近日，紛享逍客宣布完成E+輪7000萬美元融資，相比之前紛享逍客每每宣布融資消息時激起的熱議，行業(yè)對紛享逍客此輪融資消息的反響出奇平淡，或許大家對“融資專業(yè)戶”拿錢的消息已經(jīng)開始多少有些“審美疲勞”。
不過作為SaaS話題王，紛享逍客總能不斷吸引大家的眼球。最新消息，紛享逍客在宣布完成E+輪之后，立即著手大規(guī)模裁員。雖然紛享逍客官方對此消息予以否認(rèn)，并稱“有出有進(jìn)，是體系的優(yōu)化與整合”，但根據(jù)紛享逍客內(nèi)部員工傳出的大量消息來看，裁員一事絕非空穴來風(fēng)，并仍在繼續(xù)，大有“要殺就殺到骨頭”的態(tài)勢。
紛享逍客CEO羅旭在E+輪發(fā)布會上曾表示“在更縱深的戰(zhàn)略與產(chǎn)品變化后，我們需要更專業(yè)、更優(yōu)秀的人才匹配，所以近期的確有適配性調(diào)整，也是發(fā)展必然?！笨磥恚_旭所說的“適配性調(diào)整”已經(jīng)開始了。
回顧紛享逍客的融資歷程，2012年10月完成A輪，從2014年開始進(jìn)入“拿錢快車道”，三年搞定了5輪融資。
關(guān)注To B領(lǐng)域的人在談到紛享逍客時總會遇到一個麻煩，我們該如何去定位它？中國版Yammer？SCRM廠商？移動辦公平臺？面對這樣一個戰(zhàn)略方向習(xí)慣性轉(zhuǎn)向的公司，煞費苦心的梳理其定位或是剖析其策略，沒準(zhǔn)兒過一陣子它戰(zhàn)略調(diào)頭，分析的人立刻就被啪啪打臉。
關(guān)于紛享逍客的定位，二爺看到最機(jī)智的一個是“移動SaaS項目”，既不說它是什么，也不提它做什么，只說它從哪兒來，妙哉！妙哉！
紛享逍客從創(chuàng)立之初到現(xiàn)在先后經(jīng)歷了4次戰(zhàn)略方向性調(diào)整，從最初效仿Yammer做企業(yè)內(nèi)部交流平臺，到以銷售管理為核心轉(zhuǎn)型移動CRM，再到D輪之后對標(biāo)企業(yè)微信和阿里釘釘將重心轉(zhuǎn)向企業(yè)移動OA協(xié)同，直到最近完成E+輪融資之后宣布再次回歸銷售管理，專注CRM和分銷管理，做PaaS。早有媒體人給紛享逍客貼上一個“戰(zhàn)略變色龍”的標(biāo)簽，頗為形象生動。
紛享逍客去年高調(diào)進(jìn)入OA協(xié)同領(lǐng)域，但前不久又宣布回歸銷售管理，重拾CRM，時隔僅僅一年。是什么讓曾經(jīng)連產(chǎn)品名稱中的“銷”字都無法容忍的紛享逍客傾巢而出而又匆匆收兵？
1.正面遭遇BAT，運(yùn)營策略喪失主動性，被動免費帶來營收天枰失衡
說了可能會讓有些人不開心，但紛享逍客切入?yún)f(xié)同OA之后在與阿里、騰訊的正面交鋒中的確顯得有些力不從心。羅旭也曾表示，面對釘釘和企業(yè)微信，紛享逍客殺入紅海只得通過免費的方式來獲客。
中國的互聯(lián)網(wǎng)，無論是To B還To C，BAT永遠(yuǎn)都是那個會隨時出現(xiàn)在教室后窗的班主任，令人不寒而栗。10年間，當(dāng)中國互聯(lián)網(wǎng)的終極命題從“BAT抄我怎么辦”變成“BAT不買我怎么辦”，這其實是一件特悲涼的事情。早先，紛享逍客喊出“成為To B領(lǐng)域BAT”時的豪情萬丈，令人欽佩。
既有不錯的數(shù)據(jù)增速，又有資本撐腰，紛享逍客有豪情的底氣。但痛快之后，需要坐下來冷靜分析。
在紛享逍客的免費用戶數(shù)在從30萬增長到50萬的過程中，其運(yùn)營成本增加了25%，而付費轉(zhuǎn)化率在20%左右。這組數(shù)據(jù)代表著免費用戶的增長并未給紛享逍客帶來足夠的營收提升，但卻占據(jù)了大量資源，導(dǎo)致了成本的激增。
面對巨頭，被動選擇免費策略，始料未及的入不敷出，這是紛享逍客暫緩OA協(xié)同平臺憧憬，回歸銷售管理領(lǐng)域的主要原因，不過這一次，“逍”字是不是又要改回來了呢？
2.資本寒冬之下，理智的“鳴金收兵”，夾著尾巴過冬并不可恥
半年前如果有人說資本寒冬來了會被認(rèn)為是過度悲觀，而現(xiàn)在大家都在討論該如何過冬。相比其他領(lǐng)域的寒意刺骨，To B領(lǐng)域的情況已經(jīng)算是相當(dāng)不錯。我之前跟千米網(wǎng)老石交流，他說，今年給他的感覺跟2000年和2001年那陣子特別像。二爺也聽到某SaaS公司的創(chuàng)始人說“VC的錢都投給網(wǎng)紅和直播了，我們自然得勒緊褲腰帶”戲謔間飄出陣陣酸楚。
