【導讀】如今，很多企業(yè)家發(fā)現(xiàn)自己所領(lǐng)導的企業(yè)并沒有步入一個良性成長軌道，生存與發(fā)展的壓力陡然增加，并且變得更加復雜，曾經(jīng)成功的經(jīng)驗與模式已經(jīng)不足以支撐企業(yè)持續(xù)增長，有時反而會使企業(yè)陷入危機，曾經(jīng)的優(yōu)勢逐漸褪去，已經(jīng)不足以應(yīng)對新的競爭形勢，甚至對有的企業(yè)，這些先天優(yōu)勢已經(jīng)演變成為企業(yè)進一步成長的包袱與障礙。例如：蘇寧過去引以為傲的線下門店，一夜之間由過去的先天優(yōu)勢變?yōu)檗D(zhuǎn)型包袱。蘇寧云商副董事長孫為民表示，從實體店和互聯(lián)網(wǎng)最后競爭的結(jié)果來看，實體店至少會有30%以上的企業(yè)倒閉。
我想，站在互聯(lián)網(wǎng)+的風口上順勢而為，會使中國經(jīng)濟飛起來。”3月5日，李克強總理在政府工作報告中首次提出制定“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃，并正式確立其為國家戰(zhàn)略?；ヂ?lián)網(wǎng)已經(jīng)逐漸跳出一個行業(yè)的范疇，正成為國民經(jīng)濟的一大新引擎。
響應(yīng)總理號召，中國電子商務(wù)研究中心在全國各大智庫中率先出版“互聯(lián)網(wǎng)”智庫系列圖書，本文摘選自全國首部詳解“互聯(lián)網(wǎng)+”理論框架的實踐著作——《互聯(lián)網(wǎng)+：跨界與融合》(www.100ec.cn/detail--6249575.html)。據(jù)目前全國新華書店、機場中信書店，天貓、京東、當當、亞馬遜中國、蘇寧易購、淘寶、微店、拍拍各大O2O渠道全線熱銷中，位居暢銷書排行榜前列。
本書作者團隊匯聚了國內(nèi)一線互聯(lián)網(wǎng)+領(lǐng)域權(quán)威專家，包括中國電子商務(wù)研究中心主任曹磊、易觀國際互聯(lián)網(wǎng)+研究院長陳燦、北京大學政府管理學院副教授黃璜、互聯(lián)網(wǎng)金融專家郭勤貴律師、傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型專家盧彥聯(lián)合編著，堪稱“豪華”，本書是首部真正意義上講解從“互聯(lián)網(wǎng)+”的理論與框架到產(chǎn)業(yè)、企業(yè)實踐的專著。以下是本書搶先試讀：
百度CEO李彥宏在2014年百度聯(lián)盟峰會上表示，傳統(tǒng)PC互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式在移動互聯(lián)網(wǎng)時代面臨挑戰(zhàn)，用戶數(shù)量不決定一切，不重視對移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的探索，就像開著豪車酒駕，很刺激但也很危險。因此，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代要盡早考慮商業(yè)模式。
移動互聯(lián)網(wǎng)時代的“三個凡是”
著名財經(jīng)作家吳曉波在明道大會上發(fā)表了題為“把世界交給80后”的主題演講，他認為80后不但成為創(chuàng)業(yè)的主力，同時成為了消費的主力。整個世界的基本盤在發(fā)生大的變化，過去20多年里，中國的商業(yè)世界是由1962-1975年這批人所決定的，但當80后人群成為消費、流通、創(chuàng)業(yè)的主體的時候，原來的商業(yè)模式都會顛覆掉。
由于他們的出現(xiàn)，已經(jīng)引發(fā)了從觀念、行為、組織、關(guān)系、商業(yè)模式……一系列的改變。除非你的生意是養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)，若你找不到打開他們市場之門的鑰匙，那么未來幾年的時間內(nèi)，要么你被淘汰，要么你的企業(yè)被淘汰，要么你和你的企業(yè)都被淘汰！
凡是一切基于信息不對稱的行業(yè)都將被互聯(lián)網(wǎng)打擊
互聯(lián)網(wǎng)打破信息不對稱，使得信息更加透明化，意味著依靠信息不對稱而存在的那些供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵角色，如品牌商、分銷商和零售商的權(quán)力在稀釋、在衰退甚至終結(jié)。價值鏈上的傳統(tǒng)利益集團越來越難鞏固自身的利益壁壘，傳統(tǒng)的品牌霸權(quán)和零售霸權(quán)逐漸喪失發(fā)號施令的能力。
