傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上是產(chǎn)業(yè)升級帶來的企業(yè)進(jìn)化命題。產(chǎn)業(yè)升級受到哪些因素影響？科技發(fā)展、社會與人文進(jìn)步、宏觀環(huán)境與政府政策引導(dǎo)等等。其中，科技因素越來越扮演最為重要的驅(qū)動力量。當(dāng)前多數(shù)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都在面臨著一場“智能互聯(lián)”科技革命的影響，這種影響將超越歷史上任何一次科技革命，現(xiàn)在也只不過剛剛開始而已，我們不斷追逐的“互聯(lián)網(wǎng)”、“大數(shù)據(jù)”、“人工智能”、“虛擬現(xiàn)實(shí)”、“物聯(lián)網(wǎng)”、“工業(yè)4.0”都只是其中的一個環(huán)節(jié)或者一個階段而已。
我們這幾年一直給自己貼上“傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型咨詢服務(wù)”這樣的標(biāo)簽，更多是從“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”這個概念來理解產(chǎn)業(yè)變化并幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。
互聯(lián)網(wǎng)1.0，重構(gòu)信息流為主的行業(yè)，媒體、廣告、零售等業(yè)態(tài)最先被改造；
互聯(lián)網(wǎng)2.0，重構(gòu)供應(yīng)鏈較短的服務(wù)業(yè)，出行、租房、生活服務(wù)等領(lǐng)域紛紛上演O2O革命；
互聯(lián)網(wǎng)3.0，重構(gòu)供應(yīng)鏈較長的制造業(yè)，物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)工廠等技術(shù)正在重塑傳統(tǒng)制造業(yè)。
當(dāng)下，所謂的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，就是互聯(lián)網(wǎng)從營銷端滲透到生產(chǎn)端，企業(yè)價值鏈的研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷等各環(huán)節(jié)都要放到網(wǎng)絡(luò)化平臺上去匹配供需，最大化地打破信息不對稱，提高效率，滿足用戶體驗。這意味著原來的線性產(chǎn)業(yè)價值鏈會逐漸演化成網(wǎng)狀產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，進(jìn)化為一個以用戶為中心實(shí)時互聯(lián)高效協(xié)同的產(chǎn)業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。
在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)意義上的線性價值鏈瓦解，各價值要素重組成平臺化的價值網(wǎng)絡(luò)。制造業(yè)最為典型，在工業(yè)4.0驅(qū)動的新型協(xié)同制造模式之下，制造業(yè)企業(yè)將不再自上而下地集中控制生產(chǎn)，不再從事單獨(dú)的設(shè)計與研發(fā)環(huán)節(jié)，或者單獨(dú)的生產(chǎn)與制造環(huán)節(jié)，或者單獨(dú)的營銷與服務(wù)環(huán)節(jié)。而是從顧客需求開始，到接受產(chǎn)品訂單、尋求合作生產(chǎn)、采購原材料或零部件、共同進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)組裝，整個環(huán)節(jié)都通過互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)接起來并進(jìn)行實(shí)時通信，從而確保最終產(chǎn)品滿足大規(guī)?？蛻舻膫€性化定制需求。這種制造模式將使企業(yè)面對客戶的需求變化時，能迅速、輕松地做出響應(yīng)，并保證其生產(chǎn)具有競爭力，企業(yè)本身將實(shí)現(xiàn)從單純制造向“服務(wù)型制造”升級。企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系必然要重塑，甚至企業(yè)本身的概念也要重新定義。
我們回顧一下教科書上關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張的三個基本概念。
第一，叫做規(guī)模經(jīng)濟(jì)，簡單理解就是把一種產(chǎn)品賣給更多用戶，共享供應(yīng)鏈能力，企業(yè)據(jù)此展開橫向并購；
第二，叫做范圍經(jīng)濟(jì)，簡單理解就是把不同產(chǎn)品賣給同一用戶，共享用戶資源，企業(yè)據(jù)此展開跨界并購；
第三，叫做垂直整合，簡單理解就是縱向整合上下游，上游收購材料廠商，或者下游收購分銷商，降低交易成本，企業(yè)據(jù)此展開一體化并購。
當(dāng)然，這些還是工業(yè)時代的理論體系。互聯(lián)網(wǎng)時代，發(fā)生了什么變化呢？我們看看互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的兩個特性。
一個叫做網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，即“使用這個網(wǎng)絡(luò)的人越多，這個網(wǎng)絡(luò)越有價值”，這強(qiáng)化了馬太效應(yīng)，使得橫向形成平臺化壟斷，平臺企業(yè)將追求壟斷紅利，其壟斷力度更大，比如微信、淘寶、滴滴在各自領(lǐng)域都享受了“贏家通吃”的禮遇。
