要想真正了解和完善一家SaaS公司，你就需要對一些關鍵指標有深入地了解。相對傳統(tǒng)公司而言，SaaS公司要復雜得多。那些能有效驅動傳統(tǒng)公司增長的指標在SaaS公司身上已經(jīng)失靈了。在SaaS世界里，有少數(shù)關鍵指標在很大程度上將決定SaaS公司的未來。這篇文章就是為了幫助SaaS從業(yè)者了解真正重要的關鍵指標有哪些，如何衡量和提升優(yōu)化這些指標。
這篇文章旨在回答以下五個問題：
（1）公司財務狀況是否健康？
（2）公司哪些地方表現(xiàn)不錯，哪些地方有待改進？
（3）為驅動公司業(yè)務增長，公司管理層需要關注哪些關鍵杠桿指標？
（4）公司CEO是應該踩油門加速擴張還是該踩剎車減速？
（5）如果踩油門加速擴張發(fā)展，這會對公司現(xiàn)金流及盈虧帶來怎樣的影響？
SaaS公司之所以和傳統(tǒng)公司有很大不同，是因為SaaS公司的營收需要在一個很長的時間段內才能被陸續(xù)收回（貫穿客戶的整個生命周期）。
如果客戶對產(chǎn)品滿意，他們便會一直用你的產(chǎn)品，你從客戶那里獲取的收益也會大幅增長。反之，如果客戶對你的產(chǎn)品不滿意，客戶很快就會流失，如此一來，你從客戶身上獲得的營收就無法抵消獲客成本，公司業(yè)務便會陷入虧損的窘境。SaaS公司與傳統(tǒng)公司的一個最大不同在于：SaaS公司必須完成兩項銷售目標：
（1）獲取客戶
（2）留住客戶（讓客戶終身價值最大化）
因為客戶留存率的重要性，我們在下文中會重點分析那些有助于我們了解客戶留存率（流失率）的指標。首先我們先了解一些有助我們判斷一家SaaS公司財務狀況是否健康的指標。
衡量SaaS公司能否成功的三大關鍵指標：
（1）獲取客戶
（2）留住客戶
（3）從客戶身上獲得營收
SaaS公司在發(fā)展早期通常會面臨巨大虧損，現(xiàn)金流問題會隨之而來。為什么這么說？因為SaaS公司在發(fā)展早期通常要投入大量資金去獲取客戶，之后需要很長一段時間才能慢慢看到投資回報。所以公司早期發(fā)展擴張越快，虧損就越嚴重。很多投資人及董事會成員無法理解這一點，以至于當公司需要踩油門加速發(fā)展時，他們反倒想踩剎車。
很多SaaS公司只能讓客戶按月支付費用，無法讓客戶提前預付費用來緩解公司的現(xiàn)金流壓力。為更好闡述這個問題，我們搭建了一個Excel模型，在模型里，SaaS公司的客戶獲取成本（CAC）為6000美元，客戶每月需支付500美元。下面是模型中的兩張圖表：
從上面的模型不難看出，在僅有一個客戶的情況下，公司都要經(jīng)歷一次現(xiàn)金流槽，歷經(jīng)13個月才能讓現(xiàn)金流轉負為正。想象一下，如果我們在客戶獲取方面做得非常好，同時獲取了大量客戶，這又會怎樣呢？下面這個模型顯示，客戶增長率越快，現(xiàn)金流槽就會越深。
然而在曲線最后，公司最終能從客戶那里獲取足夠多的營收/現(xiàn)金來抵消用戶獲取成本。公司最終將會實現(xiàn)盈利，現(xiàn)金流也會由負轉正。此外，用戶增長速度越快，到實現(xiàn)正現(xiàn)金流時，現(xiàn)金流增長曲線就會越漂亮。
為何“增長”如此重要？
SaaS公司一旦出現(xiàn)可能會成功的跡象，那么它應該加大投入來提高增長率，為何要這樣做？
