小飯桌編者按：店商互聯(lián)是一家快消品 B2B 電商。采用選定批發(fā)商合作模式，旗下四個產(chǎn)品分別是店商訂貨寶、店付寶、無憂螞蟻和店商大數(shù)據(jù)。截止 2016年10月，已將業(yè)務擴展到蘇州、深圳、杭州、常州和重慶等17個城市。服務的便利店用戶總數(shù)超過30萬家，合作品牌廠商超過千家。去年12月，店商互聯(lián)獲7億元B輪融資，未來將在供應鏈金融、新能源物流、產(chǎn)品供應等方面開拓更大的市場。
創(chuàng)始人宋寧寶在創(chuàng)業(yè)的歷程中，幾經(jīng)生死。曾在2013年的時候，遭遇一年都無法發(fā)工資的困境，但核心團隊成員一人都沒有離開。
以下為演講原文：
我從2003年開始創(chuàng)業(yè)，幾經(jīng)生死，回顧自己的創(chuàng)業(yè)歷程，我總結(jié)了創(chuàng)業(yè)的四個方面的經(jīng)驗：即找對方向、搭對班子、及時復盤和糾錯的能力和健康的融資心態(tài)。
創(chuàng)始人要選一個行業(yè)，首先邏輯要清楚，即便你要做的是小而美的生意，也要想清楚這個生意到底能不能賺錢，如果這個都沒搞清楚，那么遲早有一天，還是要轉(zhuǎn)型。
我是在2003年開始涉足快消品流通領域，從校園做起。最初的想法很簡單，不滿足于規(guī)律的工作和安分的日子，希望有變化。創(chuàng)業(yè)最初，根本沒有考慮過公司未來的發(fā)展方向以及如何發(fā)展的問題。到07年下半年，發(fā)展遭遇到了瓶頸，我意識到，要想把公司做大，要重新規(guī)劃方向。
思考整整半年，我將公司發(fā)展方向定位在B2B，當時我都敢下判斷：5年之內(nèi)，整個市場必會迎來B2B的春天，當初少有人相信我的判斷，但后來找鋼網(wǎng)等一系列巨頭的出現(xiàn)，印證了我當時的想法。我還認為，B2B行業(yè)的巨頭只會有一個。2011年，當我第一次接觸險峰長青進行融資時，我打開電腦，讓陳科屹（險峰長青創(chuàng)始合伙人）看我們覆蓋在北京的網(wǎng)點，他立即就敲定了當時的巨額投資。不得不說，險峰在捕捉行業(yè)的前瞻性上，有著敏銳的嗅覺。
很幸運，如今行業(yè)的發(fā)展驗證了我們當初的想法，我們賭對了趨勢，B2B迎來了春天。這也充分證明，想好“方向”是檢驗創(chuàng)始人優(yōu)秀與否的重要標準，你的邏輯亂了，方向把握不住，那么轉(zhuǎn)行就是遲早的事了。
毫無疑問，團隊是決定企業(yè)生死存亡的關鍵，那如何組建團隊？不同的發(fā)展階段，有不同的做法。
從創(chuàng)業(yè)初期至今，我一直在思考一個問題：董事長和CEO的人員分配問題。戰(zhàn)略方向通常是由董事長制定的，而CEO是執(zhí)行戰(zhàn)略的人，我認為一家公司早、中期董事長和CEO不能拆分，原因在于，戰(zhàn)略和執(zhí)行不能分割，董事長和CEO是一個人能便于戰(zhàn)略和執(zhí)行保持一致。
公司“方向”想不清楚會死，如果你的班子搭的不對公司也會死。一家公司的班子建好了，那創(chuàng)業(yè)成功的概率可以增加20%。
我自認為現(xiàn)在招人的準確程度可以達到80%。那如何做到不斷的提升準確率？這也是一個不斷學習的過程，沒有人神到看人很準，最重要的，是你面試了很多人，并且經(jīng)過驗證之后，形成一套方法論，然后把范圍圈定，來找合適自己的人。并非這個人，要多光輝的履歷，一定是合適自己的。這也是很多所謂“豪華團隊”失敗的原因，很多企業(yè)做不到找到合適自己的人，這個是需要經(jīng)驗不斷累積才能實現(xiàn)。
