“大家都認為是汽車后市場的連鎖是B2C生意，這個邏輯在中國是錯的，他本質(zhì)上是個B2B的生意”。
首先，從大產(chǎn)業(yè)（衣食住行，住為了避免被請喝茶我就不討論了）升級的順序上，大型超市最先被連鎖化，后來更復(fù)雜的餐飲也開始被連鎖化，復(fù)雜度最高的"行"已經(jīng)到了不得不被連鎖的時間了。
中國車型結(jié)構(gòu)自2018年中國私家車平均車齡過5年是個重要節(jié)點，就是出保車輛和二手車占半數(shù)以上。意味著成熟汽車消費市場到來，汽車從一次性投資消費變?yōu)榇蟊娀粘ＯM，而我們還沒有建立好這種消費升級的承接能力。
我要先拋出一個可能會遭上百萬人反對的觀點：大家都認為是B2C生意，這個邏輯在中國是錯的，汽車后連鎖本質(zhì)是個B2B的生意。
那么汽車后維修連鎖為什么是個B2B生意？橫亙在連鎖面前的三座大山："人才、店址、合規(guī)"導(dǎo)致汽車后門店自身變革已經(jīng)是個偽命題。因此，必須擁有足夠的B端整合能力才能有后面的一切，如果B端做不好其他一切都為零。
第一、汽車后連鎖服務(wù)的本質(zhì)靠人，店面經(jīng)營的核心是靠店長
響應(yīng)國家戰(zhàn)略，汽車后市場需要的是"供給側(cè)改革"，門店服務(wù)不好永遠沉淀不住用戶。汽車維修是剛需，無論愛與不愛，車主的需求就在那里。
我因為工作關(guān)系，兩年間拜訪過數(shù)百家門店，當(dāng)真正深入實體后發(fā)現(xiàn)可以改造升級的店面少之又少。人才永遠是店面最痛的一點。而最難改變的是店老板自身，店面人員全是自家親戚"七大姑八大姨"現(xiàn)象普遍存在，店面收入就是年底盤點減去年初投入，剩下的就是媳婦花的，就算自己白掙的。這樣的店面改造成本遠遠高于新開。
因此行業(yè)需要輸出的是一群相對職業(yè)化和上進的店長，他們兼任老板或股東，享受店面的經(jīng)營分紅。以此避免，老板自己干掙錢，經(jīng)理人一干就賠錢的局面。
而人力成本大家的共識是一定會持續(xù)升高，要保持優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力必然得保持足夠高的薪酬競爭力。那么考驗一家企業(yè)人才培養(yǎng)培訓(xùn)及輸出能力是第一要務(wù)。
第二、優(yōu)質(zhì)店面地址和房租是永遠的痛
"有一種關(guān)門叫房租到期，有一種選址叫別人家的門店。"優(yōu)質(zhì)地段本來就是稀缺資源，而為了拿優(yōu)質(zhì)地段需要付出的代價就是辛苦做下一年發(fā)現(xiàn)店面基本是在為房東打工。有一個更可怕的現(xiàn)實是，做為同在競爭店面地址的餐飲行業(yè)的毛利和坪效比要比汽修高。
其實仔細分析，選址無非是為了更好的獲取車流。如果能具備足夠的線上運營和導(dǎo)流能力，在店面房租和地段上是可以幫助店面將這塊成本壓縮下來。
現(xiàn)在汽修店運營難是因為對老板的綜合能力要求太高，一方面需要老板自己具備營銷能力不停的拓展用戶，另一方面還得具備管理如此復(fù)雜的SKU的零配件采購，同時必須完成本職工作，服務(wù)好存量用戶。導(dǎo)致老板做哪個方面都不專業(yè)，能夠?qū)⑦@三塊都掰扯明白的本來就少之又少，更何況連鎖還需要具備規(guī)?；瘡?fù)制能力。
因此，優(yōu)質(zhì)的用戶營銷和運營輸出能力可以幫助店面老板的經(jīng)營壓力降低，并且節(jié)省租房成本。
第三、行業(yè)平均毛利10%，合規(guī)就死
行業(yè)現(xiàn)狀，在用戶不充足的前提下，綜合毛利目前就是百分之十幾，完全合規(guī)就沒利潤。行業(yè)的潛規(guī)則就是人員的社保成本和高昂的稅金。不合理避稅，企業(yè)就沒利潤，一合規(guī)就死。
因此我是不贊同自營店面的。首先，從成本上，如果開一個一萬家規(guī)模的連鎖機構(gòu)，按每個店面的投入100萬算，這是一筆100億的投入;其次，大型企業(yè)的合規(guī)性帶來的種種管理問題會被拖死，與其"控制"，不如"失控"的方式去幫助店面。
基于上面三點，我認為做好汽車后連鎖B2B服務(wù)"三板斧"：
第一板斧：重塑供應(yīng)鏈