因為SaaS行業(yè)通常上演的都是贏家通吃的游戲，因此盡快擴大市場份額、確保自己是所在領域的佼佼者就顯得尤為重要。如果你能讓大家信服高增長最終能為公司帶來盈利，那么不管是華爾街、風險投資機構還是企圖展開收購的大公司，他們都會給高增長的公司以更高的估值。
并非所有在客戶增長方面的投入都是有意義的。如何才能知道在客戶增長上進行的投入能否獲得回報呢？這就需要借助一個強大的工具：單位經(jīng)濟效益。
在SaaS公司發(fā)展早期，在獲取客戶方面的工作做得越出色，公司虧損就越大，這時公司管理層和投資人就很難判斷這家SaaS公司的財務狀況是否健康。這時就需要借助一些工具幫我們弄清這一點。
要想知道一個商業(yè)模式是否可行，都可以通過回答下面這個問題得到答案：
“我從客戶那里獲得的收益是否比客戶獲取成本要高？”
要回答這個問題，我們需要借助兩項指標：
（1）LTV：客戶生命周期價值：
（2）CAC：客戶獲取成本
創(chuàng)業(yè)者以及企業(yè)家通常對客戶獲取成本盲目樂觀，這在很大程度是因為他們相信客戶肯定會非常喜歡他們的產(chǎn)品，并且很愿意主動為之買單。然而事實往往并非如此。
（1）你的SaaS公司模式是否可行？
判斷一家SaaS公司模式是否可行，有兩大關鍵指導標準：
標準一：客戶LTV（生命周期價值）大于3倍CAC（客戶獲取成本）。根據(jù)這個標準能夠判斷公司從長期來看能否實現(xiàn)盈利。
標準二：收回CAC成本的時間小于12個月。根據(jù)這個標準可以判斷公司在多長時間內能實現(xiàn)盈利。
在過去兩年里，我已經(jīng)利用這兩條標準驗證了很多SaaS公司，事實證明這兩大參考標準是正確的。那些最優(yōu)秀的SaaS公司的LTV/CAC比值一般都大于3，有時甚至高達7或8。很多優(yōu)秀的SaaS公司通常能在5至7個月內就能收回CAC成本。
第二條指導標準（即收回CAC的時間）與公司實現(xiàn)盈利的時間和現(xiàn)金流相關。規(guī)模較大的公司，比如無線運營商和信用卡公司，可以承受較長的收回CAC成本的時間，因為這類公司能夠以很低的成本獲得大量資金。相比之下，創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展早期通常缺乏資金，獲取資金的成本通常也非常高。不管對于資金雄厚的大公司還是對于資金緊張的創(chuàng)業(yè)公司，通過收回CAC成本的時間都能很好判斷一家SaaS公司的表現(xiàn)如何。
從下面這張圖表可以看出，如果收回CAC成本的時間超過12個月，公司實現(xiàn)盈利所需時間就越長，盈利能力也就越弱。需要強調的是，上面說的只是兩條基本的指導標準，當然也有例外。
對于一家SaaS公司而言，了解上述兩條關鍵的指導標準有三大作用：
作用一：公司CEO的核心工作之一就是決定何時該踩油門加速擴張。這兩條指導標準的價值在于它有助于你了解公司是否處在一個比較健康的狀態(tài)，以及何時該加速擴張。如果公司不滿足這兩條標準的要求，你就應該知道在擴張之前應該先解決公司面臨的問題。
作用二：這兩條指導標準的第二個作用在于評估不同來源的銷售線索。不同渠道獲取銷售線索的（如按點擊付費的百度競價排名、廣播電臺廣告等）的成本是不同的。這兩條準則有助你了解一些成本較高的銷售線索獲取方式從財務上來說是否合理。如果一家公司滿足這兩條準則，那么公司便可以投入資金加速發(fā)展（前提當然是公司賬面有錢）。根據(jù)第二條準則，你就能知道，如果客戶每個月支付500美元，你便可以承受起花費6000（500×12）美元去獲取客戶。如果客戶獲取成本低于6000美元，那么你便可以更加激進，也就能承受起將在營銷方面投入更多資金。