傳統(tǒng)思維的核心是產(chǎn)品，通過大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模推廣、大規(guī)模銷售實現(xiàn)盈利，賺的是人口紅利的錢。但是，在這個個性張揚的時代，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，信息越來越對稱，同質(zhì)化越來越嚴重，這樣的紅利也就越來越少了。同時互聯(lián)網(wǎng)把傳統(tǒng)渠道不必要的環(huán)節(jié)、損耗效率的環(huán)節(jié)都拿掉，讓服務(wù)商和用戶、讓生產(chǎn)制造商和用戶更加直接地對接在一塊。用戶的喜好可以快速地通過網(wǎng)絡(luò)反饋廠家，這樣必然造成所有依賴信息不對稱而存在的行業(yè)受到前所未有的打擊。
凡是一切基于信息不對稱的環(huán)節(jié)都將逐漸被顛覆，或者被邊緣化
伴隨著互聯(lián)網(wǎng)思維的普及，那些靠中間環(huán)節(jié)獲取利潤空間的企業(yè)形態(tài)將消失；那些靠長尾、閉環(huán)效應(yīng)實現(xiàn)壁壘或壟斷的行業(yè)將被顛覆；那些強制性中心制的生產(chǎn)與制造方式將被取代；那些通過信息不對稱和特殊渠道建立的差異化優(yōu)勢將會消融……取而代之的，是小米的產(chǎn)品理念和去中心化營銷、蘋果的審美與極致用戶體驗、安卓的開放，以及特斯拉重新定義汽車產(chǎn)業(yè)之卓絕。
思科集團的CEO錢伯斯表示：“我相信，迅速把握‘萬物互聯(lián)’優(yōu)勢的企業(yè)和行業(yè)將得到利潤增長的更大份額的回報，這一回報將是以那些觀望或不能有效應(yīng)變的企業(yè)和行業(yè)的損失為代價的。
凡是一切基于信息不對稱的既得利益都將被統(tǒng)統(tǒng)清剿
大量的傳統(tǒng)生意之所以存在，其實往往是建立在某種市場特權(quán)的壟斷，或利用了買賣雙方的信息不對稱。所以工業(yè)時代，企業(yè)必須保持一定毛利以支付渠道、營銷、庫存等費用，例如通過廣告等營銷手段來打造品牌，依賴渠道分銷商品，不清楚用戶確切需求的情況下導致庫存成本，所以，產(chǎn)品到達用戶的成本巨大。而進入互聯(lián)網(wǎng)時代，信息成本大大縮減，去中介化風潮日盛，渠道開始衰落。如特斯拉通過社會化媒體接觸用戶，在自有電商銷售產(chǎn)品，根據(jù)用戶預(yù)訂量分批生產(chǎn)產(chǎn)品，從而實現(xiàn)“零營銷費、零渠道費與零庫存費”的成本結(jié)構(gòu)，這對于傳統(tǒng)廠商來說不可想象。而企業(yè)往往把這部分省出來的成本讓利給消費者與用戶，以后續(xù)遞延利潤的方式獲得盈利。
什么是商業(yè)模式
哈佛商學院教授克萊頓?克里斯滕森認為，商業(yè)模式就是如何創(chuàng)造和傳遞客戶價值以及公司價值的系統(tǒng)。它包括四個環(huán)節(jié)：客戶價值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。通俗地講就是第一，你能給客戶帶來什么價值？第二，給客戶帶來價值之后你怎么賺錢？第三，你有什么資源和能力實現(xiàn)前兩點？第四，你如何實現(xiàn)前兩點？
華為在其2014年的趨勢報告《用趨勢贏未來，數(shù)字化重構(gòu)新商業(yè)》中寫道，商業(yè)過程紛繁復雜，概括起來包括價值創(chuàng)造和價值傳遞兩大環(huán)節(jié)。在價值傳遞環(huán)節(jié)，主要是我們常說的信息流、資金流和物流，而電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展，則打通了物流、信息流和資金流?？s短或者重構(gòu)“傳遞價值”的商業(yè)價值鏈。互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)全面滲透并改造了價值傳遞環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了數(shù)字世界和物理世界的融合，減少甚至消滅了中間環(huán)節(jié)，重構(gòu)了商業(yè)鏈條。而以往這些渠道分走的利潤，在今天的效率來說，是過高了。當前，互聯(lián)網(wǎng)開始向價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)進行滲透，特別是向產(chǎn)品研發(fā)和制作等領(lǐng)域滲透。
