiàn)在在上海的市中心，大概有27家店。在5月份大概可以達到30家店。
easy的目的是讓消費者享受到他一天當(dāng)中所需的各種食材。easy跟大賣場有一些不同的點：消費者來享用的產(chǎn)品都是即時類的產(chǎn)品。另外是要幫顧客節(jié)省時間。
便利店里提供上門店取包裹的服務(wù)。在店里，提供多種支付方式，手機支付已經(jīng)超過了50%。easy跟網(wǎng)上商城也是有聯(lián)系的。
在管理便利店的流程程序上面，easy跟大超市完全不一樣。
easy店面面積在150平米到300平米之間，大概有4000多個品項，對于物流服務(wù)和門店的訂單系統(tǒng)是一個很高的挑戰(zhàn)。目標消費客群的選擇是比較有活力的年輕人。（有家庭的客戶或者是年長的客戶，可以到大型超市去購物。）通過4000個品項來滿足大多數(shù)消費者的需求?，F(xiàn)在在上海暫時通過4000個品項滿足80%消費者的需求。
產(chǎn)品的選擇上也跟大型超市不一樣：easy的強項是在即食食品和小型產(chǎn)品。在產(chǎn)品的包裝上以“小而精”，而不是大超市里的“大包裝”。目的是讓消費者來選擇，他到底需要馬上便利的購買還是有很多的選擇。
在做便利店系統(tǒng)之前，家樂福在中國已經(jīng)有了六個大倉，這些大倉對于便利店起到了非常重要的作用。
家樂福在中國在上海剛開始做easy，暫時還沒有加盟的想法，但是也不能說以后沒有這個想法。中國是一個很大的國家，以后希望easy在各個地方遍地開花。
步步高B2B事業(yè)部成立于2014年8月，分為海龍分銷、iBBG平臺及匯米巴便利三大核心板塊。致力于為上下游客戶打造一站式的分銷與零售解決方案平臺。通過升級品牌供應(yīng)鏈，搭建全球商品資源鏈，聯(lián)合線上服務(wù)資源，全方位滲透于零售終端，實現(xiàn)線上線下融合的智慧型新零售模式。目前主要服務(wù)湖南地區(qū)，擁有超1.5萬家客戶。
海龍分銷：擁有超過12年的分區(qū)代理權(quán)，主要服務(wù)于超市與大賣場，目前已代理了80多個國內(nèi)外知名品牌。
iBBG平臺：核心打造開放式與自主經(jīng)營相結(jié)合的綜合性平臺，為B端與b端創(chuàng)造更高效的供應(yīng)鏈資源鏈接服務(wù)價值，目前已與百余家知名國內(nèi)外品牌廠家達成合作，服務(wù)于湖南各地級市過萬家便利零售終端。
匯米巴便利：自主便利品牌，主要服務(wù)于便利c端，2011年成立，去年下半年開放了加盟，區(qū)別于傳統(tǒng)便利店，匯米巴著力于便利店配套與服務(wù)能力建設(shè)，搭建新一代社區(qū)便利店服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，打造智慧社區(qū)新型入口。
我們現(xiàn)在正在做什么？通過兩年多的積累，與中小便利店的互動合作。
我們認為中小型超市、便利店目前主要有五方面的“強需求”：商品價格與利潤、商品質(zhì)量保障、運營服務(wù)支持、拆零分揀與配送時效、售后服務(wù)。
區(qū)域零售商發(fā)力B2B的機會點，是在區(qū)域有比較強大的供應(yīng)鏈與差異化資源，包括與品牌建立了良好的戰(zhàn)略合作。如何與品牌有良好的合作？我們也遇到了地方經(jīng)銷商的抵觸?！皳屫洝痹?015年、2016年上半年也是頻繁的發(fā)生?，F(xiàn)在好了，當(dāng)然這和上游、下游用了非常多的精力去維護有關(guān)。品牌現(xiàn)在與我們的合作越來越彈性了，也越來越好，趨勢是很好的。
