2013年，將線下實體與線上互聯(lián)網(wǎng)資源緊密結(jié)合的O2O概念在中國迅速走紅，并在隨后的兩年時間里發(fā)展至頂峰。與餐飲、打車、生鮮等各類生活服務(wù)業(yè)相同，體育場館作為體育行業(yè)中最重要的物質(zhì)載體，也借鑒了線上線下融合的思路，發(fā)現(xiàn)機會的創(chuàng)業(yè)者紛紛將線下的場館資源搬到互聯(lián)網(wǎng)平臺上。
隨著收入水平已經(jīng)達到一定階段，國人越來越重視運動和健康，對場館的需求真實存在且日益增加。因此，這種模式當時確實在一定程度上解決了用戶與場館之間的供需矛盾：信息不對稱、更新不及時、預訂缺乏保障等，填補了市場的空白。
除了需求端的增長之外，2014年年底出臺的“46號文件”將體育產(chǎn)業(yè)消費推上了風口，其中對于體育場館的應(yīng)用和服務(wù)也提出了要求和目標。
在需求的刺激和政策的扶持下，互聯(lián)網(wǎng)場館預訂平臺迅速增加，據(jù)界面報道，在2014年底，市面上就有超過100種功能相近的應(yīng)用。
但是，與曾經(jīng)盛極一時的O2O以及被“吹”上風口上的體育產(chǎn)業(yè)一樣，場館預訂平臺面臨的現(xiàn)狀也是市場萎縮以及資本寒冬。這兩年的時間里，場館預訂行業(yè)暴露出怎樣的硬傷？未來的路又要往哪走？
與許多O2O項目相同，為了維持用戶量和線下合作資源，互聯(lián)網(wǎng)場館預訂平臺在初期也采取地推加補貼的方式實現(xiàn)擴張和跑馬圈地。這種“粗暴”的模式在表面的火熱之外，也暴露出場館預訂行業(yè)背后的問題：優(yōu)質(zhì)場館資源的稀缺和用戶缺乏忠誠度。
2014年成立的球友圈已經(jīng)推出場館預訂業(yè)務(wù)兩年有余，CEO安磊對這個行業(yè)有切身體會：“目前在to C端的場館預訂業(yè)務(wù)，所有的平臺都處于萎縮的狀態(tài)?！卑怖谕嘎叮癈端用戶的特點就是沒有補貼或優(yōu)惠就不會使用你的平臺。而且C端用戶忠誠度比較低，一個情況是用戶在第一次使用之后，再次預訂時就可能會直接跟場館聯(lián)系；另一個就是用戶手機里有多個平臺，哪個有優(yōu)惠就使用哪個。”
除了用戶忠誠度的問題，安磊也表示場館的合作意愿低也是整個行業(yè)面臨的主要困難?！叭绾未蜷_場館資源，提升與場館合作的粘著度是我們必須要考慮的問題。”
而動網(wǎng)的創(chuàng)始人兼CEO梅子佳也有著相同的觀點：“to C業(yè)務(wù)獲客成本過高，用戶基本都是靠場館補貼獲取的，其實都是場館的存量用戶，補貼一停就又回歸原來的預訂模式，只有少量用戶能留下。而這些公司補貼的錢早晚是會燒完的，一方面從場館收不到錢，一方面又要靠補貼維持訂單量，所以很處境很艱難。”
在梅子佳看來，C端的場館預訂并不是一個高頻的需求，整個市場的基礎(chǔ)是用戶量，“其實更像是旅游景區(qū)或電影院，用戶量支撐起這個市場，而不是單一用戶的高頻需求，這個和打車或吃飯不同。”
場館預訂平臺曾經(jīng)被看作為切實解決了用戶與場館信息不對稱痛點的優(yōu)質(zhì)標的，但是現(xiàn)實是在場館和用戶兩端都處于一種無力的狀態(tài)，其盈利能力甚至整個模式都受到了質(zhì)疑。
“場館預訂實際上利潤率是非常低的，我們平臺每一單大概是1元到5元不等的盈利，而其他的平臺可能連這個數(shù)字也達到不了，只實現(xiàn)了大量的流水?！卑怖诒硎荆耙獙崿F(xiàn)盈利，需要的是海量的用戶、巨額的單量和于場館緊密的關(guān)系。”
梅子佳則認為：“to C本來就不是理想的模式，甚至預訂本身并不是一個模式，只是模式中的一環(huán)，但很多to C的公司把它當成一個模式?！?/p>
單純地服務(wù)于C端用戶的模式已經(jīng)走入了“死胡同”，而to B方向業(yè)務(wù)則帶來了新的想象空間和可能性：既可以為大流量平臺服務(wù)，也可以為線下場館服務(wù)。
梅子佳的動網(wǎng)就把場館預訂作為一個C端的入口。“場館預訂是一個把用戶拉進場館的過程，除了預訂本身的盈利，還有用戶進場館后續(xù)的盈利。”他進一步表示，“動網(wǎng)的定位是B2B2C，2C只是模式中的一環(huán)，不是全部，我們更多業(yè)務(wù)是2B的，今后會按照計劃逐步完善我們的場館服務(wù)體系。”
與動網(wǎng)相似，球友圈也將場館預訂作為業(yè)務(wù)體系中的基礎(chǔ)服務(wù)類業(yè)務(wù)?！澳壳拔覀兊膱龅仡A訂業(yè)務(wù)實際上來自于很多的流量入口，比如阿里體育和百度糯米等。目前我們的主要方向是to B，我們是作為一些有大流量的平臺的下游服務(wù)商來開展業(yè)務(wù)。”另外一方面，球友圈還為場館提供廣告業(yè)務(wù)拓展和活動賽事等基礎(chǔ)服務(wù)?！皫椭鷪鲳^帶來更多的盈利點，這樣場館才更愿意跟我們合作。”
在資本寒冬下，體育產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷著嚴峻的考驗。大量創(chuàng)業(yè)初期的互聯(lián)網(wǎng)項目萎縮、死亡，背后的硬傷正是盈利能力的羸弱。而對于場館預訂來說，B端和線下這兩個現(xiàn)金流良好的方向或許會成為走出陰霾的關(guān)鍵。