移動互聯(lián)網(wǎng)相比于PC互聯(lián)網(wǎng)，更大程度上改變著人類社會的生活習慣，引領(lǐng)著未來商業(yè)的發(fā)展趨勢，PC互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式是通過入口級產(chǎn)品獲取用戶，把控網(wǎng)絡(luò)流量，最后通過流量變現(xiàn)來獲取盈利。移動互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式是通過極致的產(chǎn)品和服務(wù)來獲取用戶，把用戶變成自己的“粉絲”，然后通過跨界整合資源來為用戶提供更好的用戶體驗，最終提高用戶的arpu值，形成有黏性的用戶平臺后再尋找盈利模式。本章節(jié)出選自中國電子商務(wù)研究中心出版的”互聯(lián)網(wǎng)+“智庫系列叢書第一部《“互聯(lián)網(wǎng)+”：跨界與融合》。
之所以會形成這樣變化的原因在于：
1)移動互聯(lián)網(wǎng)用戶量更多，但是碎片化的特征導致無效流量增加，無法通過簡單的流量變現(xiàn)來盈利；
2)PC互聯(lián)網(wǎng)只能通過標準產(chǎn)品來獲取用戶，而移動互聯(lián)網(wǎng)可通過非標產(chǎn)品(服務(wù))來獲取用戶，從而提高對用戶的黏性，形成“粉絲”群，在這里粉絲是：品牌認知度高，付費意愿度高、愿意口碑推廣、愿意產(chǎn)生內(nèi)容；
3)移動互聯(lián)網(wǎng)的強社交屬性增加了用戶平臺的黏性。
“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)：商業(yè)模式之一“工具+社區(qū)+電商”模式
互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使信息交流越來越便捷，志同道合的人更容易聚在一起，形成社群?；ヂ?lián)網(wǎng)將散落在各地的星星點點的分散需求聚攏在一個平臺上，形成新的共同的需求，并形成了規(guī)模，解決了重聚的價值。在信息經(jīng)濟下的基于時間和空間、基于興趣、基于內(nèi)容的重新聚合，這是信息開放和平臺化信息交流的結(jié)果。以往按照地域、教育程度、收入、年齡、階層來劃分受眾群體，如今按照興趣、價值觀、娛樂和生活方式等共同的行為方式來重新劃分人群。
人們在社區(qū)中重構(gòu)彼此的關(guān)系，而企業(yè)的生存機會恰恰在于參與并組織社區(qū)的構(gòu)建，從中重構(gòu)與用戶的關(guān)系，而交易是在關(guān)系中自然發(fā)生的。所以，這個時代的商業(yè)模式要著眼于構(gòu)建并深化企業(yè)與用戶兩個主體之間的關(guān)系，而不是產(chǎn)品的買賣關(guān)系。
因此，未來商業(yè)邊界的核心是社群，而不是產(chǎn)品，每個行業(yè)中的商業(yè)創(chuàng)新，都源自于對同質(zhì)性的消費族群的痛點挖掘，以及在此基礎(chǔ)上構(gòu)建的產(chǎn)品與服務(wù)要素的重新組合。例如小米從一開始就是通過手機軟件系統(tǒng)來構(gòu)建用戶社區(qū)，而不是賣產(chǎn)品。
移動互聯(lián)網(wǎng)正在催熟新的商業(yè)模式殺手锏，“工具+社區(qū)+電商”的混合模式已經(jīng)浮現(xiàn)。“工具+社區(qū)+電商”的三位一體化模式將成為移動互聯(lián)網(wǎng)時代的主流模式，比如大姨媽、美妝心得、媽媽幫、陌陌…最開始就是一個工具，都是通過各自工具屬性/社交屬性的核心功能過濾到了大批的目標用戶，然后才培養(yǎng)出了自己的社群，但正在成長為社區(qū)，并開始逐步嫁接電商業(yè)務(wù)。
為什么會出現(xiàn)這種情況？簡單來說，工具如同一道銳利的刀鋒，它能夠滿足用戶的痛點需求，但它無法有效沉淀粉絲用戶，社區(qū)就成為了沉淀用戶的必需品，而電商化則是衍生盈利點的有效方式。三者看上去是三張皮，但內(nèi)在融合的邏輯是一體化的。例如微信就是一個非常典型的案例，它從一個社交工具，加入了朋友圈點贊與評論等社區(qū)功能，繼而添加了微信支付、精選商品、電影票、手機話費充值等功能。
互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式中有三個層次，最底層以產(chǎn)品為中心、其次以平臺為中心，而最高層是以社區(qū)為中心！這樣就會出現(xiàn)社區(qū)商業(yè)：內(nèi)容+社區(qū)+商業(yè)！內(nèi)容是媒體屬性，用來做流量的入口；社群是關(guān)系屬性，用來沉淀流量；商業(yè)是交易屬性，用來變現(xiàn)流量價值。用戶因為好的產(chǎn)品/內(nèi)容/工具而聚合，然后通過社區(qū)來沉淀，因為參與式的互動，共同的價值觀和興趣形成了社群而有了深度鏈接，用定制化C2B，用交易來滿足需求，水到渠成。
社群商業(yè)本質(zhì)是“對人的需求滿足”，對于相同偏好，相同共識的人深度挖掘其需求及體驗感，進而為商業(yè)模式提供基礎(chǔ)和依據(jù)，顛覆了傳統(tǒng)工業(yè)時代的產(chǎn)品導向的產(chǎn)業(yè)思維，社群商業(yè)的基礎(chǔ)是需要建立共同價值觀，相同愛好，并深化這種關(guān)系。在這個過程中產(chǎn)品僅僅是一種媒介而已。