作用三：這兩條指導標準還有另外一個重要用處：服務的細分品類選擇。早期SaaS創(chuàng)業(yè)公司通常都會測試不同類型的客戶/使用場景/定價模式/垂直行業(yè)等。這兩條標準有助于你判斷哪一種方式有助于公司獲得最快的回報或最大的LTV/CAC比值。
（2）兩種不同類型的SaaS公司
與客戶按月簽約付費的公司，這類公司需要重點關注MRR（月經(jīng)常性收入）。
與客戶按年簽約付費的公司，這類公司需要重點關注ARR（年經(jīng)常性收入）和ACV（年度合同金額）
四、影響SaaS公司預定額的三大要素
對于一家SaaS公司而言，有三個要素影響公司MRR的環(huán)比變化情況：
（1）新增MRR：新增客戶購買服務所帶來的MRR
（2）流失MRR：流失客戶停止使用服務而流失的MRR
（3）擴增MRR：現(xiàn)有客戶購買更多服務擴增的MRR
上述三個要素綜合起來就構成了你的凈新增MRR，計算公式如下：
在一家處于非常早期的SaaS公司而言，流失率其實并沒那么重要。舉個例子，假如你每個月流失3%的客戶，如果公司共只有100個客戶，流失3%也就是流失3個，這其實無足輕重，因為你可以很容易想辦法重新獲取3個新客戶。但是當你的公司規(guī)模足夠大時，這時就不一樣了。假如你的公司有100萬客戶，3%的流失率意味著你每個月就流失30000個客戶，而想要獲得30000個新客戶要困難得多。
關于流失率，一個常被忽略的地方在于流失率加上新增ARR不僅將決定你的公司能發(fā)展多快，也將決定公司能發(fā)展到多大規(guī)模，見下圖：
為公司建一個類似上面這樣的簡單模型，將公司目前的ARR數(shù)據(jù)在藍色曲線上體現(xiàn)出來。你是位于曲線左邊、ARR增長速度很快、離增長天花板還很遠？還是位于曲線右側、營收增長趨于平穩(wěn)而且已經(jīng)沒有太大增長空間了呢？在流失率或是獲取新客戶方面的小的提升能讓你受益多少呢？
解決流失問題的終極解決方案就是實現(xiàn)負流失。什么情況下才能實現(xiàn)負流失呢？當從現(xiàn)有客戶那里獲得的新增營收大于流失客戶那里流失的收入時。
要想增加從現(xiàn)有客戶那里獲得的營收，有兩種方法：
（1）采用彈性定價方案?？傆行┛蛻粼敢獬龈叩膬r格購買產(chǎn)品。吸引這類客戶的秘訣是，推出多層面的定價策略，讓企業(yè)能針對體現(xiàn)產(chǎn)品較高價值的大客戶制定多種價格。
（2）在組合中添加新產(chǎn)品，將產(chǎn)品捆綁交叉銷售及追加銷售。
為更直觀地理解負流失的力量，可以看看下面兩張圖，通過分組分析（Cohort Analysis）了解一下3%的流失和-3%的流失在圖表上的表現(xiàn)。Cohort Analysis就是分組分析，最常用的Cohort Analysis就是按照不同時期進入的用戶，分別考察其后續(xù)的行為數(shù)據(jù)，比如分別統(tǒng)計第一個月、第二個月、第三個月……獲取的新客戶在后續(xù)幾個月的留存情況，所以又可以叫做同期群分析。在下面的圖表中，每個月的分組都會用不同的顏色展示，這樣我們就能清楚地看到他們在不同流失率情況下的營收增長或下滑表現(xiàn)。
