鈴木先生說(shuō)；“即使擁有店鋪和賣(mài)場(chǎng)、持有工廠或生產(chǎn)設(shè)備、具備物流設(shè)施、掌握了充足的人手,但是如果不知道該賣(mài)什么、該怎么賣(mài)、該賣(mài)多少量、該在什么時(shí)機(jī)賣(mài)、該賣(mài)給誰(shuí)、該如何提高人的產(chǎn)值,那么就算萬(wàn)事俱備,也都是白搭?！比绻徽莆招畔?這些資源就只會(huì)成為無(wú)用之物,信息將左右企業(yè)的存亡。
愛(ài)因斯坦法則
管理大師德魯克曾講過(guò)，企業(yè)的使命就是要?jiǎng)?chuàng)造顧客?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，共享經(jīng)濟(jì)體平臺(tái)有一個(gè)新公式，E=MC2，我借用了愛(ài)因斯坦的質(zhì)能方程式，盈利等于商品乘上顧客的平方。零售業(yè)有兩個(gè)原點(diǎn)，一個(gè)是顧客，一個(gè)是商品。對(duì)零售商來(lái)說(shuō)，我們左手如果能抓好供應(yīng)鏈，右手能抓好顧客關(guān)系，一個(gè)好的產(chǎn)品是可以激發(fā)顧客的口碑，把每一個(gè)人變成一個(gè)流量入口的，就可以產(chǎn)生C2效應(yīng)，通過(guò)三度社交，顧客可以創(chuàng)造顧客。這就是去中心化，每一個(gè)顧客，每一個(gè)店員，每一個(gè)時(shí)尚單達(dá)人，每一個(gè)粉絲都可以成為我們的啦啦隊(duì)。
消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代，左手商品，右手顧客。商品和顧客是我們零售連續(xù)劇中的兩位主角。它們大部分時(shí)間是朋友，有時(shí)是敵人，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體時(shí)代，更常在一起并肩作戰(zhàn)。只有極致的產(chǎn)品能夠成為自媒體，才能夠召喚顧客的大聲贊嘆，顧客可以創(chuàng)造顧客，這個(gè)很容易激發(fā)口碑傳播。但從事零售業(yè)的我們，總以為能駕馭顧客自己的思考。事實(shí)上，我們的很多干法還是以自己的企業(yè)為中心，以自己的產(chǎn)品為中心。
比如，7-Eleven的食品是銷(xiāo)量最大的，其最大的特點(diǎn)是新鮮、美味，因此7-Eleven食品的物流是“根據(jù)溫度管理”的?！案鶕?jù)溫度管理”的想法來(lái)自7-Eleven注重食品鮮度、崇尚產(chǎn)品品質(zhì)的經(jīng)營(yíng)理念。據(jù)了解，7-Eleven7-Eleven每個(gè)配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。在各個(gè)區(qū)域設(shè)立的共同配送中心，7-Eleven會(huì)根據(jù)產(chǎn)品不同特性，將商品分為冷凍型(零下20攝氏度)，如冰淇淋;微冷型(5攝氏度)，如牛奶、生菜等;恒溫型，如罐頭、飲料等;暖溫型(20攝氏度)，如飯食、面包等四個(gè)溫度段進(jìn)行集約化管理。
產(chǎn)品就是王道，7-Eleven于2007年5月底開(kāi)始推出SevenPremium自由品牌，發(fā)展非常迅猛，到2015財(cái)年，SevenPremium年?duì)I業(yè)額超過(guò)10億日元的單品數(shù)已經(jīng)超過(guò)144個(gè)，營(yíng)業(yè)額為8150億日元。SEVEN咖啡?2013年1月起,7-Eleven推出全新服務(wù)項(xiàng)目,開(kāi)始銷(xiāo)售SEVEN咖啡,并在9月完成所有門(mén)店的進(jìn)駐工作。它以“更充裕、優(yōu)質(zhì)的時(shí)間”為理念,使用獨(dú)家的自助式專(zhuān)用機(jī)器為顧客提供優(yōu)質(zhì)咖啡。每家門(mén)店平均每天賣(mài)出10杯,有些門(mén)店甚至能賣(mài)出三四百杯。一年約有四億五千萬(wàn)杯的銷(xiāo)量,換算成總銷(xiāo)售額的話(huà),也就是創(chuàng)造出了500億日元的新市場(chǎng)?？梢哉f(shuō),7-Eleven一舉成為日本排名第一的現(xiàn)煮咖啡銷(xiāo)售連鎖店。為什么SEVEN咖啡如此受歡迎?它和其他咖啡有什么不同之處呢?那是因?yàn)?-Eleven提供的每一杯咖啡都追求絕對(duì)的品質(zhì)。
顧客立場(chǎng)就是用戶(hù)思維