隨著城市化進程不可逆轉(zhuǎn)，大量低端小店正在面臨洗牌。從去年到現(xiàn)在，我們大量的時間花在了低端城市、二三線城市，甚至更加低端城市，去和小店主在聊，我們知道他們的問題是什么？大家都知道是“低效”。但是我們發(fā)現(xiàn)小店活的不差，他不需要為房東打工，因為是自有物業(yè)，他每個月賺三五千都已經(jīng)很幸福了。
但是在未來，一定可以預(yù)見到的就是：競爭會從一線城市往三四線城市或者更加低的地方開始下沉。很多小店就會面臨很大的壓力，就像二三線城市他們原來有本地的超市，但是隨著大潤發(fā)超市的進入，這些本地超市就受到了巨大的沖擊。
今年年初的時候，我們發(fā)現(xiàn)便利店忽然變成了一個“帶引號”的風(fēng)口。但我認為，便利店行業(yè)不是像去年其他行業(yè)的風(fēng)口一樣，給到錢，踹你一腳就跟著上去了，不是這樣的。
包括今年看到很多企業(yè)自營便利店，在上海，北京開，說要花30億開一萬家店，我們都看到了。在我們看來這絕對不是一個好的方式。
首先是門店的運營基礎(chǔ)。一個互聯(lián)網(wǎng)基因或者新的團隊涉及新的零售，貿(mào)然做這樣的事情，會面臨很大的壓力。哪怕是幾十平的都會面臨這些問題。
日系便利店，已經(jīng)把所有門店管理做得非常細化，而且他們有自我品牌提高毛利率這些方式，一線的城市之下，一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)去殺入其實紅海的便利店市場，是不明智的選擇。你即使解決標品的問題，也沒有辦法短時間鮮食的問題。
最大的問題是，我們進入時間已經(jīng)晚了。無論是一二三線城市，最適合開店的地方早就被人家占了，在上海全家占了，在二三線城市可能是煙酒批發(fā)部，可能是水果店，這些好的物業(yè)被占了。如果拿一筆錢為了追求業(yè)績，或者是利潤，他必然選擇大量不是特別好的物業(yè)進行開業(yè)，未來它一定是一個大的坑。
純的B2B，我們在市場上看了很久，無論把價格降到多低，總會有人莫名其妙說：林老板這個東西誰誰誰賣1.8塊，你怎么賣1.9？其實1.9塊已經(jīng)是虧本賣。越下層的市場他們的渠道價格越混亂。
在我們看來，做整體業(yè)務(wù)一定要建立整體的運營鏈和生態(tài)鏈之上，否則我認為作為“二批”，或者地區(qū)批發(fā)商來說價值是有限的。
互聯(lián)網(wǎng)對于整個傳統(tǒng)零售產(chǎn)業(yè)的改造，有兩個關(guān)健詞：一個是接管，一個叫重構(gòu)。
從產(chǎn)業(yè)上來說，傳統(tǒng)的PC互聯(lián)網(wǎng)是對耐用消費品的“接管”。而今天移動互聯(lián)網(wǎng)是對基礎(chǔ)消費品，特別是，一個是快消品，一個是生鮮，這兩個品類的重構(gòu)。
傳統(tǒng)電商對于整個耐用消費品的改造，從服裝、3C數(shù)碼、日用百貨到家裝，非常成功。
但是，在生鮮和快消品，這兩個品類上改造得并不成功。
基礎(chǔ)消費品規(guī)模市場很大。但電商中央倉發(fā)貨的方式并不能滿足用戶隨時隨地下單的需求。
如果用中央物流配送已經(jīng)把毛利虧掉了。所以，你會發(fā)現(xiàn)天貓超市做一單虧一單，1號店做了七年之后給了沃爾瑪，最后給了京東。
第二，基礎(chǔ)消費品和耐用消費品很大的差別在哪里？耐用消費品是計劃性消費，高客單價，低頻消費，渠道忠誠度極高。但是基礎(chǔ)消費品最重要是可能隨時隨地需要下單，一定要就近配送，就近服務(wù)，隨時隨時發(fā)貨。兩類品類對應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施搭建完全有差異。
