隨著生產(chǎn)制造業(yè)的成本越來越高，利潤越來越低，比如電子制造行業(yè)，很多人也在不斷的深剖研究其原因，小編覺得，總結(jié)下來，有以下幾個痛點：
PC類衰退，智能手機成長趨緩，各類垂直攝像頭使得該領域近三年面對巨大的客戶端改變，這說明制造業(yè)廠商面對的是從標準規(guī)格到無標準規(guī)格的更定制化產(chǎn)品需求。傳統(tǒng)的制造業(yè)獲取客戶的方式主要有靠口碑，展會，傍緊芯片或大品牌，走的路似乎也只有參加更多展會，派更多業(yè)務人員，認識更多相關(guān)人員。然而在物聯(lián)網(wǎng)興起的新形且分散的客戶，在成本上漲的今天，并不一定是最佳解決方案。
新客戶的需求往往都是非標準化的，跨不同技術(shù)，甚至跨行業(yè)?？蛻裟囊环綄勇?lián)系人窗口也常常不理解供應鏈動作。分析客戶的需求變得更復雜，在無法看清市場需求時，工廠是不愿意投入這些時間和人力的。
傳統(tǒng)的第三方中介，是以大量人力投入，類似顧問的方式來協(xié)調(diào)客戶與工廠的溝通與生產(chǎn)開發(fā)管理，而大型企業(yè)如戴爾等，則有無數(shù)項目經(jīng)理來扮演不同階段的監(jiān)督。但，新形態(tài)的物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)客戶不同，這群企業(yè)不是硬件商，是服務提供商，他們的業(yè)務核心往往是服務、軟件等，也不需要建立龐大的硬件團隊。那這種重擔就全丟到工廠端。對于工廠來講，利潤是從電腦、筆記本的 2-3% ，提升到 15-25% ，但服務客戶的數(shù)量變多了，難度也提升。而對于這類客戶，拿下訂單后，供應鏈端的痛點在于，再依靠 Email 、 Excel 表格去管理溝通，要付出更多的時間和精力去協(xié)調(diào)對接。
能夠順利完成獲取客戶、轉(zhuǎn)化訂單、生產(chǎn)出貨、收到賬款后，工廠老板們的問題就是，如何能將這些在新客戶新產(chǎn)品研發(fā)或產(chǎn)線投入的成本分攤出去。簡而言之，就是找到同性質(zhì)技術(shù)需求的客戶，還要處在相近的階段，在合適的時間點去對接。例如從沒做過無人機的工廠，接了個小客戶無人機的訂單后，下一步肯定是去找更多無人機的產(chǎn)品來做。之前的模具、動力控制、飛控基礎投入都可以分攤。但也不是所有無人機他們都可以承接，新技術(shù)如避障、垂直飛行等就得重新評估。所以，工廠對于“精準客戶需求”就有著比一般行業(yè)更高的要求。
還是以無人機的項目來說吧，以前做筆記本時，模塊之間其實都有標準架構(gòu)在銜接，廠商之間的協(xié)作需求其實是體系內(nèi)的。頂多增加指紋識別、攝像頭更高像素等。但無人機要做就不是單純機電控制，還得搞馬達、感測器、電源管理、無線傳輸、飛控等等。不管哪個環(huán)節(jié)的工廠都得跟供應鏈多方協(xié)作。更多時間與人力投入在資源對接及溝通上，這些都是無形的成本，也是過去不需要投入的成本。
馬云說 B2B 的本質(zhì)不是企業(yè)對企業(yè)，而是商人對商人。企業(yè)是死的，只有企業(yè)里面的商人是活的，無論是產(chǎn)品還是服務，首先要想到去滿足企業(yè)的需求，而企業(yè)的需求，無論產(chǎn)品或者服務，落到根上，肯定還是商人的需求。
B2B 的春天來了，主要原因有兩點：首先是商人的年齡發(fā)生了變化， 85 后逐漸成為企業(yè)中的權(quán)利掌握者，逐漸可以決定企業(yè)的決策了，這是一個天然推動因素。其次是經(jīng)濟形勢的變化。
這個問題也是 B2B 最重要問題，2B 與 2C 最大的不同點在于，前者是多人決策，多人使用。正是因為企業(yè)的多人決策特點，所以做 B2B 產(chǎn)品，就要首先考慮有沒有設立“多賬戶體系”。
交易型賬戶設置相對簡單，經(jīng)常我們都會對其進行子母賬戶設置，也就是說，要有操作人員使用的“伙計賬戶”；也要有老板賬戶。為什么要設置這樣的賬戶，因為這兩者的需求是不一樣的，而這一點可以從阿里的實踐中總結(jié)出來的。