作為“日本便利店零售之父”，鈴木先生深諳便利店的管理之道，他提出應(yīng)實(shí)行單品管理，掌握天氣營(yíng)銷(xiāo)，重視信息和數(shù)據(jù)，重視機(jī)會(huì)損失；作為“新經(jīng)營(yíng)之神”，鈴木敏文的經(jīng)營(yíng)思想具有普適性，他倡導(dǎo)“朝令夕改”，追求差異化，追求經(jīng)營(yíng)品質(zhì)，追求做人的生意。鈴木敏文先生雖然口頭上從來(lái)沒(méi)有像中國(guó)的企業(yè)家們經(jīng)常談到互聯(lián)網(wǎng)思維，但在我看來(lái)，鈴木先生是最具有互聯(lián)網(wǎng)思維和行動(dòng)能力的企業(yè)家。
鈴木先生的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)就是“徹底站在顧客的立場(chǎng)上來(lái)思考和實(shí)踐”。鈴木經(jīng)常會(huì)說(shuō)“站在顧客的立場(chǎng)”,而不是說(shuō)“為了顧客著想”。為什么他要刻意用“立場(chǎng)”這個(gè)詞語(yǔ)來(lái)表達(dá)呢?他說(shuō)：“即使是現(xiàn)在自己辦不到的事,或者按照現(xiàn)今產(chǎn)業(yè)和商業(yè)常識(shí)來(lái)看是不可能的事情,同樣要勇于挑戰(zhàn)。換言之,即便要改變一直以來(lái)的做法、方法、構(gòu)架、技術(shù)、系統(tǒng)、思考模式、創(chuàng)意、設(shè)想,也必須實(shí)現(xiàn)顧客所要求的東西?！?/p>
回顧創(chuàng)立以來(lái)的40年,如果問(wèn)7-Eleven能夠持續(xù)發(fā)展和成長(zhǎng)的秘訣是什么。鈴木給出的答案是:“一切都徹底站在顧客的立場(chǎng)來(lái)思考和實(shí)踐?！?/p>
顧客角度，反應(yīng)的就是用戶(hù)思維。我們看兩個(gè)例子：
為什么加盟店日常營(yíng)運(yùn)所產(chǎn)生的電費(fèi)的八成由總部承擔(dān)？鈴木先生要求：“門(mén)店的許多費(fèi)用不能僅憑眼前的得失就進(jìn)行判斷?！币砸归g照明為例,因?yàn)橥砩系目腿吮容^少,所以在深夜?fàn)I業(yè)時(shí)間段減少照明來(lái)節(jié)省電費(fèi),這種做法看起來(lái)似乎行得通。但是,像這樣的店怎么能讓顧客安心地走進(jìn)去呢?開(kāi)放空調(diào)也是如此。包括7-Eleven在內(nèi)的便利店門(mén)店有許多需要冷藏的商品,假如為了節(jié)省一點(diǎn)電費(fèi)而降低此類(lèi)商品的溫度管理水平,結(jié)果將損失門(mén)店的顧客忠誠(chéng)度,對(duì)于業(yè)績(jī)也會(huì)有負(fù)面影響。7-Eleven并不拘泥于眼前利益,而是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度重視對(duì)加盟店的協(xié)助,可以說(shuō),這正是鈴木重要的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。
7-Eleven加盟店的盒飯等鮮食商品的報(bào)廢損耗由總部承擔(dān)15%。如果擔(dān)心無(wú)論如何都賣(mài)不完、造成報(bào)廢損失的話(huà),各加盟店就往往容易降低商品的訂購(gòu)量,但是這樣一來(lái)就會(huì)導(dǎo)致缺貨,由此產(chǎn)生銷(xiāo)售機(jī)會(huì)的損失。如果有貨的話(huà),說(shuō)不定可以賣(mài)掉;但由于貨品已經(jīng)賣(mài)完了,由此造成了商品銷(xiāo)售機(jī)會(huì)的損失,這對(duì)于進(jìn)攻型買(mǎi)賣(mài)來(lái)說(shuō)就說(shuō)不過(guò)去了。銷(xiāo)售機(jī)會(huì)的損失如果只是由各家門(mén)店自行承擔(dān)也就罷了。但是從顧客的立場(chǎng)來(lái)看,如果想要買(mǎi)東西的時(shí)候卻買(mǎi)不到,對(duì)于那家店就會(huì)有負(fù)面的評(píng)價(jià),商店忠誠(chéng)度也會(huì)隨之降低。如果類(lèi)似情況一再發(fā)生,就會(huì)損失顧客支持度和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。鈴木的觀點(diǎn)是,“盡力避免缺貨比任何事情都重要”。因此,總部就必須設(shè)法在背后強(qiáng)力推動(dòng),使得各家門(mén)店訂貨充足,擺出進(jìn)攻型買(mǎi)賣(mài)的架勢(shì)。
快速迭代：朝令夕改
快速迭代是當(dāng)今企業(yè)家最稀缺的一種能力。人類(lèi)的局限是：“人人都有自我?！蔽覀兊囊簧L(zhǎng)期受制于我們的身體，我們的思想，我們的財(cái)富，我們的名譽(yù)，我們的地位，我們的成功經(jīng)驗(yàn)，我們的失敗教訓(xùn)。以自我為中心的企業(yè)，經(jīng)常陷入成長(zhǎng)的困境中，其根本原因?qū)嶋H上是作為這個(gè)企業(yè)的帶路人困于成長(zhǎng)的陷阱，不能超越自己，戰(zhàn)勝自己。