在上圖中，每月流失3%的營收，在每個月6000美元訂單費用維持不變的情況下，公司在40個月之后的營收為14萬美元，營收增長速度也逐漸趨緩。
而在下圖中，公司可能也流失了一些客戶，但剩下的客戶給公司貢獻的營收卻大幅增加，遠超那部分流失客戶造成的營收流失量。基于3%的負流失率，公司在40個月后的營收高達45萬美元，是前者的3倍多，公司營收的增長速度也在加快。
營收流失率 VS 客戶流失率，為何說這兩者是不一樣的？
你可能要問了，為何要同時監(jiān)控客戶流失數(shù)據(jù)和營收流失數(shù)據(jù)？舉個例子你就明白了。
假如你的公司有100個客戶，其中50個小客戶每月需要向你支付100美元，另外50個大客戶每月需要向你支付1000美元。這樣公司第一個月的MRR就是55000美元。假如你流失了10個客戶，客戶流失率就是10%。不過在這10個流失的客戶里，9個是小客戶，只有1個是大客戶，那么你的MRR（月經(jīng)常性收入）只會流失1900美元，營收流失率僅為3.4%。從這個例子可以看出，營收流失率和客戶流失率的差別很大。如果要想了解公司業(yè)務的整體變化情況，了解這兩項數(shù)據(jù)都非常重要。
在不影響客戶訂單額的情況下，如果能做到讓客戶預付費用，這將對你大有益處。因為客戶的預付款可以作為你解決公司資金問題的現(xiàn)金流。為了能讓客戶預付費用，即使需要為客戶提供一定的折扣也是值得的。
通常情況下，預付時間越長越有利于減少客戶流失率，這是因為預付就意味著客戶用實際行動對使用你的服務進行了承諾，也就會愿意花時間讓你的產(chǎn)品在公司內部快速運轉起來。此外，如果早期在為客戶部署服務時出現(xiàn)了問題，這時你也將會有更充足的時間解決這些問題。
凡事有利有弊，讓客戶預付費用也是。讓客戶預付費用可能會無形之中將一些客戶拒之門外，影響客戶的獲取量。因此你需要在客戶量和預付這兩者間盡可能實現(xiàn)一種平衡。
因為流失率是決定一家SaaS公司能否成功的至關重要的因素，要想真正理解流失率，就需要對其進行更深入的分析。Cohort Analysis（分組分析）則是幫助我們理解流失率的最重要的手段之一。
Cohort Analysis意為分組分析。SaaS公司通常用分組分析去觀察在某個特定的月份進來的客戶的后續(xù)行為數(shù)據(jù)，比如分別統(tǒng)計第一個月、第二個月、第三個月……獲取的新客戶在后續(xù)幾個月的留存率，所以Cohort Analysis又叫同期群分析。
如下面這個分組分析圖表所示，從紅色框標注的縱向數(shù)據(jù)可以看出，1月到7月每個月的新增用戶在第一個月的留存率越來越高。從青色框標注的橫向數(shù)據(jù)可以看出，1月份的新增用戶的流失率在第四個月的時候開始趨于穩(wěn)定。
上面這種分組分析可以幫我們解答下面這樣的問題：
（1）新獲取的客戶在幾個月后是否大部分都流失了？
（2）流失率在一段時間后是否開始趨于穩(wěn)定？
如果我們在一開始采取一些措施去減少流失率，比如通過加強對客戶的培訓或開發(fā)更好的功能，我們希望能知道采取的這些措施是否奏效。分組分析則可以讓我們對比最近一個月進來的客戶（如上圖中7月份新進來的客戶）和1月份進來的客戶的流失數(shù)據(jù)。上圖數(shù)據(jù)顯示，7月份新進來的客戶的流失率和1月相比大幅降低，從15%降到了4%。