店面在成本項最大的可優(yōu)化項是供應(yīng)鏈，一個二類修理廠在供應(yīng)鏈支出占自己門店營收的55%左右。而供應(yīng)鏈的優(yōu)化空間不是僅在采購價格，"低效"才是最大的問題。
一個普通二類維修企業(yè)在零配件采購上往往店長會占據(jù)一半左右的時間，專職的采購和庫管人員一般是在三人左右。工資結(jié)構(gòu)決定了一個店面不可能養(yǎng)的起專業(yè)的供應(yīng)鏈人才，所以導(dǎo)致了店面在零配件采購的"低效"。
而目前所謂的供應(yīng)鏈B2B公司大多都將打掉中間商節(jié)省差價作為主攻對象，其實這是錯的。我認為做好供應(yīng)鏈應(yīng)該最先做的是服務(wù)，真正能夠幫助店面將復(fù)雜的詢價和流程節(jié)省下來，甚至簡化店面采購人員才是正途，而價格優(yōu)勢是在這個基礎(chǔ)上的副產(chǎn)品。
面對如此復(fù)雜的行業(yè)供應(yīng)鏈，如何構(gòu)建優(yōu)勢呢？我用"多快好省"來解釋這個問題，通常設(shè)計一個產(chǎn)品總會在"多快好省"中做權(quán)衡。
我認為在供應(yīng)鏈端，首先要放棄"多"，這個多是指對于同類配件要盡可能的減少品牌SKU，做到品類聚焦；其次在"好"上可以做文章，我走訪很多店面實際使用的是國產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)品牌件，如果供應(yīng)鏈端強推國際品牌的配件很可能面臨的局面是切不進去，品質(zhì)的底線是品牌件。"快"和"省"是B端感知度最強的，當(dāng)然需要做到極致。
第二板斧：打造行業(yè)人才黃埔軍校
店面從店長到SA、機修工全體系的人才培養(yǎng)、培訓(xùn)體系作為單個店面是無論如何都難以做到的。而第三方機構(gòu)的培訓(xùn)方式在我看來是無效培訓(xùn)，因為行業(yè)太不標(biāo)準(zhǔn)化，各家標(biāo)準(zhǔn)很難統(tǒng)一按一個格式培訓(xùn)。只有配合品牌和運營的標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一，培訓(xùn)和人才輸出體系才得以建立。
目前這是行業(yè)最薄弱的一個環(huán)節(jié)，如果誰能夠?qū)⑦B鎖標(biāo)準(zhǔn)通過培訓(xùn)體系真正的建立和輸出將會具備非常強的競爭力。也許這是后市場連鎖站中最關(guān)鍵的一個堡壘。
第三板斧：C端集客和運營能力
等到幫助店面具備了優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能和優(yōu)秀人才后，店面可以構(gòu)建足夠極致的產(chǎn)品。我認為加一適當(dāng)?shù)臓I銷和會員運營方式很容易將C端用戶給聚攏上來。而C端是個會員生意，因為車主在車上的消費具備剛需、多品類、低頻的特征特別適合作為會員制運營。
其實修車相對餐飲來說是個"痛苦"消費，無論你做的多優(yōu)秀，車主其實是因為不得不做才消費，這個特征決定了其會員的終身服務(wù)屬性，讓車主盡量減少痛苦，并且不用為選擇和信任而擔(dān)心。當(dāng)然做到規(guī)模化的會員體系需要真正的對C端的需求分析，這里先不展開，我在后面會專門做一篇文章來寫。
綜上，這三個方面做到對店面的真正有效支撐，將店長的工作簡化到專注提供極致服務(wù)給店面存量用戶。這件事才會相對簡單的可復(fù)制且規(guī)模化，因此我的觀點是店面產(chǎn)權(quán)是否在自己手中不重要，而真正的連鎖，是供應(yīng)鏈、人才、會員的統(tǒng)一。另外埋個關(guān)子，這三個點做到統(tǒng)一的真正抓手有一個脈絡(luò)，類似連鎖的血液，叫"車險"。
這三點同時達到構(gòu)建優(yōu)勢要何其困難，那么正確的打法是，打透一個區(qū)域，這里的透是指在一個區(qū)域形成絕對優(yōu)勢。像一個釘子一樣鉆進去，供應(yīng)鏈、人才和C端的最佳聚合單位是城市，汽車后是個區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢生意，全國規(guī)模優(yōu)勢并不明顯。所以我認為 汽后連鎖真正崛起的一定是深扎區(qū)域再逐步蔓延的品牌。一上來就打全國的基本上可以想象會死在沙灘上。