差之毫厘，謬以千里。一條路走到頭的人，終將迎來(lái)黑暗。條條道路通羅馬，方向錯(cuò)了，戰(zhàn)略錯(cuò)了，商業(yè)模式錯(cuò)了，前進(jìn)越快，離成功越遠(yuǎn)。快速迭代，邊開(kāi)槍?zhuān)吤闇?zhǔn)，一面前進(jìn)，一面探索，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，堅(jiān)決糾正，絕不在錯(cuò)誤的道路上多走一步。
“假設(shè)、實(shí)踐、驗(yàn)證”正是7-Eleven快速迭代的經(jīng)驗(yàn)根基,也是鈴木敏文式的經(jīng)營(yíng)根基。冬天北海道地區(qū)的7-Eleven店準(zhǔn)備了大量空間販賣(mài)冰淇淋，當(dāng)?shù)厣馊思娂姵靶φf(shuō):“誰(shuí)會(huì)大冬天里吃冰淇淋呀!”但是,鈴木先生說(shuō)：“家里暖氣開(kāi)得很足,如果能吃上冰淇淋,客人應(yīng)該會(huì)很開(kāi)心吧!”，這就是站在顧客的立場(chǎng)進(jìn)行假設(shè),不受傳統(tǒng)觀點(diǎn)和既定觀念的束縛,并通過(guò)實(shí)際銷(xiāo)售進(jìn)行驗(yàn)證。利用這種“假設(shè)和驗(yàn)證”的方法開(kāi)拓新的需求,如今這已成為每一家7-Eleven便利店的常識(shí)。
7-Eleven總部推薦的商品SKU總數(shù)大約4800種，單店銷(xiāo)售約2900個(gè)，每周新品上架100種，商品年換手率約70%。2016財(cái)年，7-Eleven日本公司庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有10.1天，一年周轉(zhuǎn)36次，比美國(guó)最好的亞馬遜還要快?？偛客扑]SKU數(shù)大約4800種，單店銷(xiāo)售單品2900個(gè)，每周新品100種，商品年換手率約70%。這反應(yīng)了7-Eleven的快速相應(yīng)市場(chǎng)的能力。
無(wú)知是美好的
2013年，迎來(lái)了7-Eleven四十周年慶。鈴木先生提出走向第二階段“又近又方便”的新主張,并以此作為主要理念開(kāi)始徹底轉(zhuǎn)換攻勢(shì),朝著創(chuàng)造新客源的方向努力。面對(duì)處于封閉狀態(tài)的市場(chǎng),想要開(kāi)拓新市場(chǎng)、創(chuàng)造潛在的新需求和新顧客、有力地開(kāi)發(fā)事業(yè)機(jī)會(huì)，就是要改變便利店墨守成規(guī)、同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)的傳統(tǒng)理念，創(chuàng)造新型便利店。為此鈴木先生要求組建第二商品部,必須打破便利店過(guò)去的固定觀念、既有概念以及常識(shí)。但打敗自我，放棄成功的經(jīng)驗(yàn)，特別難。鈴木先生說(shuō),“要做新的事情,最好由毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的新人來(lái)做”，新組建的第二商品部完全是一只毫無(wú)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的新人團(tuán)隊(duì)，包含主管在內(nèi),總共由5人組成。其中3人為女性;此外,這5人中居然還有兩位是2011年春季才進(jìn)入公司的新人;而曾經(jīng)在商品部門(mén)或銷(xiāo)售部門(mén)工作過(guò)的,也就是有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家邊一個(gè)都沒(méi)有,完全是個(gè)新人團(tuán)隊(duì)。只有新人沒(méi)有天花板，無(wú)知者無(wú)畏，敢沖敢想敢干。無(wú)知是美好的。
三.里程碑作品
鈴木先生懷揣夢(mèng)想，敢于打破常識(shí)，銳意創(chuàng)新，徹底改寫(xiě)了7-Eleven的歷史，打造成在店鋪數(shù)、銷(xiāo)售額、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、坪效和人效等多個(gè)指標(biāo)第一的零售業(yè)集團(tuán)。他用了40多年打造的7-Eleven體系并非一天的發(fā)明，而是鈴木先生用盡畢生的心血慢慢摸索出來(lái)的。
3/4 首頁(yè) 上一頁(yè) 1 2 3 4 下一頁(yè) 尾頁(yè)
--結(jié)束END--
投稿請(qǐng)發(fā)送至: 郵箱/tougao@2b.cn QQ/2799880133 微信/shawe_ren