再來看傳統(tǒng)零售碰到的問題：第一，很明顯看到，今天，每天門店的來客數(shù)在下降，不僅是商場和超市，其實還包括便利店。怎么樣把流失用戶拉回來？第二，線下接觸不了互聯(lián)網(wǎng)的用戶了。第三，對于門店來說，最大的問題是知道問題在哪里，但是不知道怎么下手。
今天對于線下的零售實體來說，用戶要隨時隨地下單了，不能靠阿里、京東，靠的是什么？我在靠離客戶最近的消費場所，有大量的密集的終端網(wǎng)點。線下終端網(wǎng)點，對快消品是一個基礎(chǔ)設(shè)施，這是我們的優(yōu)勢。
快消品新零售，不是一個流量生意，最重要的還是做運營。
我相信今天便利店行業(yè)中，一定有考慮過涉足生鮮這個品類。生鮮是高頻品類，同時現(xiàn)在又是面臨著消費升級的風(fēng)口。但是另一方面，生鮮操作難度非常大的，怎么去經(jīng)營，怎么能夠有效利用門店的空間，怎么樣利用的終端的配送能夠做到半小時配送等。我相信這些問題一直很困擾。
從整個業(yè)態(tài)來說，生鮮之所以重要，是因為它是生活的必須。對于便利店來說要有生鮮才有真正的方便，才有真正的利益。這個利益首先是對消費者，接下來才是對經(jīng)營者。
在這個過程中，我們希望能夠成為各位的U盤，這個U盤就是能夠有機會我們進行業(yè)務(wù)的連通，能夠把我們的數(shù)據(jù)、經(jīng)驗、資源像一個方便的U盤一樣插入您的業(yè)務(wù)，然后能夠為給您生鮮業(yè)務(wù)發(fā)展成長助力，在這個小小的U盤里面存著就是我們的生鮮云，生鮮云是一個生鮮能力，是標準化加模塊化的支持，各個領(lǐng)域能夠以最快的方式介入到各位的業(yè)務(wù)當(dāng)中去，能夠幫助各位通過生鮮這個品類跟每個店配送半徑進行半小時配送。能夠讓這個店的坪效和能效提升，能夠讓這個店不僅僅是限有店的面積空間，擴大到我們所有的相關(guān)的消費者，無論是辦公樓的住宅區(qū)的還是其他的領(lǐng)域。
我們怎么樣提高在生鮮業(yè)務(wù)方面的成效，所謂的U盤其實包含著即插即用的概念，也包括了即用即拔的概念，如果有問題，我們拔掉也是成本很低的。
在今天做B2B的商業(yè)邏輯是什么？
第一、互聯(lián)網(wǎng)邏輯。一定要有高效率的鏈接，以互聯(lián)網(wǎng)的方式把商品的信息流、物流跟資金流打通。第二、效率成本。從工廠到門店終端整個鏈條，去中間環(huán)節(jié)，提高線下的運營效率，降低成本。如果不能去縮減環(huán)節(jié)，你只是把商品做的更加豐富，只是一個大的全品類的“二批商”。第三、能不能給整個供應(yīng)鏈上游和下游帶來價值，這是很核心的問題。第四、精細化的運營。精細化的運營會帶來品質(zhì)的提升。
我們認為，快消品B2B供應(yīng)鏈服務(wù)的機會點，主要在四方面：
第一，能不能達到一個極低的價格。第二，品類齊全。第三，交貨及時。第四，客情關(guān)系。
做B2B最核心的就是效率提升。如果你只是“二批商”，無法帶來行業(yè)的整體效率提升，將面臨原有的以夫妻店運營模式的分銷渠道的成本競爭壓力，很難盈利。所以，對于B2B的平臺來講，一定要從整個供應(yīng)鏈鏈條去“收緊”中間環(huán)節(jié)。
其次，B2B一定要能夠成為超級的代理商平臺。這樣才能帶動整個行業(yè)效率的提升，才能優(yōu)化整個供應(yīng)鏈的效率和成本，產(chǎn)生平臺的價值。
第三、資金一定要解決。因為要做品牌一級代理商，必然會涉及到墊資，怎么樣通過銀行和供應(yīng)鏈金融來進行融資解決。
