未來中國的企業(yè)將分為三等：
其中，一等企業(yè)做的是平臺，賣的是價值，靠的是理念，建的是標準，贏的是未來。
根據(jù)哈佛大學托馬斯·艾斯曼的研究，全球最大100家企業(yè)有60家企業(yè)主要收入來自平臺商業(yè)模式。全球100多家獨角獸企業(yè)里，70%以上采用平臺模式。因此，有人下過這樣的定論，當互聯(lián)網(wǎng)對產(chǎn)業(yè)資源重組進入深水區(qū)的時候，傳統(tǒng)的線性公司（pipelines）會越來越多地被平臺型公司（platforms）所替代。
而從本質(zhì)上來說，平臺化就是讓價值創(chuàng)造者的作用凸顯出來，并產(chǎn)生連續(xù)性、輻射性影響。中國經(jīng)濟的未來趨勢應是平臺經(jīng)濟和分享經(jīng)濟。
從中國近幾年的電商平臺化、社交平臺化、約車平臺化趨勢，再到具體的淘寶網(wǎng)售平臺、蘋果的App Store平臺，無不證明這是一個平臺化的時代。企業(yè)家的平臺思維與企業(yè)自身的平臺化將成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要命題。
“要么成為平臺，要么加入平臺”，這是未來行業(yè)競爭的顯規(guī)則，并且可能成為下一個企業(yè)級市場風口。打造平臺型生態(tài)，將成為有產(chǎn)業(yè)抱負的企業(yè)家追求的經(jīng)營境界，而從市值角度講，也只有平臺生態(tài)型的企業(yè)才有望成為千億市值的產(chǎn)業(yè)王者。
互聯(lián)網(wǎng)1.0：重構(gòu)信息流為主的行業(yè)。媒體、廣告、零售等業(yè)態(tài)最先被改造；許多單向傳播的綜合門戶網(wǎng)站由此誕生，以巨大的點擊流量打造信息對稱通道，如早期的搜狐、網(wǎng)易等等。
互聯(lián)網(wǎng)2.0：重構(gòu)供應鏈較短的服務業(yè)。出行、租房、生活服務等領(lǐng)域紛紛上演O2O革命；如攜程、貓途鷹（Tripadvisor）等OTA網(wǎng)站，它們隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展實現(xiàn)人與人效率對接。
互聯(lián)網(wǎng)3.0：重構(gòu)供應鏈較長的制造業(yè)。物聯(lián)網(wǎng)、供應鏈金融等技術(shù)正在重塑傳統(tǒng)制造業(yè)，使其煥發(fā)新價值。物聯(lián)網(wǎng)解決了萬物互聯(lián)的問題，而產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)的打造也在促使數(shù)據(jù)自由共享，價值按需分配，最終目標是快速響應客戶需求，減少、消除供應鏈環(huán)節(jié)中的成本浪費，提高企業(yè)生產(chǎn)效率，并對整個行業(yè)產(chǎn)生深遠影響。
未來供應鏈鏈將逆流而上，由「以產(chǎn)定銷」的模式變革為「以銷定產(chǎn)」，從美的集團“T+3價值鏈變革”、蘇寧“CPFR（協(xié)同式供應鏈庫存管理）”等供應鏈改革來看，一定是先有消費者需求，再到生產(chǎn)者開始響應需求。
麻省理工教授 Jay Forrester 1961年提出的牛鞭效應就是一個很好的說明，在傳統(tǒng)供應鏈中，由于牛鞭效應的存在，需求從終端市場逐級放大，最終導致供求決策失誤，庫存失衡；而以銷定產(chǎn)的模式能夠聚焦于供應鏈大數(shù)據(jù)，通過供應鏈整合修正需求調(diào)整，從而降低生產(chǎn)風險。
在行業(yè)垂直化的趨勢中，時代已從毗鄰對決演變?yōu)楹献鞴糙A的大舞臺，以前的我們總在彌補短板，但今后我們將不斷延展長處，同時通過合作的方式，把專業(yè)的事交給專業(yè)的合作者，以「一專多能零缺陷」的特點，將自身企業(yè)的未來提升到新高度。
有人這樣討論長板理論：
“百事可樂在中國的戰(zhàn)略就是這樣：他們把所有的制作、渠道、發(fā)貨、物流全部外包，只保留市場部的寥寥幾個人運營百事可樂的品牌。
你今天喝到的青島啤酒，都來自你附近方圓100公里的啤酒廠，瓶子和蓋子來自另外一家專門做瓶蓋的廠家，而青島啤酒做的僅僅是拿出自己的配方，貼上自己的標簽?！?/p>