現(xiàn)實中每個消費者都可能和素未謀面的消費者在某個購物社交網(wǎng)絡(luò)中相互交流，分享他們的消費主張，形成物以類聚、人以群分的消費社群。他們自我意識強烈，對產(chǎn)品和服務(wù)的需求不再停留于功能層面，更想借此表達自己的情感。社群商業(yè)實際上是建立在分享經(jīng)濟基礎(chǔ)上，也就是說分享自己的生存狀態(tài)、興趣、愛好為基礎(chǔ)所建立起來的，分享經(jīng)濟的模式在移動互聯(lián)網(wǎng)世界中將逐漸延伸，甚至最終將影響到整個社會。這個過程中的各種商業(yè)模式創(chuàng)新將不斷涌動，推動分享經(jīng)濟走向成熟。
很多人羨慕小米手機的粉絲經(jīng)濟、口碑營銷，其實小米模式的真正核心是社群，從聚集“極客“—”科技男”開始，逐步吸引一個以百萬級數(shù)成長的新生代社群迅速壯大，成為其運營的核心，圍繞這個核心社群，小米甚至重構(gòu)了從產(chǎn)品定位、研發(fā)設(shè)計、產(chǎn)品迭代更新、營銷推廣與客戶關(guān)系、售后服務(wù)等整個商業(yè)模式。小米手機通過小米社區(qū)和線上線下的活動，聚合了大量的手機發(fā)燒友群體，這些米粉通過社會化網(wǎng)絡(luò)源源不斷地給小米手機的產(chǎn)品迭代提供建議，同時又在不斷地幫助小米做口碑傳播，這群人就是小米的粉絲社群。這是一群以興趣和相同價值觀集結(jié)起來的固定群組。他們是“臭味相投”的用戶，它的特質(zhì)是：去中心化、興趣化，并且具有中心固定邊緣分散的特性。
“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)：商業(yè)模式之二長尾型商業(yè)模式
長尾概念由克里斯?安德森提出，這個概念描述了媒體行業(yè)從面向大量用戶銷售少數(shù)拳頭產(chǎn)品，到銷售龐大數(shù)量的利基產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變，雖然每種利基產(chǎn)品相對而言只產(chǎn)生小額銷售量。但利基產(chǎn)品銷售總額可以與傳統(tǒng)面向大量用戶銷售少數(shù)拳頭產(chǎn)品的銷售模式媲美。核心是“多款少量”。所以長尾模式需要低庫存成本和強大的平臺，并使得利基產(chǎn)品對于興趣買家來說容易獲得。
工業(yè)時代的商業(yè)模式是B2C(Business-to-Customer)，B是指企業(yè)，C是指消費者，是以商家為核心來推動消費，可以看到商家是整個商業(yè)模式的重點，商家去做用戶調(diào)研、新產(chǎn)品開發(fā)，猜測消費者要什么，推出自己的商品，然后再做廣告，做營銷，吸引消費者的注意力，最后通過渠道把產(chǎn)品推到消費者面前，這是廠家為核心的運作機制。但是未來的商業(yè)模式，必定是以消費者為核心的“C驅(qū)動B”的商業(yè)模式。
如此斷言是因為互聯(lián)網(wǎng)第一次把C(Customer)集合在一起的成本降到了最低，特別是當SNS化逐步發(fā)生之后，物以類聚人以群分，有類似需求的人聚集到一起，再提供定制化的服務(wù)與產(chǎn)品，成本必然會降低。以往廠家沒有辦法找自己的目標客戶，你要把目標客戶都攏到一起成本非常高，但是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)由于通過媒體，通過社交，通過互動，很多類似的人已經(jīng)天然的聚到了一起，而他們很愿意把自己的需求明確地表達出來，讓商家更好的服務(wù)他們。所以會看到未來的商業(yè)模式會逐步的演化成“C2B”(Customer-to-Business)，也就是從大規(guī)模生產(chǎn)走向大規(guī)模定制，最后走向個性化定制，這個速度會越來越快。
在這個過程中，會逐步向大規(guī)模定制、個性化定制去轉(zhuǎn)移。定制最大的價值是在于消滅存貨，因為定制顧名思義是先銷后采，先有了訂單再去生產(chǎn)，所以原則上是沒有存貨的。但是工業(yè)經(jīng)濟是一定有存貨的，因為先采后銷。商業(yè)模式上，這是一個效率高得多的商業(yè)模式。C2B的模式怎樣實現(xiàn)？最終另外一個同步演化的是整個商業(yè)會從供應(yīng)鏈變成“協(xié)同網(wǎng)”。工業(yè)時代典型的特點：大規(guī)模、標準化、流水線、供應(yīng)鏈是一脈相承的，都是線性的、單向的、命令式的。給人最典型的感覺就是線，是串聯(lián)、單向的過程。但移動互聯(lián)網(wǎng)時代不可能因為一個標準化產(chǎn)品形成大量的用戶。未來只有個性化的東西才有市場，信息全部透明以后，所有的信息不對稱造成原有的商業(yè)模式必然被摧毀。
