從2000年到2015年這15年中，電子商務通過“去中間化”的邏輯成就了阿里和京東們。他們通過“優(yōu)化”傳統(tǒng)商貿(mào)的供應鏈環(huán)節(jié)提升了商品的“性價比”，但也增加了商業(yè)的集中度，為我們帶來了若干的“弊端”。因此未來的15年（2016到2030）應該是電商的“去中心化”。
1.1984年美國國防部將TCP/IP作為所有計算機網(wǎng)絡的標準；
2.1985年因特網(wǎng)架構(gòu)理事會舉行了為期三天，有250家廠商代表參加的關(guān)于計算產(chǎn)業(yè)使用TCP/IP的工作會議，幫助TCP/IP協(xié)議推廣并且引領(lǐng)它日漸成為商業(yè)應用；
3.1985年3月15日全球第一個網(wǎng)站域名Symbolics.com被一家企業(yè)注冊。
1985年是互聯(lián)網(wǎng)真正開始的元年，從1985年到2000年第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂是互聯(lián)網(wǎng)的萌芽發(fā)展期，大量互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)硬件設(shè)施和基礎(chǔ)軟件協(xié)議奠定了互聯(lián)網(wǎng)普及推廣的底層框架，如路由器、交換機以及數(shù)據(jù)通信線路和服務還有瀏覽器等。在此基礎(chǔ)上誕生了大量基于信息和數(shù)據(jù)的應用，比如：新聞門戶、論壇以及即時聊天工具等。這些技術(shù)的發(fā)展和應用也為互聯(lián)網(wǎng)在商業(yè)上的應用打下了堅實的基礎(chǔ)。而在上世紀90年代末也有大量的電子商務實踐，但是2000年的泡沫破裂后有很多也成了先烈。
2000年互聯(lián)網(wǎng)的泡沫破裂后，互聯(lián)網(wǎng)放慢了高速發(fā)展的步伐。但是也正是這次泡沫的破裂使得互聯(lián)網(wǎng)人開始深度思考互聯(lián)網(wǎng)帶給商業(yè)的價值到底在哪兒。不僅僅是廣告媒體、信息的傳播，更重要的是對商業(yè)交易的價值。所以此時電子商務有了巨大的發(fā)展動力，各種電商企業(yè)相繼誕生。卓越網(wǎng)、8848、阿里以及易趣等電子商務企業(yè)都在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅之后得到了VC的親賴。而2003年的“非典”則促使了很多人普遍接觸電商并接受，這就誕生了后來的京東。
從2000年到2015年大約15年的時間里，電商從萌芽發(fā)展到茁壯上市；從大家普遍懷疑是否是騙子到現(xiàn)在絕對多數(shù)都認可電商的便利和高性價比。這就是電子商務的成功，這也從事實上證明了電子商務對于消費者是能夠創(chuàng)造價值的，這個價值就是商業(yè)一直在孜孜不倦追求的“性價比”提升。但是電商既不創(chuàng)新商品、也不生產(chǎn)商品，那么電商是如何創(chuàng)造“性價比”的呢？這個秘密就在于“去中間化”。
電商在本質(zhì)上就是另外一種銷售渠道，和實體銷售渠道對于商業(yè)的功能是完全一樣的。在“渠道為王”的年代，渠道決定了商品與消費者的觸點規(guī)模，也就決定了商品的潛在受眾。所以鋪貨的渠道范圍越廣銷售的規(guī)模和數(shù)量就會越大。但是實體渠道是一個空間范圍，在空間上每一點的擴充都需要付出高昂的成本，所以渠道形成組織結(jié)構(gòu)就再所難免。如下圖：
這種一層一層、一級一級的銷售組織結(jié)構(gòu)就是因為鋪貨的需要、營銷的需要而建立的社會商業(yè)協(xié)作模式。諾基亞、寶潔、聯(lián)合利華就是這種渠道結(jié)構(gòu)的王者，這種渠道結(jié)構(gòu)也把眾多的小廠、小商小販給擋在了市場之外。渠道就門檻，渠道就是企業(yè)銷售的命脈。
但是互聯(lián)網(wǎng)改變了用戶的接觸方式，信息的穿透使得任何廠家/商家的產(chǎn)品都能傳遞到每一個人。這就瓦解了渠道一個非常重要的功能——產(chǎn)品信息的傳遞和接觸。而當快遞物流能力普遍建立起來之后，渠道對于商品的物流延伸職能也就弱化了。而唯一需要考核的就是“去掉中間渠道后的商品性價比是否有優(yōu)化？”，這顯然是成立的！這也造就了京東，如下圖。雖然因為去掉中間渠道而要自建很多其它的設(shè)施，但是這種成本支出長期而言也是優(yōu)于中間商的存在。所以“去中間化”就是電商在這階段對商業(yè)優(yōu)化的核心驅(qū)動力和貢獻。
