10月23日，以“定位——贏得競爭的新打法”為主題的論壇在上海明天廣場萬豪JW酒店舉行，中國定位實戰(zhàn)第一人、君智咨詢集團董事長謝偉山跟在場500多位企業(yè)家分享定位實戰(zhàn)五步法。以下為問答環(huán)節(jié)實錄節(jié)選。
嘉賓提問：謝老師你好，我有一個問題，B2B企業(yè)和B2C企業(yè)實施定位過程中的相同點和不同點。
謝偉山：其實他的相同點就是改變顧客對你的選擇，原理是一樣的。無論B2B的企業(yè)也好，B2C的企業(yè)也好，本質(zhì)上并不是機器在做決策，而是人在做決策。人在做決策的時候，大腦的規(guī)律是相通的，他的不安全感，他的喜好度，根據(jù)你企業(yè)給予的信息，所做出的決策是不一樣，這是相同點，本質(zhì)上都是影響人的心智。
不同點就是，B2B企業(yè)通常都是大宗采購，所以大部分都是專家決策，專家對你的看法和顧客對你的看法是有區(qū)別的。專家會有團隊在做決策，那么在這種時候B2B企業(yè)對他的定位點就要求更重，不像快消品他有一個利益點，就能夠贏得顧客的購買。比方說我用的是新的包裝，或者我的原材料來自于哪里，它都可以影響購買，所以它的決策點比較輕，定位有差異化就能成立。
但是作為B2B企業(yè)，它必須要有比較重的定位，我舉個例子，我有個學員做工程塑料，他的采購方是汽車廠家，你只要進汽車廠家的采購目錄，他的檢測程序是半年到一年半，然后有一個決策程序，最后決定要不要選購你，所以這看起來都是很冰冷的程序決策，跟人無關。其實后來發(fā)現(xiàn)不是，這家企業(yè)就在上海叫錦湖日麗，這家企業(yè)沒想到定位以后銷售增長那么快，它的產(chǎn)能跟不上，現(xiàn)在每年是百分之幾十，甚至翻倍增長，那么他怎么來影響顧客的決策呢?我把他的過程稍微講一下大家就清楚了，工程塑料分為七大類，他的競爭對手有兩類，一類是國際化公司，像GE這樣的大公司，還有就是國內(nèi)的大公司，他在國內(nèi)排第二大陣營。所以七大類里面，大家都有這些產(chǎn)品，因為做工程塑料生產(chǎn)產(chǎn)品并不難，所以人家七大類，他也七大類。那么常見的競爭是什么樣子的呢，比如國際化公司是第一梯隊，國內(nèi)的一線企業(yè)上市企業(yè)第二梯隊，他是第三梯隊。一直是這個結構沒有變化，現(xiàn)在他的價格變成第一梯隊，國際化企業(yè)變成第二梯隊，國內(nèi)的上市企業(yè)變成第三梯隊，這個局面怎么形成的呢，就是對自己的產(chǎn)品進行壓縮，七大類里面專門做一類ABS，這一類怎么讓顧客產(chǎn)生溢價呢?首先從研發(fā)費上的投入看，對手比他強沒錯，但是對手的研發(fā)費要分攤在七類產(chǎn)品上，但他可以投在一類產(chǎn)品上。做工業(yè)品你投入的研發(fā)費越多，你得到的結果肯定不一樣，任何產(chǎn)品的研發(fā)沒有止境任何學問沒有止境。就像我現(xiàn)在講的定位理論，我深深的知道10年以后的定位理論和今天的定位理論會完全不一樣，那么你在十年后能不能拔得頭籌，取決于你現(xiàn)在的速度和投入的專注。假如我同時干幾件事情的話，我相信十年以后我不會有競爭力，所以做B2B的企業(yè)，你的領先性跟你的專注很有關系。