如果你公司的凈營收流失率很高，每月超過2%的話，這表明你的公司哪里出問題了。2%的月流失率意味著你每年將會流失22%的營收。隨著公司規(guī)模越來越大，這樣的流失率將嚴重拖累公司業(yè)務的增長。
因此我們建議，在公司很多問題都需要解決的時候，要優(yōu)先解決導致高客戶流失率的問題。
導致客戶流失主要有以下幾個方面的原因：
（1）你沒能滿足客戶的期待：
產(chǎn)品沒能為用戶提供足夠高的價值
產(chǎn)品不穩(wěn)定或是bug太多
（2）你的產(chǎn)品沒有足夠的粘性。產(chǎn)品可能在最初幾個月為客戶提供了一定價值，一旦客戶享受到了這個價值，他們就會感覺不需要再繼續(xù)為產(chǎn)品付費了。要想增加產(chǎn)品粘性，就要想辦法讓產(chǎn)品成為客戶日常工作中不可或缺的一部分，讓客戶將自己有價值的數(shù)據(jù)資料都存儲在你的產(chǎn)品里，提高產(chǎn)品使用粘性。
（3）你沒能成功讓客戶公司里的員工都使用你的產(chǎn)品，或是沒能讓客戶使用產(chǎn)品中的一些具有強粘性的關鍵功能。
（4）你可能將產(chǎn)品賣給了很多中小企業(yè)，而其中的很多公司可能很快就倒閉了。
（5）你沒有采用有助于讓客戶方便增加訂單額的彈性定價策略。
要想了解客戶為什么會流失，最好的方法就是打電話親自咨詢客戶。如果流失率對公司至關重要，建議由公司創(chuàng)始人親自打這些電話。創(chuàng)始人需要親耳聽到問題所在，這一點非常重要。找到問題后，創(chuàng)始人應該也是找出問題解決方案的最佳人選。
對于任何一家SaaS公司，在發(fā)展到一定階段后都會意識到這一點：客戶是生而不同的。舉個例子，給大客戶銷售產(chǎn)品通常更難，但一旦銷售成功，訂單額通常更大，而且流失率更低。我們需要想辦法弄清哪類客戶能為我們帶來最大的收益，這就需要我們對客戶進行分類，并分別計算每一類客戶的單位經(jīng)濟效益指標，常見的客戶分類方式包括按客戶規(guī)?；蚴撬鶎俅怪毙袠I(yè)劃分等。
計算出每一類客戶的單位經(jīng)濟效益指標雖然需要花費一定的時間精力，但對于深入了解不同類別客戶是非常有價值的。這可以讓你了解公司業(yè)務的哪個環(huán)節(jié)表現(xiàn)良好，哪個地方出問題了。如此一來，你不僅能知道需要將資源重點投入到什么地方，也知道接下來需要開發(fā)新產(chǎn)品功能或是使用不同的營銷方案。
對于每一類客戶，推薦你監(jiān)控下面這些數(shù)據(jù)指標：
ARPA（每月從每個客戶獲得的平均營收）
凈月經(jīng)常性收入流失率
LTV（客戶生命周期價值）
CAC（客戶獲取成本）
LTV/CAC比值
收回CAC時間
銷售漏斗有哪些關鍵的衡量指標？不同公司的指標是各不相同的，這取決于漏斗相關的步驟。但如果不考慮銷售過程，衡量每一步驟以及整體漏斗的方法是相同的。每一步都需要衡量兩個數(shù)據(jù)：一是進入漏斗頂部的潛在銷售線索，二是進入漏斗后下一步的轉化率。見下圖：
上面這張圖簡單地展示了銷售過程的三個階段：（1）營銷活動為產(chǎn)品官網(wǎng)帶來一定訪客；（2）訪客中的一部分進行了注冊試用（3）試用用戶中的一部分選擇購買服務。因此追蹤的數(shù)據(jù)有三項：訪客數(shù)據(jù)、試用客戶數(shù)據(jù)和購買成單數(shù)據(jù)。我們需要了解這三個環(huán)節(jié)的轉化率，最終目標是提高轉化率。
