從前年開始，我們就一直堅(jiān)持一個觀點(diǎn)，美國股市未來十年會迎來歷史上最壯觀和最綿長的一個牛市。它所反映的現(xiàn)實(shí)就是互聯(lián)網(wǎng)要開始真正的和實(shí)體產(chǎn)業(yè)結(jié)合了。這是一個巨大而浩瀚的、人類史以來最廣泛、最深入合作的一次工業(yè)革命，會有無數(shù)個令人激動的機(jī)會不斷涌現(xiàn)出來。
未來十到二十年，將是創(chuàng)業(yè)者的黃金年代，機(jī)會就在“隔行如隔山”的山上，誰有能力削平一座山，誰就會獲得一個新認(rèn)知的定位，誰有能力削平多座山，誰就能成為未來制造業(yè)的集大成者，具有更大的多行業(yè)話語權(quán)和定價權(quán)。與移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展初期不同的是，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)更難以捉摸和理解，需要更高的宏觀思維。
所以，我們會堅(jiān)持和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者和投資人共同探索，雖然這一路可能踉踉蹌蹌，但你一定會收獲頗豐，我們今天就與你一同討論產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)思維，希望對你有所幫助。
以下，供你參考。
我們在面對很多創(chuàng)業(yè)者時，他們最常說的一個詞就是風(fēng)口，而我們認(rèn)為創(chuàng)業(yè)不能總是講風(fēng)口。因?yàn)楫?dāng)所有的創(chuàng)業(yè)者都在講風(fēng)口的時候，這個風(fēng)口早已經(jīng)過去了。打車軟件火的時候，都做打車軟件。后來團(tuán)購火，又出現(xiàn)幾百個團(tuán)購網(wǎng)站。大家都在搶風(fēng)口。但實(shí)際上，風(fēng)口真是創(chuàng)業(yè)者的嗎？風(fēng)口都是大企業(yè)的。最后大企業(yè)的流量黑洞、資金黑洞會拖垮你。所以創(chuàng)業(yè)者不應(yīng)該講風(fēng)口，而應(yīng)該學(xué)做匠人去堅(jiān)守。
一件事情可能剛開始做的時候風(fēng)口沒來，但是做著做著風(fēng)口就來了。這時候別人再來學(xué)，已經(jīng)來不及了，因?yàn)橘Y本只會投有頭部效應(yīng)的公司。比如生活圈媒體這個領(lǐng)域，分眾傳媒剛做的時候風(fēng)口沒來，但是做著做著，線上流量越來越貴，風(fēng)口就來了。別人再學(xué)已經(jīng)晚了。所以說，風(fēng)口幾年一變，只要堅(jiān)守就會等到春暖花開。而如果一味去攆風(fēng)口，可能每一次都只攆到風(fēng)口的末端。
我們認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者不但有機(jī)會，還有很大的機(jī)會。我們把創(chuàng)業(yè)分成兩種模式，一種叫消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)法則，另一種叫產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)法則。
1.消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)法則
消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)法則是基于虛擬的互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)，也就是我們常說的“互聯(lián)網(wǎng)+”的平臺型模式。這種模式一旦成功就是千億、萬億級的。但是，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)法則也非常殘酷，因?yàn)樗翘摂M的，所以消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)講的是贏家通吃、一家獨(dú)大的聯(lián)合效應(yīng)。市場份額遵循721原理，老大占70%，老二占20%，老三以后的總共占10%。就像滴滴和優(yōu)步起來以后，其他的打車軟件就都不好做了。
