先從B2B平臺的物流說起，不可否認，物流對于目前國內(nèi)所有的to B 平臺，都是較大的負擔，兩個問題：一個是因為訂單的密度不夠，第二是訂單的金額不夠，出現(xiàn)這兩個問題的深層原因，第一是因為不是代理，拿不到足夠低的價格，所以，現(xiàn)階段，很多自營平臺的角色只是二批，但是又沒有二批這種個體經(jīng)濟的低成本，而且在末端物流的距離上，大倉和二批比較起來，從機動性和成本上弊端都特別的明顯。很難有競爭力。
第二個在運營層面，商品結構很難優(yōu)化出來，可以實現(xiàn)高低毛利商品搭配。很多人把責任推給小店，說是小店見利忘義，但是這是人性，是不可回避的。我們作為平臺，只能去面對。
有的平臺被逼的去翻牌，嘗試控店來解決問題，其實翻牌并不能夠解決掉物流成本的壓力，不僅僅是平臺，經(jīng)銷商做水的物流壓力也非常的大，但是他可以通過幫助廠家在空間和時間層面上處理產(chǎn)能波峰和波谷，獲取廠家給予的費用補貼，可是平臺不可能拿自己的周轉倉像經(jīng)銷商一樣，來囤貨，這個是不可能實現(xiàn)的，可是不能實現(xiàn)這個功能，廠家在物流層面，就很難和B2B平臺深度合作。
所以我在思考，如果不開便利店，B2B做全品類，是不是錯的？
從物流成本來看，貨值越高，體積越小，物流成本在貨值當中的比重就會越低，有些品類是這樣子，比如說酒水，還有一些品類，夠輕，而且毛利也足夠的高，比如說休閑食品，從物流的角度，這些產(chǎn)品可能真的能夠跑出來。而且很多平臺，如易酒批，惠進貨，也通過事實驗證了，細分品類的確可行。但是小店手機里面100個品類總不能裝100個APP吧，這個怎么想都怪怪的，所以，如果全品類是對的，還得考慮如何優(yōu)化物流成本。
B2B平臺，什么時候像飲料經(jīng)銷商一樣，光跑飲料能夠跑到保本，這個物流才真正的牛逼。
說完物流，再討論另外一個問題。
作為平臺，廠家和門店之間的銜接者，既然替代經(jīng)銷商，就不得不去深度考慮經(jīng)銷商職能替代的問題。廠家平臺忌憚B2B平臺，很大一部分原因，不是因為串貨，而是因為必須得保護經(jīng)銷商，為什么，因為經(jīng)銷商還有很多職能平臺的確實現(xiàn)不了。
牛欄山怎么不知道易酒批可以幫他賣貨？但是如果他不保護經(jīng)銷商的利益，經(jīng)銷商不做了，易酒批根本沒法維護市場啊，客情啥的，品牌啥的，誰來給牛欄山在當?shù)亟?jīng)營呢？易酒批作為規(guī)范的公司，手里有那么多牌子，怎么可能給牛欄山做市場客情推廣品牌？
比如新品推廣，臨期品回收，終端生動化的職能，這是品牌商廠家市場運營的時候不得不去考慮的事情，做B端平臺的朋友，很少有能夠替廠家去考慮這個問題的，都是站在自己角度如何去優(yōu)化供應鏈，我覺得這是不對的，做增量，這個思維可以，但是切存量蛋糕，我覺得必須得去考慮品牌商的全鏈效益成本，在規(guī)模與效益之間，在產(chǎn)能與需求之間，都要協(xié)助廠家完成在時間與空間上的供需平衡。
如果不去考慮品牌商的經(jīng)濟成本，那么，品牌商永遠不會放心的把一個產(chǎn)品完全交給平臺來去做。
象限中的實線，代表市場需求，而虛線，代表產(chǎn)能，兩者時間的空間，是經(jīng)銷商原來幫助廠家在時間與空間上去解決的問題。
所以，還是要分析經(jīng)銷商在廠家角度所扮演的角色，以及所承載的職能，利用互聯(lián)網(wǎng)的思維，把經(jīng)銷商在供應鏈當中的職能重新解構出來，然后再重構，用新技術和新手段，來實現(xiàn)品牌商對渠道商的要求。而這些，可能真的要在品類的角度，十年以上的老司機才能懂。