一個叫做數(shù)字資產(chǎn)，一方面邊際成本趨于零，使得規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以相對無限擴(kuò)展，橫向邊界被打破；另一方面，數(shù)字資產(chǎn)通用性，使得范圍經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)展成本大大降低，比如以前出版一本書，出版社希望這本書銷量一定要足夠大，才能夠享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處，因為一本書賣一千冊和一萬冊，成本差別很大；但是如果去打印店，不管你打的內(nèi)容有多少種，只按頁數(shù)收錢，因為打印店是數(shù)據(jù)驅(qū)動的，U盤插進(jìn)去，打什么內(nèi)容成本都一樣。如果未來企業(yè)各價值鏈條都形成“數(shù)據(jù)驅(qū)動”，范圍經(jīng)濟(jì)將得到大大強(qiáng)化。
通過上述分析，我們發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的主要擴(kuò)展邏輯，可以理解為“規(guī)?；姆秶?jīng)濟(jì)”，足夠強(qiáng)大的平臺生態(tài)型企業(yè)甚至可以把規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)都做到極致。
新產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)之下，行業(yè)邊界的劃分讓位于場景區(qū)隔。組織模式也不再是傳統(tǒng)的企業(yè)和雇員，而是平臺與創(chuàng)客。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將發(fā)生變化：橫向按照場景，切分成一個一個的社群；縱向按照功能，聚合為一層一層的平臺。終極狀態(tài)下，大多數(shù)行業(yè)都將變成“平臺+手藝人”的協(xié)作模式。在這樣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)之下，將出現(xiàn)以下幾種類型的平臺級組織形態(tài)：
第一種，打造整個商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的組織，比如能源服務(wù)、數(shù)據(jù)服務(wù)、通信服務(wù)等，阿里巴巴很顯然就是這個思路。
第二種，打造產(chǎn)業(yè)級資源配置平臺的組織，比如服裝行業(yè)的原材料交易平臺、分銷平臺、生產(chǎn)平臺，足夠強(qiáng)大的企業(yè)也會縱向整合起這些產(chǎn)業(yè)平臺，形成產(chǎn)業(yè)級綜合平臺生態(tài)，我們服務(wù)的一個服裝企業(yè)正在朝著這個方向努力。
第三種，打造創(chuàng)意與創(chuàng)客驅(qū)動的內(nèi)容型平臺組織，當(dāng)越來越多的領(lǐng)域逐漸升級為知識經(jīng)濟(jì)，人才就成為了知識型組織最為重要的財富，尤其是當(dāng)各個產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)完畢之后，擁有創(chuàng)意能力的人才將是組織的關(guān)鍵能力，韓都衣舍這樣的企業(yè)，通過“產(chǎn)品小組”這樣的組織創(chuàng)新，也為企業(yè)帶來不錯的活力。
“要么生態(tài)，要么融入生態(tài)”成為行業(yè)競爭的顯規(guī)則。打造平臺型生態(tài)，將成為有產(chǎn)業(yè)抱負(fù)的企業(yè)家追求的經(jīng)營境界。從市值角度講，也只有平臺生態(tài)型的企業(yè)才有望成為千億市值的產(chǎn)業(yè)王者。
海爾是平臺化改造最為典型最為徹底的傳統(tǒng)企業(yè)。張瑞敏稱，海爾作為傳統(tǒng)管理模式的破壞者，未來將聚焦創(chuàng)建兩大平臺：投資驅(qū)動平臺和用戶付薪平臺。所謂投資驅(qū)動平臺，是從管控型組織變成一個投資平臺，平臺上只有股東和創(chuàng)業(yè)者，即平臺主和小微公司、小微成員，平臺為小微們提供資金、資源、機(jī)制和文化等支持；所謂用戶付薪平臺，是指員工們不再直接由企業(yè)發(fā)工資，而是與用戶交互，通過給用戶創(chuàng)造價值獲取薪酬。企業(yè)平臺化就是使企業(yè)一下子讓全球的資源都可以為你利用。只有平臺化才能充分調(diào)動每一位參與者的能動性，才能讓平臺生生不息。如何擺脫大企業(yè)??？如何做到基業(yè)長青？在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時代，唯有構(gòu)建一個能夠持續(xù)孵化創(chuàng)新的平臺生態(tài)，才有可能推動企業(yè)持續(xù)成長。
1、模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的兩個輪子
平臺生態(tài)戰(zhàn)略的本質(zhì)是模式創(chuàng)新。很多人經(jīng)常把商業(yè)模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新對立起來，談?wù)撃膫€更加重要。我認(rèn)為大可不必。就像人既要吃飯也要睡覺一樣，這是兩個維度的事，對企業(yè)來說都很重要，都有各自的作用范圍。模式創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新是相生互動，循環(huán)促進(jìn)的。生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系反過來作用生產(chǎn)力，就是這個道理。