了解這些轉化率數(shù)據(jù)的另外一個重要價值在于它們能幫助你進行科學的預測。舉個例子，如果你的公司想在下個季度達成400萬美元的銷售額，你可以根據(jù)轉化率倒推達成這個銷售額大概需要多少次產(chǎn)品演示/試用，由此再倒推完成這些產(chǎn)品演示/試用需要多少銷售人員，再倒推的話你就能知道大概需要多少銷售線索。這些關鍵的規(guī)劃數(shù)據(jù)將改變公司員工規(guī)模和營銷預算等。
在很多SaaS公司里，銷售人員在達成交易過程中扮演著關鍵角色。在這種情況下，高生產(chǎn)力的銷售人員的數(shù)量（銷售產(chǎn)能）對達成訂單額發(fā)揮至關重要的作用。
在制定了銷售目標之后，要根據(jù)目標進行倒推看需要多大的銷售產(chǎn)能。我發(fā)現(xiàn)很多公司之所以沒能達成銷售目標，就是因為他們在早期沒能招聘足夠多的具有高效生產(chǎn)力的銷售人員，導致銷售產(chǎn)能跟不上。有的公司就曾陷入銷售業(yè)績在猛漲幾年后出現(xiàn)增長停滯的問題，事后發(fā)現(xiàn)問題出在公司銷售員工滿了20人以后就不再招聘新人，沒有增加銷售方面的人手。
需要強調的一點是，新招銷售人員中的一部分人是無法滿足你所要求的銷售生產(chǎn)力的，因此在制定招聘目標時要把這個因素考慮在內。通常情況下，在新招銷售中，不滿足銷售生產(chǎn)力要求的占25%-30%，不過這因公司而異。在計算銷售產(chǎn)能時，如果一位新招銷售預計只能完成所定銷售額的50%，那么在計算時只能按半個人頭計算。
另外一個需要了解的重要指標是銷售人員所需的銷售線索的數(shù)量。如果新增了銷售人員，確保有清晰的獲取所需銷售線索的規(guī)劃。
很多SaaS創(chuàng)業(yè)公司在最開始的時候都會嘗試一些不同的獲得銷售線索的方法，比如按點擊付費的谷歌關鍵字廣告、廣播電臺廣告等。我們發(fā)現(xiàn)，如果通過這些方式來獲得銷售線索，過一段時間之后就會飽和。這時即使我們在這些銷售線索來源渠道上加大資金投入，所獲得的銷售線索也會慢慢減少。正因如此，SaaS公司需要在原有銷售線索來源渠道基礎上持續(xù)評估并采用一些全新且有效的銷售線索來源渠道，從而保持銷售線索的不斷增長。正如下圖中所展示的那樣：
因為從不同渠道獲取銷售線索的成本和轉化率差別很大，因此評估不同銷售線索來源渠道的整體ROI也非常重要。
讓銷售線索數(shù)量快速增長，以滿足銷售漏斗前端的數(shù)量需求，這是所有SaaS公司都會面臨一大長期挑戰(zhàn)，在這方面做得不好也會成為影響公司增長的最大限制性因素之一。如果你的SaaS公司也在面臨這方面的問題，提供的最有效建議就是：在集客營銷方法（Inbound Marketing，一種讓顧客自己找上門的營銷策略）上進行投入。雖然掌握這種技術需要時間，但如果做得好，將能大幅降低銷售線索的獲取成本，比其它付費方法要更加有效。此外，一般的SaaS產(chǎn)品的買家都喜歡上網(wǎng)，因此他們更容易接受集客營銷的內容和無接觸式的營銷技巧。
相比其它大部分類型的公司，SaaS公司是一種更加數(shù)據(jù)指標驅動型的公司。一個指標（如流失率）的微小變化便能對公司的整體健康狀況產(chǎn)生重大影響。了解這些SaaS杠桿指標是驅動公司業(yè)務向前發(fā)展的重要一步。
