15日晚，我剛到福州，與主辦方《新經銷》主編趙波晚餐時，他問我B端電商的核心是什么？我脫口而出：B端是個效率系統(tǒng)。趙波很認同。說這句話時，我沒多加思考。其實，效率是個傳統(tǒng)詞匯，講這句話時，我甚至懷疑在電商場合講效率是否合適。
15日晚，十多個B端平臺開了個小規(guī)模論壇，效率這個詞紛紛從眾大咖嘴里說出來，并引起眾人一致認同。
16日的正式論壇上，效率這個詞更是在那些大咖的演講中頻繁出現(xiàn)。至此，這個詞算是深入B端人心了。
趙波說，傳統(tǒng)代理商過去是個“低效率、低成本”的商業(yè)系統(tǒng)。這句話一語中的。
實際上，經銷商現(xiàn)在是個低效率、高成本系統(tǒng)。有一個指標可以證明這一點，中國物流成本占GDP的18%，而美國只有8%。物流成本中，經銷商最后一公里的配送，成本大約是5%-10%，平均約7%，而經銷商的平均利潤可能只有3%左右。
那么，經銷商為什么效率很低呢？我認為有三個原因：
過去的深度分銷有兩大背景，一是因為有增量空間，所以企業(yè)不計代價做增量；二是深度分銷是人海戰(zhàn)術，以人力成本低為前提，所以雖然說是“不計代價”，其實代價并不大。
但是，傳統(tǒng)的深度分銷實際上是“打卡考勤”式管理模式，貨品在終端的滲透率提高了，但代價很大。所以，人力成本一旦提升，深度分銷就難以為繼。
送貨、理貨、客情、推廣等職能交織在一起，效率低。據(jù)調研，車銷時一輛車每天平均成交5-6家。
經銷商效率低，當有增量空間和人力成本低的時候，不是大問題。現(xiàn)在，行業(yè)總量封頂，人力成本升高，經銷商的低效問題就突顯了。
銷量在增長時，效率和成本居次要地位。當增量困難時，就要通過提升效率把成本降下來，所以效率和成本受到重視了。
B端電商現(xiàn)在有兩種模式：一種是垂直模式，一種是平臺模式。
垂直模式，意味著B端是經銷商的直接競爭對手；平臺模式，意味著B端要為經銷商提供服務。
無論是與經銷商競爭，還是為經銷商服務，B端有效率優(yōu)勢嗎？如果沒有效率，怎么競爭或服務？
B端與C端不同，C端節(jié)省了兩個環(huán)節(jié)（代理商和零售商），所以有天然優(yōu)勢。B端基本沒有減少流通環(huán)節(jié)（二批除外），更有甚者，沒有掌握貨品代理權的垂直電商甚至增加了一個環(huán)節(jié)（從代理商處拿貨，或者竄貨）。
B端沒有天然優(yōu)勢，它的優(yōu)勢就要從運營效率上體現(xiàn)出來。因為效率優(yōu)勢最終會轉化為成本優(yōu)勢，成本優(yōu)勢最終會轉化為對零售店和消費者的利益。
現(xiàn)在看來，真正把B端視為效率系統(tǒng)，發(fā)揮效率的B端平臺并不多。重視GMV的多，重視效率的少。
做統(tǒng)倉統(tǒng)配的，效率優(yōu)勢能發(fā)揮出來；做訂貨平臺的，效率優(yōu)勢基本沒發(fā)揮。至于B端作為高效深度分銷的工具，可能很多人沒有從這個角度去思考。
有人可能會說，有些B端有資金優(yōu)勢，可以燒錢，可以補貼。但是，B端很難像C端那樣形成壟斷，燒掉的錢未來很難回收，而且B端交易量太大，補貼是個無底洞，燒錢很難燒起。
現(xiàn)在B端有兩種思維：一是規(guī)模思維，先做出規(guī)模，產生規(guī)模效益；二是先做出效率，有效率就容易做出規(guī)模。
第一種模式是要燒錢的，未來是不確定的；第二種模式，雖然不必燒錢，但現(xiàn)在同樣容易融資。
資本的態(tài)度很有意思。去年，如果有電商說“不燒錢”，資本方壓根就不信。今年，資本方的態(tài)度大變，可能越是不燒的邏輯，越受追捧。
渠道和品牌商的痛點，現(xiàn)在極相似。共同的有三大痛點。
由于行業(yè)總量封頂，廠商從增量思維變?yōu)椤氨４媪俊?。“保存量”最有效的方法，一是“大力促銷”，二是深度分銷。
由于廠商深陷“保存量”的剛性工作，“主流換擋”受到很大影響。
人力成本提升、促銷費用上升，都在影響企業(yè)利潤。
上述三大痛點，如果用傳統(tǒng)思維，解決方法上是相互矛盾的，比如，“保存量”就要增加費用，“保存量”就會影響“主流換擋”。所以，用傳統(tǒng)方法很難解決渠道痛點，那么，B端是否能解決渠道痛點呢？
我認為是可以的。
怎樣讓傳統(tǒng)廠商理解B端電商，我把B端的三大模塊用三句話表達：
廠商很關心，怎樣既節(jié)省人員，又能實現(xiàn)深度分銷的目的。應該說，無論SaaS系統(tǒng)還是B端平臺，利用得好都是基于數(shù)據(jù)的深度分銷工具，而且不需要那么多的人員，既節(jié)省了成本，又確保了存量。
B端作為深度分銷工具，為什么會節(jié)省人員呢？首先，這里有一個前提，由于以前的深度分銷已經完成了終端鋪貨和客情，B端僅僅是用為訂貨工具和管理工具，并不一定需要每次親自到終端（打卡考勤式）；其實，平臺數(shù)據(jù)作為管理依據(jù)，可以實現(xiàn)對終端更精準的管理。
如果人員被B端解放出來了，他們可以干什么呢？我認為最合適的工作就是做新品推廣，正好也解決了“主流換擋”問題。
現(xiàn)實已經證明，統(tǒng)倉統(tǒng)配可以控制配送費用在3%左右，節(jié)省配送費用一半以上。而且，配送并非經銷商的核心工作，外包并不影響經銷商正常工作。
經銷商融資難，難在缺乏信用依據(jù)。互聯(lián)網數(shù)據(jù)，恰恰提供了一種信用憑據(jù)，我稱之為基于數(shù)據(jù)的信用，從而解決融資難的問題。
B端電商的上述三大模塊，在我看來，第一第二模塊均可視為效率工具。
如果是效率工具，經銷商自己就可以用，何以等到B端平臺用來顛覆呢？
從商業(yè)模式來講，很難說B端是個顛覆系統(tǒng)。即使那些一心想顛覆代理商的平臺，平臺本身就是一個代理系統(tǒng)。所以，我更愿意把B端當作一個提升運營效率的效率系統(tǒng)。傳統(tǒng)的渠道，由于碎片化、低效，當前遇到極大挑戰(zhàn)，B端用于提升效率，整合渠道，不失為一個好辦法。