蘋果的成功，既有技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新，推出了iphone這樣的產(chǎn)品；也有模式創(chuàng)新，推出apple store應(yīng)用商店這樣新的商業(yè)模式。華為也一樣，為了攻占市場，華為可以憑借通訊設(shè)備領(lǐng)域整個產(chǎn)品生命周期上完整的產(chǎn)品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價，將投入市場的新產(chǎn)品按兩三年后量產(chǎn)的模型定價，利用企業(yè)規(guī)模效益、低耗與高效的供應(yīng)鏈管理、非核心環(huán)節(jié)外包、流程優(yōu)化等方法挖掘出的成本優(yōu)勢，從而來擠垮或有效扼制國內(nèi)競爭對手，并利用研發(fā)低成本優(yōu)勢快速搶奪國際市場份額，打壓在成本上處于劣勢的競爭對手，形成著名的“華為優(yōu)勢”。這本質(zhì)上就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。
2、產(chǎn)業(yè)邊界不等于企業(yè)邊界
產(chǎn)業(yè)邊界很大程度上影響了企業(yè)邊界。但是，產(chǎn)業(yè)邊界不等于企業(yè)邊界。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)之后，產(chǎn)業(yè)邊界打破。線性價值鏈將被平臺重組，形成平臺公司。其本質(zhì)是商業(yè)模式的變化。并不是企業(yè)邊界的變化，企業(yè)邊界在哪，依然遵循交易成本與管理成本的對比。只是成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化而已。根據(jù)制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)邊界問題討論的是，市場化還是內(nèi)部化應(yīng)該根據(jù)交易成本和管理成本的對比而定。平臺型公司無論是阿里巴巴、Uber，還是騰訊，都并沒有在企業(yè)邊界問題上有什么改變。
很多項目糾結(jié)到底是自營模式還是平臺模式，其實(shí)思考邏輯其實(shí)很簡單，從終極思維的角度來看，比較一下兩種模式的管理成本和交易成本，自然會有答案。比如京東的自營模式，如果其管理成本已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過開放所帶來的交易成本的時候，其必然也會選擇適度開發(fā)。實(shí)際情況中京東也是如此做的，京東開放平臺也將近占據(jù)半壁江山。
3、垂直整合與分工外包，都有適用范圍與適用邊界
1990年代前的計算機(jī)行業(yè)都是垂直系統(tǒng)，IBM、SUN這些企業(yè)都是采用自己的芯片、自己的操作系統(tǒng)，自己的應(yīng)用軟件。由于每個公司形成條狀的市場割據(jù)，缺乏規(guī)模效應(yīng)，成本也居高不下。后來，“IBM兼容機(jī)”改變了這個狀況，微軟專做操作系統(tǒng)和部分應(yīng)用軟件，Intel做芯片，整機(jī)由PC公司制造。每家生產(chǎn)的計算機(jī)都幾乎相同，用同樣的軟件，成本大大降低，也便于學(xué)習(xí)和使用，計算機(jī)很快普及起來。前者叫縱向整合，后者叫橫向整合。因為微軟—英特爾模式的成功，蘋果模式的失敗，業(yè)界達(dá)成了共識。各司其職，每個公司只能做自己擅長的一部分。
2007年，蘋果死而復(fù)生，iPhone手機(jī)操作系統(tǒng)和硬件均為自己生產(chǎn)，后來蘋果又把這個產(chǎn)業(yè)鏈延伸到芯片。不少企業(yè)又開始覺得縱向整合也有道理，很多公司都開始不安分起來，都試圖延伸到產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)環(huán)節(jié)。樂視賈躍亭在多個場合一直在強(qiáng)調(diào)“垂直整合戰(zhàn)勝專業(yè)分工”，試圖為自己的戰(zhàn)略布局找到理論基礎(chǔ)。
在筆者看來，垂直整合與專業(yè)分工都只是滿足企業(yè)戰(zhàn)略訴求的手段而已。用什么手段，取決于戰(zhàn)略訴求與駕馭能力。垂直整合與專業(yè)分工都有適用邊界。選擇垂直整合還是選擇外包，無外乎下列幾種因素的權(quán)衡：
1）外部交易成本與內(nèi)部組織成本的對比
2）核心能力與優(yōu)劣勢對比
3）哪一個能夠更好保障用戶體驗
4）內(nèi)外生產(chǎn)效率的對比
但是這種權(quán)衡，因產(chǎn)業(yè)周期、競爭格局、企業(yè)資源稟賦而已，不能一概而論。具體各自的適用邊界，筆者將另行撰文分析。
最近經(jīng)常在各種媒體看到關(guān)于“戰(zhàn)略”的探討，我認(rèn)為有其深層緣由。我們常說，戰(zhàn)略是環(huán)境的函數(shù)。如今的商業(yè)環(huán)境變化非常迅速，特別是企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)面臨著劇烈重構(gòu)，尤其考驗企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)對能力。戰(zhàn)略的重要性從未像現(xiàn)在這么突出。企業(yè)可能被錯誤的創(chuàng)新拖垮，可能被盲目的速度扼殺，可能被錯誤的執(zhí)行壓垮。BCG有一個預(yù)測，在未來五年內(nèi)，32%的上市公司可能會因為戰(zhàn)略選擇不當(dāng)銷聲匿跡；領(lǐng)先和落后企業(yè)之間的差距已達(dá)到有史以來最高水平。企業(yè)找到有效的戰(zhàn)略管理方式，比以往任何時候都更為重要。平臺生態(tài)，將成為多數(shù)領(lǐng)軍企業(yè)進(jìn)化之路上的必然選擇。