阿里的基本收費模式之一就是年費制，而凡是年費模式，就會關(guān)心續(xù)費問題，但發(fā)現(xiàn)當時續(xù)費率在不斷下降。為什么呢？原來，當業(yè)務員使用阿里巴巴賬戶時，他可能因為不熟練使用方法而不經(jīng)常操作使用阿里賬戶，沒有發(fā)揮阿里賬戶的價值，但業(yè)務員不會把這種問題歸咎于自己，反而他會和老板說“阿里這個效果不好、咱不用了”。這就等于業(yè)務員炒掉了阿里巴巴。為了應對這個問題，阿里就開發(fā)子母賬戶，具體用子母賬戶做什么？很簡單，就用它給業(yè)務員的老板發(fā)報告，告訴他業(yè)務員每天登錄使用阿里巴巴的時間情況，對信息的反饋情況等等。這樣，老板就可以及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務員是否及時使用了阿里的賬戶，而業(yè)務員也因此變得更加積極使用阿里的賬戶。
B2B要地推，交易、服務型都是如此，這是由B2B的多人決策特點所決定的。地推的兩個重要任務是：第一是找關(guān)鍵人。只有地推才能找到企業(yè)的關(guān)鍵人，因為企業(yè)的關(guān)鍵人不是網(wǎng)絡上能找到的，各個企業(yè)的部門設置都不一樣。第二是找第二關(guān)鍵人。因為很多企業(yè)都是需要多人共同決定要不要使用服務。這種情況下，除了靠人肉地推，別無他法。因為地推重要，所以打造一支地推團隊，對于 B2B 企業(yè)非常重要。
所謂的“三把槍理論”是指，把地推叫手動步槍，打一槍拉一次栓，它的優(yōu)點是準確、但缺點是慢、不能規(guī)?；?。所以地推一定要進一步向前走，從手動走向半自動，再到全自動。半自動就是在有限人力輔助的情況下，逐漸向全自動過渡。全自動就是自主操作、自動續(xù)費，不再需要我們?nèi)巳饨槿?。解決從手動到半自動和全自動的問題，最重要的是要設置好對地推人員的激勵制度?！?/p>
四個率其實就是地推的考核，在不同的階段抓四個率：覆蓋率、轉(zhuǎn)換率、復購率、滲透率。
到一個新市場，先做覆蓋率。最初的時候，你可以以一周、一個月、甚至一季度，只做覆蓋率這一件事，覆蓋全部客戶，讓他們開戶。第二個階段抓轉(zhuǎn)換率。有賬戶了，使用了沒有？付費了沒有？只有使用才是轉(zhuǎn)換。第三，抓復購率，看是否重復使用。第四，抓滲透率。一個公司月采購100萬，在你這里花了10萬，為什么那 90萬不在你這里？一個產(chǎn)品，該有20人用，還有10個人沒用，還有 50% 沒滲透。
產(chǎn)品或服務是否具有強粘性，難以替代，關(guān)鍵取決于滲透率高低，一旦形成高滲透率，這個客戶就很難切換了。
以上兩個問題是 B2B 核心問題其中的兩個，也是最重要的兩個問題。
生產(chǎn)制造業(yè)整體低迷，痛點背后是巨大的企業(yè)級服務的商機。電子制造業(yè)的B2B企業(yè)服務的兩個“B”分別是設計制造商和他們的客戶。而這兩個“B”是此漲彼漲的關(guān)系。具體執(zhí)行方面就是市場、品牌、運營方面的策略問題。而如果能做到第一步聚集兩個“B”，這已經(jīng)50%解決了制造業(yè)第一個痛點，如何找到客戶、如何找到有更多利潤空間的新客戶。
B2B不僅僅是企業(yè)對企業(yè)，而是商人對商人，尤其對于復雜的電子制造業(yè)來講，一定需要專業(yè)的人士參與。制造業(yè)橫跨很多細分領域，如何能夠更好的利用外部資源聚集專業(yè)人士，進行整合和質(zhì)量把控，則成為體現(xiàn) B2B企業(yè)服務的專業(yè)化重要因素。而做到這一層次，就解決了和對的業(yè)務窗口對話、讓潛在商機盡快轉(zhuǎn)化成訂單的痛點。
基于純靠“堆人”戰(zhàn)術(shù)是比較重的模式，規(guī)?；欢〞龅狡款i，規(guī)?；笥龅降母鄦栴}反而是管理成本上升。再看微軟＋Linkedin的組合，“可規(guī)?；能浖ぞ撸趯I(yè)人士的社交平臺”，也許有一定啟示。對于供應鏈端來講，潛在客戶在哪里，工廠就愿意去那里，愿意去嘗試新的工具、平臺服務。對于物聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新需求端來講，哪里有資源可以解決我專業(yè)問題的資源，有更高效的工具可以進行多方協(xié)作，我就自然而然去那里。這個B2B的商務流就運轉(zhuǎn)起來了。