循著利潤“同性相吸”而來的投資方總是希望所投的企業(yè)能夠成長為新的巨頭，為自己賺取百倍利潤，但資本永遠(yuǎn)是理性的，它更加看重企業(yè)的營收的數(shù)據(jù)走向，當(dāng)下絕大多數(shù)資本都明確表示只投擁有自主造血能力的企業(yè)。
回頭來看紛享逍客，目前其銷售管理業(yè)務(wù)仍舊占超過90%的營收。如果紛享逍客仍然“傾國之力”往OA協(xié)同平臺方向挺進(jìn)，而喪失銷售管理業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，投資方恐怕是會睡不著的，畢竟任何丟失利潤的公司都是很危險的。
對紛享逍客來說，從A輪開始連投4輪的IDG沒有再跟進(jìn)，B輪進(jìn)入的北極光止步D輪，DCM中國同樣只陪跑了C輪和D輪，似乎也說明了點些什么。
戰(zhàn)略收縮以過冬，韜光養(yǎng)晦以待時日，包括“殺到骨”的大規(guī)模裁員或是“適配性調(diào)整”這并可怕，亦談不上可恥，想當(dāng)初阿里在2001年也曾跪著過冬，在關(guān)明生的主導(dǎo)下完成了2次大規(guī)模裁員。
理智的“鳴金收兵，開源節(jié)流”并不是什么丟人的事，偏執(zhí)的冒進(jìn)，才是真傻。
3.回歸CRM之路看似順理成章，其實并沒有那么簡單
根據(jù)紛享逍客COO李全良對媒體的表述，紛享逍客回歸銷售管理領(lǐng)域后會從CRM與分銷管理兩個維度并進(jìn)，并搭建PaaS平臺，用開放平臺來支持企業(yè)原有業(yè)務(wù)系統(tǒng)與紛享逍客的對接，寄希望于打通企業(yè)間的溝通與交互，實現(xiàn)企業(yè)上下游業(yè)務(wù)的連接。
如果說紛享逍客從協(xié)同OA的紅海中抽身是以退為進(jìn)，目的是吃下CRM更多的市場份額以獲取進(jìn)一步發(fā)展空間，那么這一步恐怕也并不那么簡單。CRM市場雖然暫無BAT盤踞，但細(xì)分領(lǐng)域之下的各CRM廠商各有各的絕活，紅圈營銷已上新三版；SFA起家的銷售易完成C輪融資后布局PaaS平臺；騰訊注資的EC營客通與QQ互通，是電銷領(lǐng)域不可小覷的一支勁旅……CRM領(lǐng)域獲得資本關(guān)注的已有數(shù)十家，競爭的激烈程度絲毫不亞于協(xié)同OA。
（圖片來自：移動信息化研究中心）
特別是在快消、零售、服務(wù)等眾多行業(yè)都涉及到的外勤領(lǐng)域，以外勤365為代表的外勤CRM廠商，已經(jīng)把這個領(lǐng)域吃的很深。由于外勤的從業(yè)人員多，用戶群體大，最符合移動端使用的特性，需求也最具剛性。如外勤365聚焦在這個領(lǐng)域已經(jīng)搞了三年多，積累了15萬的企業(yè)用戶的規(guī)模，在不同的細(xì)分行業(yè)都已經(jīng)有標(biāo)桿客戶買單，頗具線下優(yōu)勢。
至于紛享逍客此番回歸CRM后，將從哪個細(xì)分領(lǐng)域去發(fā)力暫未露出端倪，值得注意的是紛享逍客此次提到的分銷管理，其業(yè)務(wù)邏輯與它之前所擅長的區(qū)別甚大，涉及到“品牌商-經(jīng)銷商-批發(fā)商-門店”的多級分銷管理，是個相對復(fù)雜的事，對行業(yè)積累的要求較高。
從種種收縮的跡象來看，二爺認(rèn)為，紛享逍客在回歸CRM并決定涉及分銷管理之后，它之前那套“高空廣告的密集轟炸+地面部隊集中突破”的推進(jìn)方式應(yīng)該不會再上演，至于是否通過策略性免費的方式去參與競爭，目前不得而知。
即便如此，不可否認(rèn)的是紛享逍客回歸CRM，優(yōu)勢是客觀存在的，畢竟這也算是他起家的老本行，積累了一定的用戶體量。但紛享逍客若想將觸手伸長，胃口更大，進(jìn)入之前涉足較少的細(xì)分領(lǐng)域，則必然會遭遇細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)有較好沉淀的CRM廠商的阻擊，這一趟回歸之路也許并非是一馬平川，那個“To B領(lǐng)域BAT”的目標(biāo)還在遠(yuǎn)方。
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