正如決定山峰高度的是最頂上的那塊石頭，決定企業(yè)制高點的正是企業(yè)的特色和核心競爭力，以及企業(yè)管理者的“完整的桶”的意識。
傳統(tǒng)的“生意”與未來的“生意”并不相同。初期，建立信息不對稱上的中間環(huán)節(jié)將被嚴重削弱，隨著互聯(lián)網(wǎng)+的顛覆，價格透明帶來的是新的生意模式。而目前的既得利益者將會將財富轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)業(yè)鏈中，并開始作為重要角色推動模式變革。
波士頓咨詢公司（BCG）的研究指出，在未來五年內(nèi)，32%的上市公司可能會因為戰(zhàn)略選擇不當而銷聲匿跡；領(lǐng)先和落后企業(yè)之間的差距已達到有史以來最高水平。針對企業(yè)的特定處境，尋找和制定與之相匹配的有效戰(zhàn)略，勇于嘗試新方法，或許比一成不變的長期規(guī)劃更為有效。如Facebook一樣，與企業(yè)外部的行業(yè)參與者攜手組建和諧高效的生態(tài)系統(tǒng)，共同塑造行業(yè)前景才是正確之道。
△ BCG戰(zhàn)略智庫領(lǐng)導人Martin Reeves提出“戰(zhàn)略調(diào)色板”
因此，傳統(tǒng)制造業(yè)尋找商業(yè)模式的創(chuàng)新之路，比以往任何時候都顯得更迫切。
傳統(tǒng)關(guān)系網(wǎng)將慢慢退化，以價值分配的新體系正在形成。每個人都是新的節(jié)點，因價值而構(gòu)成新的人際網(wǎng)絡。
例如，供應商與采購商關(guān)系將從親戚朋友間漸漸脫離，而演變成更系統(tǒng)嚴謹?shù)墓坦芾眢w系；陽光采購也是結(jié)果之一，交易風險將會降低，回扣被更合理的價值鏈所取代。
△ 華為ISC采購策略及供應商體系
基于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，不同行業(yè)間將因為類似的模式，類似的標準，以及可復制的模式互相滲透、兼并、聯(lián)合，從而構(gòu)成商業(yè)新的上層建筑，再在平臺的協(xié)助下，形成新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。
平臺生態(tài)的進化可分為三類，第一，內(nèi)容平臺生態(tài)。內(nèi)容平臺注重消費者需求與獨立設(shè)計，最終目標是完成品牌孵化。
第二，產(chǎn)業(yè)平臺生態(tài)。聚合產(chǎn)業(yè)各資源，為產(chǎn)業(yè)鏈提供整合服務。從信息平臺，到交易平臺，到供應鏈服務平臺，這是大多數(shù)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)平臺的進化之路。
第三，跨產(chǎn)業(yè)平臺。有人將其介紹為“孵化生態(tài)的生態(tài)”，為各行業(yè)打造可復制的模式，聚焦大數(shù)據(jù)，并以數(shù)據(jù)反哺產(chǎn)業(yè)鏈，指導制造業(yè)發(fā)展。
在平臺生態(tài)中，所有的價值鏈條都將形成“數(shù)據(jù)驅(qū)動”，結(jié)合資產(chǎn)的數(shù)字化與產(chǎn)業(yè)鏈的扁平化，一方面將企業(yè)的邊際成本趨于0，另一方面，打破橫向邊界，使得規(guī)模經(jīng)濟可以相對無限擴展，這才是制造業(yè)的財富型未來。
在暢想愿景之前，有以下問題供諸位思慮：
1. 首先，企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展前景是否可以預見？
2. 再者，行業(yè)環(huán)境是否易于塑造，即企業(yè)能否通過自身的努力和行動來改變行業(yè)的發(fā)展軌跡，就像蘋果通過iPhone重塑了全球手機行業(yè)那樣？或者，企業(yè)是否必須遵循一系列既定的條條框框？
3. 最后，企業(yè)所處的市場環(huán)境有多艱難？企業(yè)是否每天都在為生存而苦苦奮斗，或擁有可用于長期投資的剩余資源？
