產(chǎn)品信息提前泄露，導致公司在被動情況下緊急啟動產(chǎn)品發(fā)布，前Kindle高級經(jīng)理巴希爾本期講述了發(fā)生在6年前的第三代Kindle上線時的驚險故事?？雌饋磉@只是一場公關(guān)危機，但卻能讓我們一窺亞馬遜“作戰(zhàn)室”的秘密。特別對初創(chuàng)企業(yè)而言，是很好的關(guān)于如何應對突發(fā)狀況的一堂課。
尤其是其中披露了亞馬遜是如何組建Task force（特種作戰(zhàn)小隊）的。正確選擇參與者：只選決策者和按動開關(guān)的人；誰不在場同樣重要：不能有旁觀者，不能有公司高層。制定嚴密的作戰(zhàn)計劃，將任務分解為一系列的“開關(guān)”動作，以及構(gòu)建“不認同但執(zhí)行”的企業(yè)文化。
針對突發(fā)情況和特別任務組建Task force恐怕將成未來商業(yè)競爭的常態(tài)，尤其是在當下這個被形容為VUCA（動蕩、無常、復雜、模糊）的世界。每家企業(yè)都應該考慮設置“作戰(zhàn)室”，不知道怎么做？請向亞馬遜學習。
1. 怎樣應對突發(fā)狀況？帶你一窺亞馬遜的“作戰(zhàn)室”秘密。
2. 缺錢很痛苦，但現(xiàn)金充裕的創(chuàng)業(yè)者有時卻把錢花在了錯誤的地方。這里有9個警示。
3. 怎樣判斷“不可能”的想法事實上是否可行？
4. 最高效人士每天都做這六件事（Plus：特別是不刷朋友圈）。
在2011年4月11日上午晚些時候，第三代Kindle在預定發(fā)布時間的幾小時前，就被泄漏了出去。片刻之后，在西雅圖的一個會議室里，有20個人馬上開始工作。37分鐘后，這款產(chǎn)品便正式發(fā)布并開放購買，而杰夫?貝索斯也做好準備要在媒體專訪里為自家產(chǎn)品代言了。
在不到一個小時的時間里，Kindle團隊是如何成功處理了這場產(chǎn)品發(fā)布危機的？
雖然Kindle團隊在之前就已經(jīng)做好了應對各種非常規(guī)狀況的準備，但是，當你意識到大家都在熱烈討論你的產(chǎn)品，而你連一個“立即購買”的按鍵都沒做出來時，那又完全是另一回事了。
當天發(fā)布的總負責人是曾任Kindle高級經(jīng)理、現(xiàn)任Twitter項目工程與管理部主管的易卜拉欣?巴希爾，他回顧了6年前的那一天發(fā)生在37分鐘內(nèi)的故事，并分享了從中得到的經(jīng)驗，相信這些經(jīng)驗將幫助創(chuàng)業(yè)公司在產(chǎn)品發(fā)布日應對任何考驗或麻煩。
項目的最后幾周，項目團隊會在“作戰(zhàn)室”里閉關(guān)為新產(chǎn)品發(fā)布做準備。當天，負責監(jiān)測社交媒體的通訊組成員注意到突然開始大量出現(xiàn)爆料信息，隨后確認，這一次的泄漏是來真的了。
如果你是一家初創(chuàng)公司，可能會覺得，需要一段時間大家才會真的為了你的新產(chǎn)品找上門來。但是產(chǎn)品發(fā)布的運作機理是通用的，包括排定事情的優(yōu)先次序、周密的策劃、安排能言善辯的代表團?！白鲬?zhàn)室”心態(tài)不只是一種思維方式，更是一塊創(chuàng)業(yè)公司必須鍛練的肌肉——并且不只是為了產(chǎn)品的發(fā)布。
在亞馬遜園區(qū)的Kindle大樓里，很早之前就設立了這樣一間“作戰(zhàn)室”，并考慮到每一項細節(jié)以減少阻力?！拔覀冞x了一樓最近的一間房間。因為是一樓，不會出現(xiàn)電梯故障這樣的事件。我聽說曾經(jīng)有人因為電梯出現(xiàn)故障而被耽誤的?！卑拖栒f。
在場人員也是經(jīng)過了周密思考后的選擇?！拔堇镏挥袃深惾?，”巴希爾說，“那就是決策者和按動開關(guān)的人。”
怎么選擇呢？巴希爾把這個決策交給與發(fā)布會相關(guān)的每個部門?！案嬖V他們，我們要設立一個‘作戰(zhàn)室’，這些是要面對的抉擇和問題，請選一個人來參加。每個部門只選一個人是關(guān)鍵；在發(fā)布過程中我們沒有時間來冒爭議的風險，每個部門只要一種聲音?！?/p>
有的領(lǐng)導喜歡親歷現(xiàn)場，有的則更傾向于讓有技術(shù)專長的人上場。從某種程度上來講，只有倒計時開始時，你才會知道怎么選擇。
不讓誰在場同樣重要。任何多余的意見都會增加不必要的分心和分歧，這間屋里不能有旁觀者或是粉絲，更重要的是不能有公司高層?！八某霈F(xiàn)除了給團隊增加壓力外沒有任何正面作用，尤其在這種分秒必爭的情況下，所以最好是他不在現(xiàn)場，事后再向他匯報。”
