2016財(cái)年，全球盈利能力最強(qiáng)的電商巨頭阿里巴巴3.6萬多名員工，創(chuàng)造了427億人民幣的龐大利潤；而7-Eleven日本公司8000多名員工，令人驚奇地也創(chuàng)造了近百億人民幣的利潤，人均創(chuàng)造利潤堪與阿里巴巴比肩，接近120萬人民幣。在日本經(jīng)濟(jì)面臨最嚴(yán)重的衰退中，7-Eleven日本公司從1974年創(chuàng)立以來，仍然保持了連續(xù)41年的增長勢頭。一個(gè)看起來十分傳統(tǒng)的便利店公司，居然能夠長期屹立不倒，甚至能夠與世界電商巨頭阿里巴巴的人效比肩，這是為什么呢？
過去十年，我閱讀過很多關(guān)于7-Eleven的書籍和研究報(bào)告，我無數(shù)次成為7-Eleven的顧客去體驗(yàn)研究，也曾飛到日本現(xiàn)場考察，與日本零售業(yè)專家面對(duì)面討論，希望能從中能找到這些秘訣，但總感覺還沒有找到真正的秘訣。一直以來，我經(jīng)常問自己一個(gè)問題：“作為在美國起家的零售業(yè)標(biāo)桿，從瀕臨破產(chǎn)到全球第一，7-Eleven一路崛起的背后，日本便利店之父鈴木敏文先生究竟用了什么秘訣造就了7-Eleven今天的成就”？
收到緒方知行先生和田口香世女士合著《零售的本質(zhì).7-Eleven便利店創(chuàng)始人的哲學(xué)》一書的電子版樣稿，我正準(zhǔn)備飛往伊爾庫茨克，開始我的貝加爾湖之旅。在飛行途中，我迫不及待地打開這本書的電子稿，一口氣讀完書中7-Eleven的傳奇故事和經(jīng)典總結(jié)。
當(dāng)天早晨到達(dá)后，我們一行人住進(jìn)貝加爾湖畔一個(gè)不知名的鄉(xiāng)村客棧，推開窗戶，清澈而又神秘的貝加爾湖壯麗的景色，盡收眼底。我漫步在貝加爾湖邊，遠(yuǎn)處連綿起伏的群山，白雪皚皚，就像一群美人，站在我的眼前，映照在純凈、透亮的湖光中。在黎明晨曦的陪伴下，貝加爾湖正從冰封中醒來，萬籟俱寂。遠(yuǎn)處如紗的薄霧繚繞升起，氤氳如畫；近處湖面飄著的、尚未化去的冬日積冰似乎安靜地躺在湖水的懷里，像情人般一樣，正在溫柔低語。而此情此景，卻又像極了冬天和春天正在捉對(duì)廝殺，令我想起實(shí)體店和電商正在如火如荼的明攻，傳統(tǒng)思維和互聯(lián)網(wǎng)思維長夜漫漫的暗戰(zhàn)。此時(shí)此刻，我坐在湖邊，一個(gè)人靜下心來，慢慢回想鈴木敏文先生的經(jīng)營哲學(xué)和人生理念，開始寫這篇序言。
一.世界只有兩家便利店
從1927年在美國德克薩斯州創(chuàng)立到現(xiàn)在，7-Eleven經(jīng)歷了近90年世界經(jīng)濟(jì)多個(gè)高峰低谷周期，也經(jīng)歷了在美國市場的衰落和重生。7-Eleven便利店的前身是成立于1927年的美國南大陸制冰公司，每天營業(yè)16個(gè)小時(shí)，從早上7點(diǎn)開門到晚上11點(diǎn)打烊，不僅銷售冰塊，也銷售牛奶、雞蛋、面包等深受當(dāng)?shù)鼐用駳g迎的日常生活用品，這是世界便利店的萌芽。1946年南大陸公司正式改名為7-Eleven，從而真正拉開了便利店時(shí)代的大幕。
7-Eleven就是便利店的代名詞
在零售業(yè)有一種說法：“世界只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。作為全球最大的便利店特許加盟組織，截至2016年2月底，7-Eleven在全世界17個(gè)國家和地區(qū)已開58904家店。