互聯(lián)網(wǎng)最核心的是網(wǎng)，是一個并發(fā)的、同步的、分步式的、點狀的、實時的配合，就會看到整個商業(yè)體系越來越扁平化、知識化、平臺化。供應(yīng)鏈也會逐步向協(xié)同網(wǎng)去轉(zhuǎn)變，一個訂單的產(chǎn)生，信息會被同步分享到可能跟這個訂單有關(guān)系的所有相關(guān)企業(yè)。以前這么做的成本幾乎是無法承受的，但是現(xiàn)在由于有了互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品和技術(shù)，這樣的信息同步傳輸在產(chǎn)品上是能夠?qū)崿F(xiàn)的。這是一個產(chǎn)業(yè)格局的描述，前端是C2B，后端是協(xié)同網(wǎng)。例如最典型的就是服裝業(yè)的ZARA。
“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)：商業(yè)模式之三跨界模式
不管你們是做哪個行業(yè)的，真正對你們構(gòu)成最大威脅的對手一定不是現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)的對手，而是那些行業(yè)之外你看不到的競爭對手?！ヂ?lián)網(wǎng)預(yù)言帝 凱文?凱利
馬云曾經(jīng)說過一句很任性的話，他說，如果銀行不改變，那我們就改變銀行，于是余額寶就誕生了，余額寶推出半年規(guī)模就接近3000個億。
互聯(lián)網(wǎng)徹底顛覆了人們對產(chǎn)品、服務(wù)約定俗成的印象，比如火鍋店可以是最好的美甲店，咖啡館是VC聚集地，銀行等待區(qū)域是小型書店。一切都在跨界，一切都在顛覆，很多跨界與顛覆，超出了人們的想象力。不同行業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)新概念、新技術(shù)、新產(chǎn)品和新模式為基礎(chǔ)，融入自身行業(yè)內(nèi)容，實現(xiàn)跨界融合。
2013年，“BAT”三巨頭(百度、阿里巴巴、騰訊)不約而同地跨界經(jīng)營，掀起互聯(lián)網(wǎng)金融風暴，各種“寶”如雨后春筍般出現(xiàn)，被稱為“互聯(lián)網(wǎng)金融元年”?；ヂ?lián)網(wǎng)金融徹底顛覆了市場對貨幣基金的認識，利用現(xiàn)代信息技術(shù)，極大地提升了金融服務(wù)質(zhì)量和效率，為實現(xiàn)全民理財帶來了便利。華夏銀行行長樊大志用“不明覺厲”來形容互聯(lián)網(wǎng)對金融的沖擊，銀行搞不清楚誰在和銀行競爭，但確實競爭很殘酷。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的競爭壓力下，基金、保險、銀行、券商更多呈現(xiàn)的是“躁動”狀態(tài)，不斷推出新業(yè)務(wù)、更新系統(tǒng)、跨界合作。
蘋果是一家什么企業(yè)？它是一家硬件企業(yè)？軟件企業(yè)？時尚企業(yè)？還是？很難說。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，你很難用一個“屬性”去界定一個企業(yè)，行業(yè)、企業(yè)之間的邊界將模糊不清，無邊界時代已經(jīng)來臨，“互聯(lián)網(wǎng)+”將成為前瞻性企業(yè)的競爭制勝利器。例如，移動+汽車，將來，一切汽車都會完結(jié)網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)，“車輪上的移動互聯(lián)網(wǎng)”為用戶提供了全新體驗；移動+金融，線上信息與線下業(yè)務(wù)進行整合，銀行產(chǎn)品就能創(chuàng)造出更多的銷售機會；移動+家電，未來家電內(nèi)部交叉、跨界融合、終端一體化將成為趨勢；移動+旅游，通過定制化城市或景區(qū)服務(wù)類APP、LBS等技術(shù)手段與游客互動，還包括依托于智能手機的旅游規(guī)劃，預(yù)訂和分享旅行體驗；移動+……
跨界思維的核心是顛覆性創(chuàng)新，且往往來源于行業(yè)之外的邊緣性創(chuàng)新，因此要跳出行業(yè)看行業(yè)，建立系統(tǒng)的、交叉的思維方式。用跨界的思維，突破傳統(tǒng)的慣性思維，超越傳統(tǒng)的經(jīng)營理念和商業(yè)模式，才會有彎道超車的機會。
可以說，互聯(lián)網(wǎng)模糊了所有行業(yè)的界限，使跨界成為一種新常態(tài)?；ヂ?lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的破壞性創(chuàng)造主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
