近幾年，互聯(lián)網(wǎng)的火速發(fā)展以及消費(fèi)方式的不斷升級，讓B2B平臺如雨后春筍般蓬勃生長。B2B平臺打破了經(jīng)銷商傳統(tǒng)的渠道逐級分層的采購模式，動搖瓦解著經(jīng)銷商的“土地爺”地位。
從B2B平臺崛起的那一刻開始，經(jīng)銷商與B2B之間燃起的戰(zhàn)火就從未熄滅?，F(xiàn)階段處于上升階段的B2B平臺，為了讓酒水市場大洗牌，或在2017年成都春糖會結(jié)束后，整合四大殺手锏主動出擊，充分利用自身優(yōu)勢，針對傳統(tǒng)分銷系統(tǒng)落后、分散等劣勢進(jìn)行“碾壓”。
殺手锏一：低價吸引消費(fèi)者，再利用經(jīng)銷商做跳板
傳統(tǒng)經(jīng)銷商逐級分層將酒廠與終端聯(lián)系起來，層層營利;B2B電商現(xiàn)階段砍掉了分銷商的營利環(huán)節(jié)，基本都是從大經(jīng)銷商處或者批發(fā)市場拿貨后，直接發(fā)至終端。
因為縮短了銷售環(huán)節(jié)，沒有多層分銷商從中營利，B2B以低于傳統(tǒng)銷售渠道的價格售進(jìn)行售賣，以達(dá)到吸引消費(fèi)者、培育消費(fèi)習(xí)慣、搶占市場份額的目的。
對大經(jīng)銷商而言，似乎是一件與B2B平臺雙贏的舉措。其實(shí)不然，短期確實(shí)拓寬了銷售渠道，提高了銷量;如果從長遠(yuǎn)來看，一旦B2B平臺與名酒酒廠之間的利益矛盾得到有效解決，最終形成了戰(zhàn)略合作關(guān)系，那么經(jīng)銷商、分銷商及分銷系統(tǒng)等被B2B平臺弱化、取代是遲早的事情。
殺手锏二：增加小店利潤建立供需關(guān)系，蠶食經(jīng)銷商終端資源
B2B平臺通過低于經(jīng)銷商的供貨價格以及提供一些增值服務(wù)，與小店建立起合作關(guān)系，通過一整套交易數(shù)據(jù)評估體系，評估出小店的商業(yè)價值，如果符合收購/加盟的條件，下一步便是收編的開始。
B2B平臺會拋出各種誘人的加盟條件、增值服務(wù)等，甚至可能不惜溢價收購。一旦小店被收編，采購訂單的決定權(quán)便在B2B平臺手上。B2B平臺的收購/加盟店越多，經(jīng)銷商面臨的威脅越大、流失的終端資源越多，同時，對名酒企業(yè)的吸引力也就更大。
哪怕小店不被收購或者不選擇加盟，B2B平臺同樣可以采用抹平供銷價差的方式來做流量，再通過為小店提供增值服務(wù)來營利。一旦B2B平臺掌握了更多的終端資源，對經(jīng)銷商而言將會是沉重一擊。
殺手锏三：連接終端、消費(fèi)者資源，打造供應(yīng)鏈生態(tài)體系
與終端小店搭建起“橋梁”以后，B2B平臺便可以通過線上信息與線下門店消費(fèi)內(nèi)容與消費(fèi)者建立起深度聯(lián)系，為門店提供服務(wù)的同時，也能為消費(fèi)者提供相應(yīng)的增值服務(wù)。最終實(shí)現(xiàn)終端資源與消費(fèi)者資源的有效連接，再將進(jìn)貨渠道納入其中，形成一種穩(wěn)定、良性、可持續(xù)的供應(yīng)鏈生態(tài)體系。
殺手锏四：線上線下各取所長、相得益彰，提高競爭力
以酒類B2B平臺兩大巨頭之一的1919為例，它成功將線上與線下資源打通——線上有收購的購酒網(wǎng)，以片區(qū)為單位分配資源;線下有實(shí)體門店作為強(qiáng)力支撐，提供配送及其他服務(wù)。這種統(tǒng)倉統(tǒng)配的方式，既能降低物流成本，也能提高配送效率，還能將線上線下資源進(jìn)行互通整合，提高平臺競爭力。
酒行業(yè)經(jīng)銷商的出路何在?
面對產(chǎn)品利潤空間的壓縮以及B2B平臺的步步緊逼，酒行業(yè)經(jīng)銷商的生存環(huán)境越來越惡劣，生意越來越不好做。
直面市場的經(jīng)銷商已經(jīng)感受到了來自白酒市場的陣陣寒意。白酒行業(yè)進(jìn)入深度調(diào)整期，經(jīng)銷商已經(jīng)面臨著優(yōu)勝劣汰的局面，無論是破而后立，還是順勢改革，想在殘酷的競爭中存活下來，經(jīng)銷商必須主動謀求出路。