2.產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)法則
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)法則，很難做到贏家通吃，由于細(xì)分領(lǐng)域比較垂直，每一個領(lǐng)域都可能會誕生一個個小巨人。這種創(chuàng)業(yè)模式更多的是通過互聯(lián)網(wǎng)手段的引入，優(yōu)化整個供應(yīng)鏈體系，打破原有業(yè)態(tài)，重新定義產(chǎn)業(yè)鏈條和業(yè)務(wù)鏈條。這種企業(yè)講的不是零和效應(yīng)，而是二八原理，也就是20%的優(yōu)秀企業(yè)去覆蓋全國80%的用戶。
創(chuàng)業(yè)者利用新技術(shù)，改變交易成本曲線，來釋放套利空間，或是利用互聯(lián)網(wǎng)改善風(fēng)控體系從而降低交易風(fēng)險的模式。利用新科技、新體系把風(fēng)險曲線改造成能夠自己產(chǎn)生并創(chuàng)造套利空間的方式，讓資源重新找到最合理的配置，讓整個經(jīng)濟(jì)體得到優(yōu)化，從而消滅信息不對稱，加速該經(jīng)濟(jì)體的發(fā)展，這種優(yōu)化的方式才是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的基本邏輯，才是真正振興制造業(yè)的驅(qū)動引擎。
從世界經(jīng)濟(jì)幾百年發(fā)展歷史來看，任何經(jīng)濟(jì)的競爭，最后的結(jié)果就是雙寡頭壟斷，或者三寡頭壟斷。比如有奔馳就有寶馬，有阿迪達(dá)斯就有耐克。哪怕是同一家企業(yè)的兩個產(chǎn)品形成壟斷，也是雙寡頭，比如社交領(lǐng)域的QQ和微信。
很多產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域目前還沒有雙寡頭，沒有老二，市場上還有空缺。如果創(chuàng)業(yè)者有創(chuàng)業(yè)做老二的定位也是很好的。何況，區(qū)別于消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)因?yàn)榇怪奔?xì)分的程度不同會產(chǎn)生各個不同區(qū)塊的老大，比如特定供應(yīng)鏈的老大。
拿大家熟悉的絕味鴨脖舉例，它的競爭對手也是像精武鴨脖這樣的公司。但是2016年，絕味在連鎖鹵味休閑食品的市場進(jìn)行了重構(gòu)，專門投資那些中小型的輕食品公司，然后和他們共享絕味食品的冷鏈供應(yīng)鏈，也就是能讓食品在儲藏、運(yùn)輸、分銷等各個環(huán)節(jié)，都能在特定的低溫環(huán)境下，保證食品不變質(zhì)的供應(yīng)鏈。因?yàn)樾」咀隼滏湽?yīng)鏈一定是虧的，但沒有這個冷鏈，對食品的質(zhì)量就有影響。所以現(xiàn)在，絕味食品可以說是一個供應(yīng)鏈公司了，而在鴨脖供應(yīng)鏈的細(xì)分市場上他們在不斷做大做強(qiáng)。
我們在《新時代的摩西，如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)跨過紅海？》這篇文章中文提過，每個行業(yè)都有三個紅利期。
第一個紅利期叫風(fēng)口紅利期，也就是誰做誰賺錢的藍(lán)海市場。
第二個紅利期是技術(shù)紅利期，當(dāng)參與者已經(jīng)很多，已經(jīng)進(jìn)入紅海市場了，如果你的產(chǎn)品有自己的特點(diǎn)，有技術(shù)創(chuàng)新，并且被消費(fèi)者認(rèn)可，就會得到很好的發(fā)展。比如像蘋果、華為都是技術(shù)紅利期的企業(yè)。而紅海市場繼續(xù)發(fā)展就會進(jìn)入到更殘酷的競爭，叫做血海，這時相應(yīng)的第三個紅利期就是管理紅利期。
第三個紅利期是管理紅利期，管理紅利期講究成本和效率，你用一百塊錢能干的事，人家八十塊錢就能干，還能掙錢。你用兩年干的事，人家一年就能干，還比你干得好。管理紅利期的代表企業(yè)是富士康和老干媽。老干媽是價格比它高的賣不動，比它低的虧本，可以說是把管理做到了極限。管理紅利期的特點(diǎn)是壟斷，形成雙寡頭或三寡頭，來獲取市場紅利。當(dāng)三個紅利期過后，行業(yè)的風(fēng)口會重來，這個行業(yè)也會重新運(yùn)轉(zhuǎn)，以此循環(huán)。