1).從側(cè)翼發(fā)起進攻，顛覆性破壞?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)新從來不是正面進攻，而往往是繞過重兵布防的馬其諾防線，從側(cè)翼發(fā)動致命一擊。例如三星、蘋果擊潰諾基亞，并不是靠能打電話、發(fā)短信、摔不壞的手機，而是靠能上網(wǎng)、看電影、聽音樂、拍照片、玩游戲的智能手機，它們顛覆了手機的概念。
2).以用戶為中心，得用戶者得天下。百度、阿里巴巴和騰訊，之所以能牢牢占據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)食物鏈的頂端，百度占據(jù)了信息端，阿里巴巴占據(jù)了交易端，騰訊占據(jù)了交際端，就是因為他們有龐大的用戶群。
3).顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的競爭壁壘，借力打力。互聯(lián)網(wǎng)大大降低了跨界的競爭壁壘。例如，傳統(tǒng)銀行辛辛苦苦建立起來的營業(yè)網(wǎng)點成為了用戶把錢存進支付寶的工具；微信通過通訊錄分分鐘秒殺了移動、聯(lián)通的通訊鐵塔和電信牌照。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進行跨界，不論是水平擴展還是垂直整合，都是以用戶為中心的。水平擴展的出發(fā)點就是滿足用戶任何可以滿足的需求；而垂直整合的出發(fā)點則是完美地滿足用戶某個方面的特殊需求。它們之所以能夠贏得這場跨界競爭，一方面是因為他們掌握用戶數(shù)據(jù)，對于用戶的收入狀況、信用狀況和社會關(guān)系以及購買行為數(shù)據(jù)等都非常清楚；另一方面他們又具備完整的用戶思維，懂得每時每刻關(guān)注用戶需求以及用戶體驗，自然而然就能夠做到挾“用戶”以令天下。
互聯(lián)網(wǎng)帶來的跨界浪潮正在以前所未有之勢顛覆著傳統(tǒng)企業(yè)，競爭隨時可能從某個意想不到的角落出現(xiàn)，因為互聯(lián)網(wǎng)大大降低了跨界的競爭壁壘。很多原來“八竿子打不到”的人成了你的競爭對手，你的同行早已經(jīng)不是你的競爭對手，他跟你一樣成為了“免費”的受害者。最大的挑戰(zhàn)不是現(xiàn)有市場競爭對手的挑戰(zhàn)，而是那些不知從哪個方向來的野蠻人，冷不丁一記免費猛拳就把你干趴下。企業(yè)在這個時代的焦慮和尷尬，無疑來自于我們正在經(jīng)歷的各種商業(yè)革命。過去不再成立，未來看不清晰。比“被征服”更為可怕的，是“不知道會被誰征服”。
大數(shù)據(jù)時代，云計算的發(fā)展，一切都在經(jīng)歷一個推倒重來的過程，你不敢跨界，就有人跨過來打劫。創(chuàng)新者以前所未有的迅猛，從一個領(lǐng)域進入另一個領(lǐng)域。門縫正在裂開，邊界正在打開，傳統(tǒng)的廣告業(yè)、運輸業(yè)、零售業(yè)、酒店業(yè)、服務(wù)業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生等，都可能被逐一擊破。更便利、更關(guān)聯(lián)、更全面的商業(yè)系統(tǒng)，正在逐一形成，世界開始先分后合，分的，是那些大佬的家業(yè)；合的，是新的商業(yè)模式。
小米模式顛覆了制造業(yè)，打車軟件顛覆了出租車業(yè)，自媒體顛覆了紙媒，余額寶顛覆了理財，或許這些顛覆有很多都還在前進的路上，也有很多會在中途倒下，但我們無法否認商業(yè)的版圖正在裂變，新生的力量正在噴薄而出，在這些顛覆的背后，跨界創(chuàng)新成為新的潮流。
互聯(lián)網(wǎng)帶來的跨界競爭，正在改變著人們生活的方方面面，而這場跨界競爭，勢必會重新構(gòu)建原有的商業(yè)秩序，還會掀起一場重新洗牌的卡位戰(zhàn)。產(chǎn)業(yè)層面的跨界，可能是來自聯(lián)系緊密的產(chǎn)業(yè)，也可能是來自看似毫無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)。你將一個收費的業(yè)務(wù)當作主營業(yè)務(wù)，但是跨界進來的公司，卻在這一塊完全免費，歸根結(jié)底就是因為人家根本不靠這個賺錢，你靠著這個業(yè)務(wù)美滋滋的活了好多年，但是到了最后卻又是因此而死，并且不明原因。
在如今大互聯(lián)時代，所有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)必然面臨兩層競爭：第一層是跨界產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之間的競爭，借助互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)之利的跨界者紛紛侵入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，開始攻城奪地，第二層是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的大型企業(yè)與中小型企業(yè)、全國性企業(yè)和區(qū)域性企業(yè)之間的競爭。而互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)完全打破了信息不對稱和物理區(qū)域所產(chǎn)生的壁壘，使得所有企業(yè)都站在了同一競爭層面上，加劇了競爭的激烈程度，還加速了企業(yè)的優(yōu)勝劣汰。