“中心化”原本沒有什么不好，因為“集中”就代表了規(guī)模，代表了單均成本可以更低。但是“中心化”必然帶來的就是組織結(jié)構(gòu)的分層分級，因為業(yè)務規(guī)模大了以后，必然需要更細的分工和更多的人員。根據(jù)組織管理的有效性，一個人能有效管理的人員和事務是有限的，因此需要有多層的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)越大組織內(nèi)部的交易成本就越高，所以組織的擴張并不是無限制的。
而電商帶來的“去中間化”，一方面把渠道層級的中間結(jié)構(gòu)給去掉了，另外一方面也帶來了自身規(guī)模的膨脹，這種趨勢對于B2C模式的電商尤為嚴重。最終形成了上游一大堆供應商，下游是所有的消費者，中間就是電商公司一個核心節(jié)點。當然這是電商企業(yè)樂于所見的，也是所以傳統(tǒng)商業(yè)實體追求規(guī)?；蜆I(yè)務量的主要目標。因為可以做到“店大欺客”，隨便制定一條收費規(guī)則，就能產(chǎn)生幾億、幾十億的營收。比如：某支付體系要收費，某電商調(diào)整免費送貨門檻。雖然這些都是企業(yè)在法律范圍內(nèi)的正常規(guī)則調(diào)整，但是他們之所以能進行調(diào)整，并不是因為他們提供了比以前更好的增值服務，而是因為規(guī)模大了、僅此幾家市場競爭小，所以收費用戶也沒法用腳投票。
這也是為什么要反壟斷的原因，因為壟斷除了在利益上會對供應商和消費者進行欺壓之外，更為重要的是：企業(yè)開始喪失對自我進行優(yōu)化和迭代更新的動力。但是反壟斷是從外部來打破企業(yè)的規(guī)模過于龐大和資源太集中，一般都是事后諸葛，而且按照反壟斷法律的實施都存在不同程度的角力，這對于社會資源和成本也是巨大的浪費。所以如何能形成自動的“去中心化”的商業(yè)模式就非常有趣了。
首先要說明的是“去中心化”不是絕對的，和社會要求公平一樣，沒有絕對的公平只有相對的。“去中心化”也是一樣，不是說完全沒有“中心”，而是說“中心”分散了，形成了多個中心的分布。要做到這一點就需要：去中心化的驅(qū)動力要大于規(guī)模集中的效用價值。這也是“去中心化”的商業(yè)模式的難點所在，那么“去中心化”的驅(qū)動力到底在哪兒？
當前，我們所有的商業(yè)模式關(guān)注的都是消費者端，意圖給消費者提供更高“性價比”的商品或者服務。通過聚合消費者來聚合需求，通過聚合需求來產(chǎn)生后端供給的規(guī)模，然后通過規(guī)模獲得比較成本優(yōu)勢，從而完成提升“性價比”的命題。而大多數(shù)情況所有參與提供產(chǎn)品和服務的人員都將成為提升“性價比”的直接或者間接的“犧牲品”，因為“中心節(jié)點”過大就存在欺壓的問題。
但是如果我們反過來看，消費者本身不就是這個商業(yè)體系的產(chǎn)品或者服務直接或者間接提供者、參與者嗎？為了滿足作為消費者的人的需求，我們卻忽略作為生產(chǎn)提供者的勞動力經(jīng)濟效益最大化的需求。所以“去中心化”的內(nèi)在驅(qū)動力在于如何能在滿足“消費者端的最優(yōu)性價比的前提下實現(xiàn)生產(chǎn)者的經(jīng)濟效用最大化”。只有實現(xiàn)了“去中心化”我們才能把生產(chǎn)者該得的給他們。比如基于共享模式的打車，以前司機一天需要工作14個小時，一個月才掙4，5000元/月。即使在滴滴和uber合并以后，政府的控制政策出來以后，一個積極肯干的司機一天只需要工作6，7個小時就能獲得與以前相同的月收入。這就是“去中心化”對于大眾的價值。當然滴滴現(xiàn)在也在慢慢走向“中心化”平臺，但是這始終是社會的進步。
那么推而廣之，我們可否在未來15年在更大規(guī)模的商業(yè)銷售領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)“去中心化”、“共享/眾包”的普遍商業(yè)模式呢？我認為一定能！這就是未來15年電商奮斗的方向！如下圖：