第四、精細運營體系。沒有精細的運營體系沒有物流體系，沒有WMS、TMS倉儲物流體系，你會很難做，你的產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)沒有辦法保證。
快消品B2B是要做全國拓展還是區(qū)域深耕？京東有資金，有物流，有品牌資源，它能不能做全？我認為是做不全的。做生意有一個基本的原則就是“333原理”——品牌上銷售額的30%，市場份額30%，門店交貨量的30%，門店才會黏度，才會有聲譽。門店才能成為主要進貨的渠道。B2B一定是要做“區(qū)域深耕”。
坦率說，社區(qū)這個話題過去一直沒有被大家很深入的探索。總體上我們可以看到門店小型化的趨勢，特別是在專業(yè)方面變化非常大，大業(yè)態(tài)的成本，它的賬越來越算不過來?，F(xiàn)在有一個大趨勢是社區(qū)的專業(yè)連鎖，興起得非常快。
整體看如何把最傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場進行升級是我們社區(qū)商業(yè)進化的一個路線，我們可以看到在下線城市里面，消費者其實已經(jīng)開始有敏感度了。
一個是對于價格，一個是對于SKU數(shù)，都會有需求。整體我們可以看到越來越多的中間商，包括凈菜在里面的占比慢慢起來，現(xiàn)在半成品的品類起得很快。也就是說，隨著消費者自己做的時間越來越少，消費者對于半成品的需求是上升的。
生鮮超市實際上是我們特別特別看好的一個方向，也就是說，在大賣場今天我們看到這么大的SKU下面，它的單品效率是非常低的，如何在社區(qū)領(lǐng)域里面精選SKU是一個非常重要的點。這里我們看到如何讓消費者感知到你的低價，有一句話叫如何表演出你的便宜。
未來的便利店會長成什么樣？一個是餐飲的結(jié)合。餐飲是有技術(shù)含量的，餐飲其實有技術(shù)含量的，如何對餐飲進行品類標準化，包括品類研究，包括它的效率，其實餐飲是很有意思的一個方向。
第二個在美國有一個業(yè)態(tài)，加油站便利店，把加油站作為一個小型的網(wǎng)點，這里面我們可以美國專門做加油站便利店的業(yè)態(tài)，以食品現(xiàn)食為主，現(xiàn)在能夠讓人上癮的飲料賣的非常好，比如咖啡都是我們便利店利用創(chuàng)新的方向。
對于新零售，我理解的新零售其實還是一個流量的問題。因為傳統(tǒng)的人去找物，有些品類我們其實已經(jīng)沒興趣去店里拿了，像洗衣液、卷筒紙，今天我們看，是如何把這兩種結(jié)合起來的雙向流量，增加整體效率的思路。
盒馬是新零售的一個方向，但我覺得可能會有更多的演繹在新零售方面，如何通過IT技術(shù)實現(xiàn)零售效率進一步提升包括業(yè)態(tài)的變化。今天盒馬主做的五千平米到一萬平米的店型，不是新零售的定型，我相信還有新的玩法。
在整個云鳥平臺上，基于城市，現(xiàn)在14家分公司，在30個城市叫做交付服務(wù)，大平均算下來每臺車交付的票數(shù)是6.5票，整個算下來在云鳥平臺，每天會大概產(chǎn)生四萬八千票的交付，同時每臺車到了客戶倉庫平均的等候時間大約是2.6小時。當(dāng)配送員開車走在路上進行每票交付的時候，單位票平均在途的時間是0.8小時，每票交付所消耗的時間是48分鐘，這是我們?nèi)A北、華南、華中，這是我們的數(shù)據(jù)積累。