互聯(lián)網(wǎng)為什么能夠如此迅速的顛覆傳統(tǒng)行業(yè)呢？那是因為，從應(yīng)用工具到思維模式，從產(chǎn)品到人才，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的效率都要比傳統(tǒng)企業(yè)高出很多，互聯(lián)網(wǎng)顛覆實質(zhì)上就是利用高效率來整合低效率，對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)核心要素的再分配，也是生產(chǎn)關(guān)系的重構(gòu)，并以此來提升運營效率和結(jié)構(gòu)效率。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過減少中間環(huán)節(jié)的方式，減少所有渠道不必要的損耗，減少產(chǎn)品從生產(chǎn)到進入用戶手中所需要經(jīng)歷的環(huán)節(jié)。因此，對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，只要抓住傳統(tǒng)行業(yè)價值鏈條當中的低效或高利潤環(huán)節(jié)，利用互聯(lián)網(wǎng)工具和互聯(lián)網(wǎng)思維，重新構(gòu)建商業(yè)價值鏈就有機會獲得成功。
馬化騰在企業(yè)內(nèi)部講話時說道：“互聯(lián)網(wǎng)在跨界進入其他領(lǐng)域的時候，思考的都是如何才能夠?qū)⒃瓉韨鹘y(tǒng)行業(yè)鏈條的利益分配模式打破，把原來獲取利益最多的一方干掉，這樣才能夠重新洗牌。反正這塊市場原本就沒有我的利益，因此讓大家都賺錢也無所謂。正是基于這樣的思維，才誕生出新的經(jīng)營和贏利模式以及新的公司。身處傳統(tǒng)行業(yè)的人士在進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的時候，往往非常舍不得更不愿意放棄依靠壟斷或信息不對稱的既得利益。
因此，往往想得更多的就是，僅僅把互聯(lián)網(wǎng)當成一個工具，思考的是怎樣提高組織效率、如何改善服務(wù)水平，更希望獲得更大利潤。比如傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商，大部分考慮的都是線下經(jīng)銷商的利益應(yīng)該如何分配，所以基本上都會搞出一個新品牌或者新的產(chǎn)品系列，反觀那些新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就完全沒有這樣的包袱。所以我們常講，顛覆性創(chuàng)新通常來自門口的野蠻人，就是因為傳統(tǒng)企業(yè)很容易受到資源、過程以及價值觀的束縛，難以實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。
雕爺不僅做了牛腩，還做了烤串、下午茶、煎餅，還進軍了美甲；小米做了手機，做了電視，做了農(nóng)業(yè)，還要做汽車、智能家居。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，行業(yè)邊界正在被不斷打破，跨界的大潮已然不可阻擋，一場跨界分金的盛宴正在上演！本章節(jié)出選自中國電子商務(wù)研究中心出版的”互聯(lián)網(wǎng)+“智庫系列叢書第一部《“互聯(lián)網(wǎng)+”：跨界與融合》。
“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)：商業(yè)模式之四免費模式
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從來不打價格戰(zhàn)，它們一上來就免費。傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，必須要深刻理解這個“免費”背后的商業(yè)邏輯的精髓到底是什么?！∶卓萍级麻L雷軍