還有哪些人通常不需要出現(xiàn)在作戰(zhàn)室里的？產(chǎn)品經(jīng)理。熱情洋溢地介紹這款產(chǎn)品應該具備什么特點，或者是目標市場是什么人群？這些都是早就被定下來的事情。
在作戰(zhàn)室里，小到可能會用到的工具都要考慮?，F(xiàn)在，巴希爾戴上了頭戴式麥克風。“我們練習的時候，每個人都說‘你說話聲音不夠大’，這就是為什么演習必不可少的原因。你大概能想象得到屆時現(xiàn)場必定一片混亂嘈雜，如果發(fā)布會開始時才發(fā)現(xiàn)大家聽不清我在說什么，就無法完成發(fā)布?！?/p>
戴上麥克風后，巴希爾支起了一塊白板，上面列出團隊需要記住的每個關(guān)鍵事件，這讓巴希爾的聲音只用在最重要的溝通上。
“我們設立了一個分流角，用來懸掛海報板和記號筆來標記進展。房間中間有一個大屏幕，上面投射主電子表格，表格里是每一項需要完成的任務，同時將主要關(guān)鍵點都進行高亮標記。所以房間里的每一個人都可以快速知道我們是否向著目標前進?！?/p>
巴希爾說：“你肯定不希望有人走過來跟你說：‘某某人想知道現(xiàn)在進展如何了’。”
在發(fā)布過程當中最重要的資源就是：人。
目標是將最具資格的人集合到作戰(zhàn)室里，不用太多考慮這個人原來的職位等。
這是一次沒有回頭路可走的發(fā)布，并且很有可能會遇到某些情況，需要撤消某些事情，甚至取消整個發(fā)布。不管遇到什么特殊情況，一次有序的發(fā)布要求你必須謹慎地、按部就班地走好每一步。
出現(xiàn)信息泄露的情況下，一定要有自己的節(jié)奏。不要邊走邊跳，即使你知道你要改變方向，前往新的目標。
和大部分科技公司一樣，亞馬遜也會事先在緩存區(qū)建好幾個頁面或功能，將它們隱藏起來直到合適的時機才放出來。從最簡單的層面來講，接下來只是將這些開關(guān)按既定順序扳到“開”的狀態(tài)而已。
當然，不是所有公司都能具備像亞馬遜這樣級別的基礎架構(gòu)。但即使是最缺錢的創(chuàng)業(yè)公司也應該可以支付得起這筆錢來布置某個版本的這些開關(guān)。
然而，并不是所有東西都是藏在一個開關(guān)背后。因為雖然這是個效率為王的時刻，還是有一樣東西比效率重要。那就是——
區(qū)別性特征就是主要賣點所在。
“如果你是創(chuàng)業(yè)公司，價格可能并不是你的賣點所在，那是什么呢？是產(chǎn)品發(fā)布時大家眼前一亮的時刻？還是它的某些讓人驚嘆的功能？你的產(chǎn)品的賣點就是你需要保護好直到發(fā)布時才放出來的東西?！?/p>
當發(fā)布團隊正在執(zhí)行一系列他們在夢中都能背出來的任務的時候，一個更廣大的團隊也應該同時處于待命狀態(tài)，他們只需要大概知道他們有可能隨時會被要求參與進來。
把極度機密的發(fā)布信息限制在一個極小的“必須知情的團體”內(nèi)部，你還要同時提前知會相關(guān)的二級團隊：某些事情馬上要發(fā)生了，并且來得很快?！靶枰勒l可以隨時待命以及找到他們的最快方式是什么?！卑拖栒f。
這是亞馬遜的核心領(lǐng)導者原則，也是可以適用于所有公司的理念。每個人都可以表達自己的觀點，但一旦決定了，其他人就必須執(zhí)行他們的決定。
“不認同但執(zhí)行”原則同時也是一種提醒：它與你團隊的關(guān)切、和你的尊嚴無關(guān)，只與哪個對客戶更好有關(guān)。
有些事情需要當下才能決定，要么是沒有提前規(guī)劃或沒預料到，要么是運行數(shù)據(jù)有偏差。否則，就應該在不是很緊要的時刻提前做決定。
突發(fā)狀況發(fā)生時，互相指責是沒用的，但從各種問題中學到的經(jīng)驗是無價的。巴希爾說：“我們做了張表，上面列舉了我們可以學習的對象——這是一張‘這事是如何發(fā)生的？’的列表?！?nbsp;
時間緊急情況下，需要擱置那些無關(guān)緊要的事。而記錄這些事項，則需要專門分配給某一個人，用于事后回顧。
把學習放在首位是減少互相指責的方法之一，通過溝通來明確每個人的責任范圍。在新品發(fā)行之前，連著兩周，巴希爾每天晚上都會給整個項目團隊發(fā)送郵件，詳細說明誰需要在作戰(zhàn)室參與產(chǎn)品發(fā)布，報告應該怎么寫，每個人的角色和責任。
最后，特供版Kindle以優(yōu)惠價格發(fā)布，遠超人們的預期，比原計劃的45分鐘還提早到了短短37分鐘后，就正式上線。
不過，巴希爾說，上述只是產(chǎn)品發(fā)布第一天結(jié)束時應該完成的任務。直到發(fā)布過程中出現(xiàn)的所有問題都被解決，事情才算真正結(jié)束?！跋M者拿到新品，產(chǎn)品發(fā)布團隊才能宣布勝利。接下來？還有下一個產(chǎn)品發(fā)布任務在等著我們?！?巴希爾說。