1963年，31歲的鈴木敏文先生加入日本零售集團(tuán)伊藤洋華堂，還是零售業(yè)的門外漢。1973年，鈴木敏文先生親自帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，經(jīng)過艱苦的談判，拿下美國7-Eleven在日本的特許經(jīng)營權(quán)，正式創(chuàng)辦日本7-Eleven。那一年，鈴木先生剛剛40歲，1991年3月，7-Eleven日本接受美國公司的請(qǐng)求收購其73%的股權(quán)成為其最大股東，7-Eleven美國公司從此絕處逢生。
人效比肩阿里巴巴
7-Eleven日本公司隸屬于日本柒和伊控股集團(tuán)（SEVEN&i），是集團(tuán)的基石和盈利主力軍。我從其集團(tuán)官方網(wǎng)站上，查閱了7-Eleven日本公司2016財(cái)年（從2015年3月1日到2016年2月29日，下同）的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，零售總額42，910億日元（按2016年2月29日當(dāng)日人民幣匯率中間價(jià)100日元對(duì)5.763計(jì)算，下同），相當(dāng)于2，473億人民幣，在全日本便利店市場份額超過40%，是第二名的兩倍；收入7，936億日元，相當(dāng)于457億人民幣，加盟費(fèi)及相關(guān)收入貨幣化率超過18.5%；毛利7，163億日元，相當(dāng)于人民幣413億，毛利率超過90%；稅后凈利潤超過1629億日元，相當(dāng)于93.8億人民幣，在集團(tuán)旗下兄弟公司伊藤洋華堂、崇光和西武百貨板塊業(yè)務(wù)整體出現(xiàn)虧損的情況下，貢獻(xiàn)了集團(tuán)101%的利潤；凈利潤率高達(dá)20.5%，超過全球所有零售企業(yè)（全球平均水平在3%左右），給我?guī)砹司薮蟮恼鸷场?/p>
這個(gè)近百億利潤簡直就是一個(gè)世界奇跡，日本便利店行業(yè)排名第二到第四位的3家連鎖店的利潤額總和仍然不及7-Eleven的一半，這個(gè)利潤大約也是中國地區(qū)盈利能力最強(qiáng)的高鑫零售（包括大潤發(fā)和歐尚）的4倍，永輝超市的6倍。然而，2016財(cái)年，7-Eleven日本公司全職員工只聘請(qǐng)了8,054人，人均創(chuàng)造利潤2023萬日元（相當(dāng)于116萬人民幣），全球最賺錢的電商公司阿里巴巴公司2016財(cái)年（從2015年4月1日到2016年3月31日）凈利潤427億人民幣，聘請(qǐng)了全職員工36,450人，人均創(chuàng)造利潤117萬人民幣。
二.7-Eleven共享經(jīng)濟(jì)學(xué)
傳統(tǒng)企業(yè)，正在步入線性組織的黃昏，與幾千年來農(nóng)民種地和工業(yè)生產(chǎn)的商業(yè)模式一樣，一畝地打一千斤糧食，要打一萬斤糧食，還得種九畝地。按照傳統(tǒng)加盟連鎖模式組織起來的零售商，正是按照這種線性增長的商業(yè)邏輯，邊際成本越來越高，進(jìn)入老年，正在逐步喪失競爭力，一起步入黑暗前的黃昏。
7-Eleven日本公司經(jīng)營總面積2,439,550平方米，單店平均經(jīng)營面積131平方米，全日本開有18,572家連鎖店，其中直營店只有501家，每天有超過2000萬人次，光顧7-Eleven，享受24小時(shí)全天候和全渠道的便利服務(wù)。
7-Eleven基本沒有自己的直營商店，也沒有一個(gè)工廠是自己的，更沒有一個(gè)配送中心是自己的，但卻成為近百億人民幣利潤的零售企業(yè)。
這是為什么呢？首先7-Eleven不僅是一家商店，更是一個(gè)具有互聯(lián)網(wǎng)基因的共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)。
從利益共同體到命運(yùn)共同體
法國歷史學(xué)家費(fèi)爾南·布羅代爾說：“所有想法都從接觸與交換中獲得生命?！苯裉?，對(duì)財(cái)富和經(jīng)濟(jì)保證的理性追求產(chǎn)生了非零和游戲，所有參與方都獲得了巨大的回報(bào)。