還有一個是如何去影響，這個給顧客的感覺是不一樣的，因為你的企業(yè)產(chǎn)品的更新速度變了，人家的更新速度可能一年一次，現(xiàn)在你一年三次，因為產(chǎn)品本身是很直觀的，比方說他推出一種產(chǎn)品叫塑可麗，他的色彩很豐富，還有比方說塑可凈，他里面的甲醛含量低，工程塑料的塑料味很淡，所以沃爾沃就很喜歡他這款塑料。那這種塑料你說定價權是在你這里還是在客戶這里?顯而易見你說了算，產(chǎn)品質(zhì)量的呈現(xiàn)和專注度有關。還有一點，在一個細分的塑料領域全球的頂尖專家、科學家都是有限的，真正的頭部力量也就寥寥幾個，他全部一網(wǎng)打盡變成他的戰(zhàn)略伙伴，就有了定價權，企業(yè)由此獲得高速的發(fā)展。
定位原理是一樣的，你的運營動作，你的產(chǎn)品重新定位，給到消費者的感覺完全變了，而且完全打破了行業(yè)的范式，他也做宣傳推廣，甚至他可以和終端的客戶溝通，告訴你，你買汽車你需要塑可凈，否則汽車里會有很多甲醛，我這個含量能達到多低，這樣就倒逼企業(yè)和他達成交易。所以做B2B 的企業(yè)最好的打法是，一方面對你直接購買的甲方你要影響他的認知去建立品牌，另一方面是影響最終使用的用戶。所以你要把自己的客戶定義為2類，一類是最終使用的，還有一類是你的采購客戶，這一塊你全部能夠打通的話會產(chǎn)生什么效應呢，叫英特爾效應。
英特爾公司在PC機時代，整個PC機產(chǎn)業(yè)鏈的利潤是由他控制的，他想讓你這個品牌商賺錢，你就可以賺錢，他讓你虧你就虧。因為，英特爾是顧客選購電腦的標準，它的定價權在英特爾手上。這個局面的形成是英特爾公司在上個世紀末的時候，做的一個策略，只要電腦廠商打廣告的時候最后出現(xiàn)一個英特爾，英特爾公司報銷50%的廣告費，所以很多品牌廠商加大投放，紛紛把英特爾加進去，形成的結果是顧客買電腦一定要看是不是英特爾，有就買沒有就不買，于是都中了英特爾的計，主動權都回到英特爾手上。所以英特爾憑借這樣一個戰(zhàn)術點，掌控整個產(chǎn)業(yè)鏈利潤。所以B2B公司，當你能夠?qū)φJ知進行有效的影響、撼動的話，你企業(yè)發(fā)展的軌跡和別人是不一樣的，企業(yè)一旦達到這種成績、決策力的話，那渠道也拿你無可奈何，雙11也拿你無可奈何。馬云在雙11欺負的永遠是小品牌，和那些在競爭中不可自拔的品牌，真正的大品牌他也影響不了，任何一個商場折促銷你去看，只要是大品牌從不參加，打折的都是那些不中不溜的品牌，在競爭中沒有拉開距離的品牌。我把他當救命稻草，希望通過他拉開和競爭對手的距離，希望這個戰(zhàn)績能贏得渠道的一點點青睞，然后給自己換一個更好的位置。這些都是品牌的認知帶來的現(xiàn)象，所以佛法講萬法為唯心所造，唯識所別，不管你是科技企業(yè)還是快消品還是B2B，一切取決于認知。
我有一個結論想告訴大家，什么是商戰(zhàn)的本質(zhì)?商戰(zhàn)的本質(zhì)不是產(chǎn)品之爭，而是認知之爭，所以贏得競爭的新打法是告訴大家如何從認知中去調(diào)出力量。我們?nèi)祟惷鎸Y源枯竭最好的方式是通過人類的大腦去挖掘潛能，這句話還可以延伸一下，我們面對價格戰(zhàn)面對競爭對手強大的攻擊，面對行業(yè)的蕭條和衰敗，最好的方式是向人類的大腦去挖掘潛能，所以還是回到佛法上“萬法唯心所造，唯識所別”，謝謝。