云鳥在行業(yè)上做了兩年，不斷累計，最近也在提出一些新的解決方案，基于B2B商流交付，在中國現(xiàn)在場景下提出第一款標準化的物流產(chǎn)品，自己內(nèi)部稱為“定單分裝”——眾所周知在以往B2B末端交付場景下，更多都是為大量中小型物流公司，小型車隊，或者個體司機以各種各樣非常差異化的方式進行，我們提出要通過一個一站式的解決方案，通過標準的物流產(chǎn)品為其服務(wù)，大量的內(nèi)容由此為前端客戶進行服務(wù)。
我們會做幾件事情：現(xiàn)在是把訂單進入到云鳥系統(tǒng)，我們自己的智慧引擎對所有定單進行智慧化的分布和排線，再下一步進行人工的預(yù)約，以確保每票貨物出倉之后，可以實現(xiàn)95%以上的托投，第三步通過智能配載系統(tǒng)，把每一票的貨物根據(jù)實際的配載線路裝到車里面，第四步實現(xiàn)調(diào)車，當(dāng)司機到達倉庫，按照實際系統(tǒng)生成的配車單，進行按票貨物清點攬送出倉之后，每一票貨物交付可以通過云鳥給客戶提供的鳥眼系統(tǒng)進行時時的透傳。
零售小店全國有680萬家的夫妻老婆店，微型小商鋪，他們的市場占有額近三年從55%左右降到49%，在逐步走低。但是，這個體量依然還存在。在電商大行其道的時代下面，依然占了傳統(tǒng)經(jīng)濟出貨量的半壁江山。
在我們進行市場調(diào)研的過程當(dāng)中，會發(fā)現(xiàn)其實這些小商鋪各自都有自己的經(jīng)營優(yōu)化方面的訴求。我們團隊金融屬性比較強，我們會發(fā)現(xiàn)這種各式各樣的訴求，歸根到底都還在于一個“錢”字，在解決他們的資本充足率，解決資金的周轉(zhuǎn)率，解決金融服務(wù)可得性之后，大多數(shù)的訴求可以被覆蓋掉，或者說他們面臨的經(jīng)營環(huán)境的瓶頸可以降低難度的去突破。
小店互聯(lián)網(wǎng)的程度或者是信息化的程度還非常低。我走過一些三四線城市，有的小店日營業(yè)額可以達到五千元，但是他還在用賬本，你跟他說進銷存，跟他說ERP他們都沒有這樣的觀念。
一方面，一皆通可能會用一些信息化的手段，去觸達到這些商戶。而一方面，有些數(shù)據(jù)可能不是用信息化的辦法去“撈取”到的。
數(shù)據(jù)上，光有交易支付的流水其實是很片面的。甚至于在小店當(dāng)中，它的移動支付和刷卡POS支付的比例都不一定非常高。怎么去抓取現(xiàn)金支付的數(shù)據(jù)？還有一些經(jīng)營數(shù)據(jù)，或者是收銀機上能不能下載下來的數(shù)據(jù)，我們是通過更加直觀、傳統(tǒng)的方式抓到。
比如，我們9個營業(yè)部團隊里，員工每天25家的拜訪量。拜訪原因除了拉新獲客以外，就是要和店主去聊，讓他們開始慢慢接受信息化的服務(wù)，在還沒有接收到信息化服務(wù)之前，直銷部的工作職責(zé)之一，就是通過線下來獲取數(shù)據(jù)，只有獲取數(shù)據(jù)的維度足夠多，金融產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展才足夠強。
一皆通截止到目前運營了10個月時間，除了上海以外，在全國9家城市設(shè)立了直屬團隊的營業(yè)部，業(yè)務(wù)覆蓋到全國25個城市，累計3.5萬家商戶提供服務(wù)，平臺上的交易規(guī)模已經(jīng)突破5個億。
快消品B2B其實我們是看兩個層面：
第一，快消品B2B在國外有沒有這樣的一個業(yè)態(tài)。
第二，我們要回答的問題是中國為什么需要這樣的業(yè)態(tài)，接下來走到哪里去，由誰來完成。所以我們認為在中國目前的情況下，如果夫妻店都不是便利店，其實不存在一個獨立的B2B的店了，它的價值已經(jīng)不存在了。
