近期劉春雄老師發(fā)的兩篇文章：《經(jīng)銷商會被B端電商干掉嗎？》和《秋糖B端論壇，為什么不談電商談效率？》將B端電商與經(jīng)銷商關系闡述的非常到位。在這里就不再深度的談，今天我想和大家聊聊關于B2B平臺的運營，到底是要規(guī)模還是想要效率。
我們先來說說為什么不能用B2C的思路來做B2B：
目前行業(yè)內(nèi)已經(jīng)公認了一個基本的事實，B2B是有區(qū)隔于B2C的，B2C模式下，用戶是消費者，需求是橫向沒有邊界的，所以平臺上的品類越多，越長尾越好。雖然與平臺交互的頻次非常高，但是與平臺上的門店交易卻不連續(xù)，今天在這個門店買個水壺，明天去另外一個平臺買件衣服，因為甲乙的交易關系不穩(wěn)定，門店的GMV就變成某種信任的基礎。這也是為什么大量的淘寶店刷單的原因，另外，小店自己本身和用戶之間沒有聯(lián)系，需要依靠平臺的巨型流量來獲客，消費者需要通過平臺海量的商品比價，找到全價成本最低的商品，所以小店和消費者都無法繞開平臺在線下單獨交易。
但是B2B的甲乙交易，用戶是門店，門店的品類需求是垂直和有限的。對于門店來說，80%交易來自于20%的暢銷品（煙酒飲料牛奶日用），門店的對商品的需求是穩(wěn)定的，長期的，今天需要采購這款商品，明天缺貨還需要采購，周轉(zhuǎn)率決定了采購的頻次。所以B2B平臺初期不需要長尾，而更需要低價的A類商品。另外，在沒有B2B之前，很多甲乙的交易關系一直都存在，對于甲乙雙方來說，不過是換了一個交易的方式而已，對于甲乙是否決定要上平臺，就要看哪種交易方式的成本最低。
另外，無論是傳統(tǒng)的代理商還是B2B給門店供貨，消費者購物消費的場景仍然是在便利店內(nèi)，交易場景并沒有發(fā)生改變，交易的本質(zhì)也沒有發(fā)生改變，后臺所有的變革，只能圍繞一個話題來做，那就是優(yōu)化供應鏈的效率，使門店采購成本變得更低，效率變得更高，所以無論是傳統(tǒng)經(jīng)銷商還是互聯(lián)網(wǎng)，最核心仍然是效率的提升，也就是說，現(xiàn)階段B2B要做的只有一件事，圍繞降低交易成本提高效率。
B2B是要提高效率，那要從哪里提高？
前文提到過，經(jīng)銷商與門店的交易關系，原來一直都存在，從交易到服務，從商品到配送，都是由經(jīng)銷商的業(yè)務人員來完成。這就決定了經(jīng)銷商的運營雖然是低成本，但是卻不可能有多高的效率。
企業(yè)的分銷效率，與社會化總趨勢一樣，一定是來自于分工，但是分工的前提，是規(guī)?；?，B2B的價值，就是人流，物流，資金流，信息流四者分開，通過信息、訂單、物流、資金的規(guī)?；?，從而實現(xiàn)分工，最后實現(xiàn)效率的提升，成本的降低。
對于平臺來說，想通過規(guī)?；瘜φ闲袠I(yè)的運營效率提升，要從哪些維度去實現(xiàn)？
第一個維度：傳統(tǒng)的交易環(huán)節(jié)一直存在，但是低成本低效率下，如何通過重構，讓其變成高效率的分銷模式？
之前的文章提到過，所謂的重構，就是打破原有的供應鏈體系，通過分工，重新分配供應鏈當中角色的職能，讓其變得職能單一化，通過協(xié)作來使效率變得更高。目前，我覺得對行業(yè)的重構，應該要從四個維度來對傳統(tǒng)的行業(yè)改造：
1，倉配物流：