7-Eleven既是一個(gè)特許加盟連鎖的利益共同體，更是一個(gè)命運(yùn)休戚相關(guān)的命運(yùn)共同體，作為日本零售業(yè)最大的B2b共享經(jīng)濟(jì)體，7-Eleven構(gòu)造了一個(gè)相互依靠的生態(tài)系統(tǒng)。在這里我們看不到冷血的無情廝殺，也聽不到慘烈的戰(zhàn)馬嘶鳴。鈴木先生“不戰(zhàn)而屈人之兵”的智慧，團(tuán)結(jié)了一大群熱愛零售業(yè)的人們。
7-Eleven日本公司，只聘用了8000多名全職員工，其余人員全部都是加盟店、制造商和供應(yīng)商的雇員?？偛康纳唐凡块T只有150名員工，除去從事品質(zhì)管理及原料調(diào)度的人員之外，實(shí)際擔(dān)任商品開發(fā)工作的人約有100名，平均一個(gè)開發(fā)人員就能賣出420多億日元的業(yè)績,而且他們不只是負(fù)責(zé)進(jìn)貨,還要承擔(dān)每年超過70%新商品開發(fā)和更新。
7-Eleven日本公司在已經(jīng)開店的區(qū)域中設(shè)有171家專用工廠，幾乎所有工廠都是由制造商或供應(yīng)商投資。以高頻率將商品配送到各加盟店的150多座物流中心和配送車輛也是如此。然而,7-Eleven卻可以實(shí)現(xiàn)全球最有效率的共同配送系統(tǒng)。
整個(gè)共享經(jīng)濟(jì)體的從業(yè)人員總數(shù)超過40萬人的規(guī)模，其中在加盟店工作的超過30多萬人,服務(wù)于工廠、物流配送的人員10多萬人。共配系統(tǒng)打破了制造商和企業(yè)之間的高墻,并且跨越了商品品類的框架,組成了共同配送的體系。根據(jù)商品的物流溫度層和到貨頻率(比如,一天配送3次的新鮮商品,或是一日一次、一周一次的配送頻率)進(jìn)行共同配送。
所有東西都是可以共享的。7-Eleven既是共享顧客的平臺(tái)，也是共享信息、共享物流、共享采購和共享金融的平臺(tái)。無論是SEVEN銀行、SEVEN網(wǎng)購或是SEVEN外送餐,還是策略聯(lián)盟的供應(yīng)商們，7-Eleven作為一個(gè)共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)為所有參與方創(chuàng)造了巨大的商機(jī)。亞洲最大服裝零售商優(yōu)衣庫線上的訂單，可以到日本大部分7-Eleven商店自提，這個(gè)極大方便了顧客，消費(fèi)者不用在家等收快遞，可以就近選擇離家或者辦公地方最近的7-Eleven便利店進(jìn)行收貨。
全日本的1.8萬度多家加盟店和7-Eleven總部不僅是傳統(tǒng)的利益共同體，更是長期抱團(tuán)的命運(yùn)共同體。不分企業(yè)內(nèi)外,超越產(chǎn)業(yè)之間的區(qū)分,實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)合作的共有化原則有以下6個(gè)方面:共享觀念、理念和思想；共享具體目標(biāo)和目的，共享顧客，?共享信息，?共享系統(tǒng)，?共享經(jīng)營成果。就第一個(gè)來說,鈴木自創(chuàng)業(yè)以來一貫堅(jiān)持“時(shí)刻站在顧客的立場上思考與行動(dòng)”,并以此為根本毫不動(dòng)搖。不論與加盟店的關(guān)系還是與供應(yīng)商的關(guān)系,都堅(jiān)持這個(gè)原則。他認(rèn)為理念和思想迥異的人無法組成團(tuán)隊(duì)，就算理念和思想一致,倘若彼此的利益相悖,同樣也無法攜手合作。因此,必須以相互的興旺與繁榮為目標(biāo)。
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