便利店這種業(yè)態(tài)和B2B之間的演化關(guān)系到底需要多長時間？誰來完成？我認為在目前我們的BAT也好，還是已經(jīng)取得了一些流量優(yōu)勢或者是資本優(yōu)勢的比較大機構(gòu)也好，談?wù)搫贁∑鋵嵍歼€是為時過早。未來會有很多區(qū)域性的B2B平臺會出現(xiàn)，他們做大做強之后，特別是在某些品類非常有優(yōu)勢之后，他們會把便利店的聯(lián)系建立的很強，接下來進入到改造的情況。
對于快消品B2B未來趨勢判斷：第一、會有很多人玩這個游戲（快消B2B），不是哪一家能夠玩的。第二，快消品B2B對市場的改造會先在某些品類上面取得優(yōu)勢。第三，最終的業(yè)態(tài)，快消品B2B自己會有一些品牌的便利店出現(xiàn)。
為什么短時間內(nèi)會有很多區(qū)域性公司做B2B。因為力度很重要，有力度才有效率，有效率才有毛利，如果在品類上面沒有力度，把所有的品類都做了，都做不出毛利了，哪一個供應(yīng)商都不支持你。同樣的話你在一個區(qū)域沒有密度，沒有做透，到處都有競爭對手。
其實我們對于B2B的價值理解，是看最后能創(chuàng)造多少價值，這個價值不是看你翻了多少夫妻店牌子來衡量，也不是你創(chuàng)造了多少GMV來衡量，最后還是看供應(yīng)鏈是不是產(chǎn)生一些毛利，商品是不是產(chǎn)生實際的影響，這種價值才是可以持續(xù)的價值。
剛才提到一個很有意思的議題，看美國有沒有類似的業(yè)態(tài)，我們不妨看一下Costco，今天Costco可能有三個點的利潤完全來自于自由品牌的貢獻，如果Costco沒有自由品牌，它今天也是一個B2B的公司，因此，它完全是靠商品供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，建立了今天的壁壘。
我們覺得今天零售的鏈條很長，在C端有鏈條，中間有鏈條，后面物流有鏈條，IT系統(tǒng)等，其實每一個環(huán)節(jié)都有產(chǎn)生巨頭的機會。我們今天看B2B的環(huán)節(jié)不能狹隘地把線下搬到線上，而是在很長的鏈條里面我們怎么樣提升。
尤其是在一些核心商品上，能夠在上游做的多深？比如說百果園可能已經(jīng)很深入地參與到上游的管理，可能一些核心的品類在其他的零售商場買不到，這個是很核心的，也是能反應(yīng)在毛利上的。
門店如何把流量做到最大化，過去，可能開一百個門店只有十萬客流，現(xiàn)在如何利用線上的流量在一個更偏僻的地方，用一個更小的店吸引更多的流量，做更高利潤的零售。零售更多的是每一個環(huán)節(jié)都能夠拿下。
我在紅杉資本大概十年時間，我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)階段看每一個模式的差別，并不會導(dǎo)致某個公司的失敗，哪一個公司最后真正成為最好的，還是它的組織形態(tài)和別人有不一樣的地方，而不是具體模式不一樣。零售B2B，我覺得創(chuàng)業(yè)者需要創(chuàng)造一個能夠激發(fā)價值的組織形態(tài)，而不僅僅光是技術(shù)的層面。
今天這個話題是快消品B2B和便利店，這兩個有一點相關(guān)性，比如現(xiàn)在出現(xiàn)了一些商業(yè)模式就是給便利店或者是夫妻店老婆店供貨的批發(fā)模式，像湖南的芙蓉興盛，東莞的美宜家，包括現(xiàn)在京東想要做的也是給夫妻店老婆店進行供貨。但是大家知道夫妻店老婆店這種商業(yè)模式，在發(fā)達國家，尤其是亞洲的發(fā)達國家，最終演變成便利店的模式。