即便你搭的團隊很好，很合適，但也有可能會隨時遭遇各種坑。一個創(chuàng)始人，他一定不是完美的，你做對了，員工會覺得這是應該的，但是你一旦做錯了，員工可能就會產(chǎn)生，你看我老大做錯了這樣的印象，那么必然對創(chuàng)始人的信任打折扣。
那怎么辦？產(chǎn)生問題之后，一定要解決問題，這也將是我后面提到的，團隊一定要能夠及時糾錯。你搭好團隊了，只是憑借你的感覺完成的，在驗證這個團隊是否合適的過程中，是需要經(jīng)過風波的，創(chuàng)始人需要有一些人沉淀下來，不管你做的決策正確與否，他們都能給予你無條件的擁護，這非常難。
所以這也對創(chuàng)始人提出了更高的要求，要伴隨企業(yè)的成長，自己也成長。尤其是要時刻反思自己，員工的擁護不代表縱容，當出現(xiàn)瓶頸時、當財務能力跟不上資源配置的目標時，創(chuàng)始人往往要停下來，把住問題的命脈，自我復盤，做對的事情要和大家講，做錯的事情更要和大家講。
店商互聯(lián)在運轉(zhuǎn)良好時，我也常給員工一些悲觀的情緒，不要太樂觀。作為CEO我想的更多的是公司在未來遇到困難時怎么辦，我經(jīng)常會把別的公司“死”的情況轉(zhuǎn)到管理層群里，預防針要一直打，這樣萬一有突發(fā)狀況，員工的心里落差不會太大，因為我們已經(jīng)做好了危機預警。
作為CEO，能和員工一起吃盒飯，哪怕發(fā)不出工資，你和員工一起過，有錢了以后，先給員工，把這些精神層面?zhèn)鲗氯?，大部分人會有傳導作用，他會覺得你講義氣，有的時候不是錢的事。如果明天我發(fā)不出工資，我遇到困難的時候，會有哪一類人繼續(xù)追隨，這是信念的問題，一定要去思考。
我記得很清楚，公司在2013年的時候，我整整一年發(fā)不出工資，但我們核心團隊都還在，沒有一個人掉隊。我至今每天都要思考一個問題：公司沒錢的時候還有多少人會跟著我，即便明天發(fā)不出工資，即便是重大災難擺在我們面前，還會有哪些人跟著我。
我當初創(chuàng)業(yè)就是想實現(xiàn)自己的想法，不想被人左右，那我現(xiàn)在的這幫兄弟呢？他們是不是也會有當初我的想法？我現(xiàn)在做的每一項決策能不能被認同？
做企業(yè)的過程還是很復雜的，這是過雪山，草地，遇到的問題，有時候也不是我們想象出來的問題，突然哪一個環(huán)節(jié)你沒有想到的問題，特別是零售業(yè)出的問題特別多。供應商說沒貨了，客戶怎么辦，這種瑣事會造成無數(shù)人的抱怨，都需要創(chuàng)始人去“擺平”這些問題。
方向和團隊都敲定后，就要投入實戰(zhàn)中錘煉和打磨這支隊伍。B2B在當時完全是一個新鮮的領域，我們在創(chuàng)新，創(chuàng)新和嘗試就一定會犯錯。不要害怕犯錯，當你想著不犯錯的時候你就已經(jīng)犯了保守主義的錯誤，重要的是我們一定要具備極強、最快的糾錯能力。
店商互聯(lián)在整個發(fā)展過程就是一個不斷犯錯、不斷糾錯的過程。我們也犯過很多大錯：最初的管理策略和方法論上有很大問題，我們曾一度把自己定位成一個經(jīng)銷商，這都是錯誤。但我們恰恰需要去嘗試，去犯錯，通過糾錯的能力來檢驗你團隊的執(zhí)行能力。