羅納德·科斯關(guān)于企業(yè)的起源的解釋是：企業(yè)組織勞動分工的交易費(fèi)用低于市場組織勞動分工的交易費(fèi)用。而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)普及導(dǎo)致市場組織交易成本的降低，企業(yè)內(nèi)職能被外包至專業(yè)化平臺，這樣社會分工協(xié)作就會進(jìn)一步細(xì)化，設(shè)備利用率和勞動生產(chǎn)率都會提高。這樣一個過程，會比消費(fèi)領(lǐng)域的分享所帶來的驅(qū)動力會更強(qiáng)，因?yàn)橹灰娼鸢足y省了錢，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的參與者就會行動。大量的行動自然會加速行業(yè)的重新運(yùn)轉(zhuǎn)。
（羅納德·科斯，1991年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎的獲得者）
隨著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和普及，使得很多精通專業(yè)技術(shù)卻不擅長管理的創(chuàng)業(yè)者，可以不雇傭任何一個全職員工而達(dá)到相當(dāng)?shù)慕?jīng)營規(guī)模。
比如我們的CEO傅淼突然像丁磊一樣想開始養(yǎng)豬，他每天工作那么敬業(yè)，自己喂飼料、打疫苗什么事都做的比別人好，估計(jì)能養(yǎng)600頭。慢慢地，當(dāng)傅總開始雇人后，生產(chǎn)效率就會下降，其他人不一定會像他自己那么上心，每天全部時間都在工作上。但是如果用到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)理念，有效利用社會化分享、外包服務(wù)，通過資源配置，讓最專業(yè)的人做最專業(yè)的事，讓上下游每一個細(xì)分領(lǐng)域都獲得利潤，創(chuàng)造效率帶動的增量價值，還是他自己作為生產(chǎn)單位，不用雇全職員工，估計(jì)就能養(yǎng)10000頭。在我們已投資過得一些農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目中，就看到了這樣的積極作用。
今天在我們面對很多創(chuàng)業(yè)者時，他們都想去做“互聯(lián)網(wǎng)+”的平臺型創(chuàng)業(yè)。但實(shí)際上應(yīng)該回歸，慢慢地去做一個改變行業(yè)效率的新匠人。
老匠人可能只懂生產(chǎn)，不懂銷售和技術(shù)。但是新匠人懂得利用互聯(lián)網(wǎng)將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)重構(gòu)。以下我們提一提創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該具有的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維。
1、價值驅(qū)動思維。首先要問自己，做這件事情，是不是給產(chǎn)業(yè)鏈增加了價值？最理想的一個狀態(tài)，就是你參與到其中，提升了行業(yè)的效率，創(chuàng)造出增量價值，然后讓原有行業(yè)的參與者每個人都能獲益。這是最高的一個境界。當(dāng)然，很多情況下很難做到。有很多人說要用互聯(lián)網(wǎng)顛覆傳統(tǒng)行業(yè)，實(shí)際是打破原有的利益格局，這會樹立敵人，對自己的業(yè)務(wù)發(fā)展帶來很多阻力，因此如何處理和既有產(chǎn)業(yè)體系的關(guān)系，是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)的一門大學(xué)問。
2、分享經(jīng)濟(jì)思維。社會化分享的理念，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域?qū)⒈认M(fèi)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域發(fā)揮更大的作用。首先，消費(fèi)者對生活資料的擁有，包含了更多的感情因素在其中，就像分享車這件事情，比如馬上就是清明小長假了，你可能離開北京去度假，有三天時間不用車，那是不是把車短租給來北京旅游的人，賺一些錢？對大多數(shù)人不大容易做出這個決定，你作為一個擁有者，對車有一些感情因素在里面。但是如果是個小老板，你手里有一臺挖掘機(jī)，正好有一個月空閑，租出去掙點(diǎn)錢，難道會有什么心理障礙嗎？對于很多產(chǎn)業(yè)，它們天然就是用來使用和分享的。