公交化：倉配板塊獨立，通過統(tǒng)倉+公交化物流，大幅度降低物流成本。
2，拓客/服務：
專業(yè)化：新品推廣，老品維護，用廠家業(yè)代+第三方地推服務組合來完成，這里不得不提到地勤小哥和城市拍檔這類角色，筆者認為現(xiàn)階段他們的職能分配是有問題的，門店的SKU品類太多，中國的特色國情也不允許一個點只有一個服務人員，如果他們是以品牌或者品類承接產(chǎn)品的拓客與產(chǎn)品的推廣服務工作，即一個門店有多個地勤小哥或者城市拍檔，每人負責不同的品類或者品牌，各司其職，那么，單品縱向切入和滲透的困難度就會大幅度的降低，只有這樣，平臺推廣新品也就會成為了可能。
3，交易：
數(shù)據(jù)化：所有門店的交易數(shù)據(jù)，截止到目前任何廠商都十分渴望得到，但是由于傳統(tǒng)供應鏈的信息化不足，廠商不可能拿到真實一手的信息，但是交易在線上平臺，數(shù)據(jù)的真實性就體現(xiàn)出來，平臺真正價值也體現(xiàn)出來。
4，資金：
金融化：通過交易數(shù)據(jù)，實現(xiàn)供應鏈金融，解決廠商資金的使用效率問題。
第二個維度：FMCG當中很多行業(yè)，分銷的模式仍然非常原始，是否可以通過壓縮環(huán)節(jié)，壓縮層級，通過通路的扁平化，來創(chuàng)造效率？
這里面比較典型的行業(yè)：酒水，休食，母嬰，文具，化妝品等等。還有一些品類比較依靠二批來分銷，這都是可以壓縮和扁平掉的渠道。但是前提是，單車毛利必須夠高，能夠保證你的單車毛利要覆蓋掉配送和后臺成本，還能留有足夠的利潤。
并不是所有的行業(yè)都可以通過壓縮環(huán)節(jié)來實現(xiàn)效率的提升，傳統(tǒng)的飲料行業(yè)，大部分二批通過淡旺季潮汐訂單，在淡季單品大批量低價吃貨，再在旺季賣掉，獲取相應利潤，對于平臺來說，這是不可能實現(xiàn)的，另外，有些行業(yè)商品，體積和重量，以及行業(yè)利潤，都需要高度規(guī)模化，才能拉平配送成本，這些行業(yè)就很不適合。
易酒批CEO王朝成對于品類選擇給的建議非常的到位：
第一點，最好是這個品類不能B2C，如果這個行業(yè)在線上賣得很好，就意味著線下一個比一個差。
第二，最好不能連鎖，如果是高度連鎖行業(yè)的話，你做B2B也很慘。
第三，這個行業(yè)最好規(guī)模要大，做B2B的行業(yè)太小，總?cè)萘恐挥袔装賰|的沒有意義，最好有幾千億到上萬億。
第四，行業(yè)的長尾率高，毛利率最好要高。
第三個維度：可否從運營層面上，實現(xiàn)大規(guī)模高效率運營，來提升效率？
對于平臺來說，真正的核心價值就體現(xiàn)在通過技術的支持，使平臺規(guī)?；蔀榱丝赡?，從而實現(xiàn)了人流，信息流，資金流和物流的高度分工，技術的優(yōu)化，是所有B2B平臺的基石，在技術支撐上，產(chǎn)品/運營/倉配/技術/拓客五大模塊，哪一塊短板，都會整體上拖慢平臺的運營效率。
不可否認，目前大部分平臺的整體運營效率都不夠高，即使在效率層面高過經(jīng)銷商，但是成本仍然不如經(jīng)銷商低，平臺對于傳統(tǒng)行業(yè)的改造，我覺得還有很長的一段路要走，這才剛剛開始。相信在快消品行業(yè)，各個品類出現(xiàn)百億規(guī)模的獨角獸是遲早的事情。