三年是一個關鍵節(jié)點，如果你在行業(yè)里還沒有突出，意味著你會面臨很復雜的處境，這個時候，糾錯和迭代的能力就尤為重要。
作為創(chuàng)始人，最重要的時候，就是犯錯了之后，一定要承認，再復盤，緊接著提升和學習。
我們經(jīng)常會在企業(yè)里發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，大家都說某個環(huán)節(jié)有問題，但就是無法改變。為什么？這是因為團隊之間有時候會互相扯皮，誰都不肯解決。這也就回到了剛才我提到的團隊搭建的問題，其實看團隊是否有糾錯能力，是驗證團隊執(zhí)行能力的關鍵因素。
如果出了問題，不能糾錯，說明團隊有問題，一定要干掉，如果創(chuàng)始人沒有權力干掉，對公司失去了控制，那么未來必將不可持續(xù)。
我堅信，越偉大的企業(yè)犯錯越多，馬云說，阿里巴巴犯的錯誤一定超過很多企業(yè)，但是能糾錯和嘗試。
創(chuàng)始人要知道，當你擁有足夠的權力，但不能糾錯，或者是糾錯之后還是不行，就要反思自己的問題。
公司做大離不開資金，但公司不能全倚仗融資，你一定要有自己的造血能力，我認為融資最重要的就是要把心態(tài)放好。我做企業(yè)不是為了融資，投資人在我這想看到的數(shù)據(jù)，需要我列出來的1、2、3點，我不會把他單純看成一個融資的條件，你換個角度想，這也是投資人側(cè)面幫助協(xié)助你管理的一種方式，我通過投資人需要的這些數(shù)據(jù)衡量公司發(fā)展的情況。
去年我們?nèi)诹薆輪，在很多人看來，意味著有了更大的壓力。但是，巨額融資不會對我造成巨大壓力，我給自己的壓力都一直在。我從來都只是把融資看成一種建議，要做的事情和簽不簽融資沒有關系，我都要按照自己的步伐去走。
從某種程度上說，如果完不成投資人定的目標，可能我都活不下去了每個人都會有壓力，你在壓力面前，一定要去面對。
不要過多去考慮資本市場對你的要求，創(chuàng)始人一定要想清楚對誰負責，為什么要做這個事情，想清楚了，其它壓力可以先放在一邊。
企業(yè)壓力永遠會有，一旦成為合作伙伴以后，作為創(chuàng)始人，投資人的意見可以聽，但是不一定采納。
我無數(shù)次站在懸崖邊想過放棄、想過換方向。每到這種時候我都告訴自己：現(xiàn)在放棄不代表今后重新選的方向就是對的，說不定還會放棄，所以現(xiàn)在還是要堅持下來的。
我一直相信B2B這個行業(yè)，早晚會殺出一家像阿里或京東那樣一家獨大的企業(yè)。
我給公司的2016年打70分。按照預期，17年的目標是覆蓋50座城市，鋪設50-80萬家店鋪，18年開始盈利。至于未來，就想爭取樹立行業(yè)第一的位置，逐漸和第二名拉開差距。有更多的資金扎進來，把底層的行業(yè)做好和品牌形象打造好。
從創(chuàng)業(yè)開始，我分給自己和家庭的時間只有10%，這是我無法改變的。公司的問題永遠存在也永遠解決不完，現(xiàn)在的我需要對太多人負責擔負了更多責任。
我站在現(xiàn)階段回看創(chuàng)業(yè)初期的我，我想，如果能重新選擇，我可能不會創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)的初衷是想改變，掌握自己的命運，但創(chuàng)業(yè)過程中我發(fā)現(xiàn)命運仍然不能掌握在自己手中。最初的意愿慢慢變成了我要擔負的責任，那么多跟隨我打拼了十年的兄弟，我要繼續(xù)背負他們的未來。