3、大數(shù)據(jù)思維?，F(xiàn)在還是往往停留在個人消費(fèi)行為、畫像這些東西上，這是互聯(lián)網(wǎng)過去很多年一直在做的事情。更新鮮的東西，我們現(xiàn)在提一個特別的，NB-IOT，就是窄帶物聯(lián)網(wǎng)，這是運(yùn)營商正在鋪設(shè)的網(wǎng)絡(luò)，可以利用現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施，能夠讓接入物聯(lián)網(wǎng)的成本顯著降低。因?yàn)楝F(xiàn)在很多物聯(lián)網(wǎng)一定要在終端設(shè)備里放SIM卡，這是傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備節(jié)點(diǎn)的接入方式，能耗、帶寬消耗都導(dǎo)致成本很高。而物聯(lián)網(wǎng)對帶寬要求沒那么高，利用窄帶物聯(lián)網(wǎng)可以讓功耗和帶寬消耗顯著降低，成本也會相應(yīng)大幅下降，會極大地促進(jìn)物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，會成為一個大數(shù)據(jù)分析重要的數(shù)據(jù)源。創(chuàng)業(yè)者們不妨在這些方面動動腦筋。
4、金融思維。我們認(rèn)為金融工具能讓可以熟練使用它的從業(yè)者，獲得更大的競爭優(yōu)勢。在傳統(tǒng)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)模型里，需求跟供給為曲線的兩個交叉點(diǎn)，而金融是什么呢？金融就是在這二維層面再加一個時間的軸線，以前很多人找不到交集的點(diǎn)現(xiàn)在就可以發(fā)生了，這就是一個具有金融屬性的交易模型。
《致命均衡》里講了個哈佛的懸疑故事，其實(shí)就是想說明不光是探案，哪怕是未開化的原始部落，原始人之間的交易都是符合經(jīng)濟(jì)學(xué)原理的。拿買菜打比方，一個經(jīng)濟(jì)學(xué)家去買菜，賣菜大媽利用信息不對稱，處在優(yōu)勢地位，賣方肯定比買方精。但是如果加上了時間的軸線，就發(fā)生了變化。因?yàn)楫吘官u菜大媽沒有受過專業(yè)訓(xùn)練，賬算不過經(jīng)濟(jì)學(xué)家。
為什么散戶斗不過機(jī)構(gòu)？機(jī)構(gòu)是從更高次元上來考慮問題，利用信息不對稱和資源優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)“升維思考降維打擊”。那些熟練使用金融工具的從業(yè)者往往具有更大的競爭優(yōu)勢。針對任何一個企業(yè)，哪一個經(jīng)營層面都是這樣。
金融領(lǐng)域的基本邏輯就是指風(fēng)險和收益預(yù)期之間的平衡，當(dāng)平衡被打破的時候，套利的空間就釋放出來。套利好像不是一個褒義詞，但實(shí)際上套利是商業(yè)行為的核心，它說的是在一個經(jīng)濟(jì)體里面資源配置不合理的情況下就可以出現(xiàn)套利的空間。
商人們往往利用資源配置的不合理和信息不對稱來謀取利益。比如金融機(jī)構(gòu)的政策套利，也就是很多民營的機(jī)構(gòu)做了一些傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)在監(jiān)管下做不了的事情。我們認(rèn)為這種套利的方式是平庸的。
我們看好的方式是利用新技術(shù)，改變交易成本曲線，來釋放套利空間，或是利用互聯(lián)網(wǎng)改善風(fēng)控體系從而降低交易風(fēng)險的模式。利用新科技、新體系把風(fēng)險曲線改造成能夠自己產(chǎn)生并創(chuàng)造套利空間的方式，讓資源重新找到最合理的配置，讓整個經(jīng)濟(jì)體得到優(yōu)化，從而消滅信息不對稱，加速該經(jīng)濟(jì)體的發(fā)展。機(jī)會就在那隔行如隔山的山上，而這種優(yōu)化的方式才是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的基本邏輯，才是真正振興制造業(yè)的驅(qū)動引擎。