（1）流失率杠桿
讓用戶流失率和用戶滿意度保持在一個非常健康的狀態(tài)。如果流失率不健康，也就無從談增長，你做的工作就好比是竹籃打水，打多少漏多少。
（2）產(chǎn)品杠桿
SaaS公司主要還是靠產(chǎn)品，你的首要任務就是要完善產(chǎn)品：
如果你的產(chǎn)品采用的是免費試用模式，要爭取讓免費試用轉化率保持在一個健康的水平（比較理想的轉化率為15-20%），如果轉化率不理想，就得好好找原因了。
健康的盈虧率
基于有效銷售線索的試用或轉化率應該保持在一個健康水平。
（3）銷售漏斗指標杠桿
增加進入銷售漏斗頂端的銷售線索的數(shù)量。
找到那些有利可圖的銷售線索，并在上面進入盡可能多的投入。就不要在那些無利可圖的銷售線索上花時間精力了。
提高銷售漏斗不同階段的轉化率。
（4）銷售指標杠桿
銷售人員生產(chǎn)力：在決定踩油門快速擴張之前，要確保大部分銷售人員都是具有一定銷售生產(chǎn)力的。
增加銷售產(chǎn)能：你首先要知道該如何為銷售人員提供恰當數(shù)量的銷售線索，這也是很多SaaS公司實現(xiàn)增長所依賴的關鍵杠桿之一。要及時招聘銷售人員，而且要招聘具有一定生產(chǎn)力的銷售人員，這對于滿足公司發(fā)展所需的銷售產(chǎn)能至關重要。
提高銷售人員的留任率。為了讓公司銷售人員具有十足的銷售生產(chǎn)力，你在這些銷售人員的培訓和培養(yǎng)方面投入了太多，要通過延長銷售人員留任時間的方式讓投入回報最大化。
考慮新增業(yè)務拓展人員。這部分人員擅長尋找潛在買家客戶。
（5）定價/追加銷售/交叉銷售
靈活定價機制
在產(chǎn)品組合中添加新產(chǎn)品。畢竟向公司現(xiàn)有客戶銷售更多的產(chǎn)品比向新用戶銷售產(chǎn)品要容易一些。
（6）客戶分類的重要性
客戶分類分析有助你了解哪類客戶對公司營收貢獻最大。
在對公司營收貢獻最大的那類客戶身上加倍投入。
分析那些對公司營收貢獻不大的客戶類型，思考看通過什么改變能讓這類客戶對公司的營收貢獻更大：如更低成本的營銷方式、更高的定價、改變產(chǎn)品功能等等。如果這些措施都不起作用，那么就要在這類客戶上少花時間、金錢和精力了。
（7）擴張國際市場
只推薦在國內市場已經(jīng)驗證了商業(yè)模式的比較成熟的SaaS公司進軍國際市場。畢竟想從一開始就在語言、文化差異都很大的國外市場去驗證和打磨自己的公司是非常困難的。
我們從很多慘痛的經(jīng)歷中學到：要想更好地驅動一家SaaS的發(fā)展，必須要提前做好規(guī)劃。提前規(guī)劃為何如此重要？因為，假如你對公司目前的增長率不滿意，想通過加大營銷投入的方式來加速增長，從你做出增加營銷投入決定的那一刻算起，通常要等9-12個月的時間才能真正看到新增營銷投入起到的效果。
有關如何運營一家SaaS公司，我們在上面分享探討的所有問題其實可以歸納為以下三點：
·獲取客戶
·留住客戶
·從客戶身上獲得營收
在上面三點里，“留住客戶”應該作為你最重視的一點。如果你無法讓客戶滿意并讓他們持續(xù)使用你的服務的話，那么獲取再多客戶又有何意義呢？到頭來無非是竹籃打水一場空。
如果你確定公司已經(jīng)滿足了有關LTV/CAC比值（LTV>3CAC）和收回CAC的時間（小于12個月）這兩條核心指導標準的話，那么你就可以踩油門加速擴張了。不過首先還是要融得公司擴張所需的足夠資金。