而便利店市場集中度非常高，比如日本，7-11市場份額占比50%。當(dāng)一個個體的便利店達到如此大規(guī)模的時候，背后的供應(yīng)鏈都是自己做的，包括加工廠、物流等，這些東西最后它都是非常大公司自己備的一套后臺操作系統(tǒng)，這等于繞過了傳統(tǒng)的批發(fā)商，它的上游大概是兩千到三千個供貨商，下游就是便利店。
便利店和夫妻老婆店有一些差別，原因在于便利店的坪效特別高，便利店是跟所有的零售模式去競爭，甚至和隔壁的餐飲、隔壁的洗衣店競爭。
夫妻店老婆店在未來，超過50%的銷售額并不是我們所謂的傳統(tǒng)飲料，而是中飯、晚飯這些，是夫妻店老婆店未來要去做的。夫妻店老婆店評價非常高，但是成本也很高，因此，當(dāng)今誰能夠把坪效做的更高這是重點之一，誰能夠解決這個問題，肯定是未來的贏家。
互聯(lián)網(wǎng)從技術(shù)上來講，中國并不是占明顯優(yōu)勢，美國比中國發(fā)達。中國電商發(fā)展這么快很大一部分原因并不是因為互聯(lián)網(wǎng)，而是因為物流成本，當(dāng)物流成本太高，網(wǎng)上消費的模式就相對不具有太強競爭力了。目前中國的勞動力密集型很高，在中國跑一單10塊錢，在發(fā)達國家根本不可比。
但中國的勞動力成本也在繼續(xù)上升。勞動力成本的上升會使得物流成本也會上升，雖然效率也在不斷提升但是提升也有極限，這樣的話會削弱電商優(yōu)勢，電商可能目前來看是最高點。電商企業(yè)可能有品牌的優(yōu)勢、資金的優(yōu)勢，他們?nèi)绻腥刖€下也會有很多的優(yōu)勢。
在社區(qū)這個領(lǐng)域，包括投資，我們認為整個中國未來會出現(xiàn)新的巨頭，甚至?xí)_到、超越沃爾瑪這樣的公司。
中國的小店很多，在未來五年左右，京東也好、阿里也好，也可能會出現(xiàn)一家能夠覆蓋超過百萬家夫妻店的公司，而且可能不會太長時間內(nèi)，出現(xiàn)這樣的公司。
很多人把小店研究過了，我們研究發(fā)現(xiàn)，其實小店有很多的需求。除了希望進貨便宜，希望能夠有更多的商品供應(yīng)。實際上還有很多需求，能夠幫助他提升經(jīng)營能力的需求，甚至幫助他提升感情上的需求等等。
在近幾年產(chǎn)業(yè)鏈會發(fā)生很大的變化，經(jīng)銷商通過單一品類難以去支撐商業(yè)模式的運營，有可能整個快消品行業(yè)在未來兩到三年內(nèi)會有一個大的變化，是從低到高開始解決它的供貨問題，供銷問題。
我覺得在未來中國這幾年有一個新的模式，這些公司有可能在未來成為一個新的領(lǐng)軍企業(yè)。
我們可以感覺到未來零售市場有兩個大的方向。
第一個，中國在十年、五年后的零售業(yè)態(tài)應(yīng)該是小型的連鎖為主。
第二個，它一定有生鮮。
未來B2B市場最終誰會勝利？把京東和阿里放成一類，他們有認知的產(chǎn)品，但是它并沒有真正搶走便利店市場，阿里、京東跟我們的傳統(tǒng)店是站在同一個起跑線上。
就目前的環(huán)境來講，市場很有可能有新的主體橫空出世，有可能是房地產(chǎn)，也有可能來自娛樂行業(yè)。但區(qū)域性、密度、供應(yīng)鏈包括差異化的產(chǎn)品，這些東西都是成功的必須條件，真正的“戰(zhàn)場”到底怎么樣，我覺得現(xiàn)在才剛剛開始，還不能下結(jié)論。
對于未來誰會引領(lǐng)B2B市場，更大的優(yōu)勢就是在區(qū)域，誰的配送成本低。
我覺得未來在這一塊領(lǐng)域會產(chǎn)生更大的價值，就看哪一家公司能夠拿出更好的利潤模式。誰的模式好，可能誰就能勝出。