“互聯(lián)網(wǎng)+”時代是一個“信息過剩”的時代，也是一個“注意力稀缺”的時代，怎樣在“無限的信息中”獲取“有限的注意力”，便成為“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的核心命題。注意力稀缺導致眾多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者們開始想盡辦法去爭奪注意力資源，而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品最重要的就是流量，有了流量才能夠以此為基礎(chǔ)構(gòu)建自己的商業(yè)模式，所以說互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟就是以吸引大眾注意力為基礎(chǔ)，去創(chuàng)造價值，然后轉(zhuǎn)化成贏利。凱文?凱利在《技術(shù)元素》中這樣說：“目光聚焦之處，金錢必將追隨”，在搶奪注意力資源的時候，免費模式是最有可能成功的模式。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，商業(yè)模式的精髓就是能夠在“免費”的背后，找尋到適合自己的清晰可行的贏利模式。
高德地圖副總裁郄建軍曾說；“如果想要做互聯(lián)網(wǎng)，那么就必須要先‘揮刀自宮’，讓客戶端沒有成本，這樣才能在產(chǎn)品上不斷創(chuàng)新，之后再來建立其他的商業(yè)模式，這就是互聯(lián)網(wǎng)的生存法則”。
原來生產(chǎn)硬件的廠商，主要是通過硬件銷售來賺取利潤，比如手機和電視廠商等。但是在小米和樂視等互聯(lián)網(wǎng)公司闖入之后，就換了一種全新的玩法，不再從硬件上掙錢，而是將用戶引導進其構(gòu)建的一個網(wǎng)絡(luò)生態(tài)系統(tǒng)里面，通過多樣化的個性化服務(wù)來黏住客戶并形成消費。因此他們的硬件便可以成本價甚至更低賣給用戶。這就導致TCL等傳統(tǒng)制造廠商們，由于原來層層代理的渠道利益分配，很難再與小米這樣的公司拼價格。
微信，通過對圖片、語音、視頻等眾多免費模式實現(xiàn)了用戶之間的關(guān)系交互，搶了通訊運營商的飯碗。當運營商還指望靠著用戶打電話、發(fā)短信來賺錢時，微信卻直接免費！移動互聯(lián)網(wǎng)顛覆傳統(tǒng)企業(yè)的常用打法就是，在傳統(tǒng)企業(yè)用來賺錢的領(lǐng)域免費，從而徹底把傳統(tǒng)企業(yè)的客戶群帶走，繼而轉(zhuǎn)化成流量，然后再利用其他渠道來實現(xiàn)盈利。
如果有一種商業(yè)模式既可以統(tǒng)攝未來的市場，也可以擠垮當前的市場，那就是免費的模式。信息時代的精神領(lǐng)袖克里斯?安德森在《免費：商業(yè)的未來》中歸納基于核心服務(wù)完全免費的商業(yè)模式:一是直接交叉補貼，二是第三方市場，三是免費加收費，四是純免費。
免費商業(yè)模式之一：直接交叉補貼。
直接交叉補貼：就是企業(yè)和商家等賣方為了在一種產(chǎn)品上盈利，而降低另一種產(chǎn)品的價格或免費進行銷售的行為，從而以高獲利產(chǎn)品補貼虧損產(chǎn)品。
免費商業(yè)模式之二：第三方市場。
第三方市場：是最常見的免費商業(yè)模式，在這種免費模式中，第三方付費參與前兩方之間的免費商品交換，這幾乎是一切媒體的運營基礎(chǔ)，例如電視、報紙、雜志。最常見的方式是向特定的消費者群體提供免費的商品、服務(wù)或體驗，并吸引對這部分消費者感興趣的相關(guān)品牌來投放廣告，所得收入部分作為成本再投入，部分作為盈利。
免費商業(yè)模式之三：免費+收費。
每個人都需要的服務(wù)就免費，比如能確保安全上網(wǎng)的軟件，增值部分收費，比如360安全衛(wèi)士進行電腦清理免費，但是如額外需要人工維修服務(wù)就需要付費。還有就是這種產(chǎn)品免費，那種產(chǎn)品收費，個人客戶免費，第三方收費，個人客戶免費，企業(yè)客戶收費。
免費商業(yè)模式之四：非貨幣市場。
人們選擇免費贈送的，沒有寄希望別人付錢的任何東西，如：維基百科、豆瓣興趣小組。如今，最有意思的商業(yè)模式就是利用“免費”來賺錢，不論早晚，各家公司都要找到各種方法，來利用好“免費”或是與它競爭。用雷軍的話說就是用免費的產(chǎn)品和服務(wù)去吸引用戶，然后再用增值服務(wù)或其他產(chǎn)品收費，已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)公司的商業(yè)法則，它所代表的正是數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)時代的商業(yè)未來。
免費作為一種營銷策略乃至商業(yè)模式，已經(jīng)越來越多地被那些具備洞察力的企業(yè)和品牌所認知和廣泛運用，并創(chuàng)造著可觀的利潤，不僅僅是數(shù)字經(jīng)濟領(lǐng)域，在傳統(tǒng)實體市場同樣如此。免費模式打破了固有的“交易”一詞的概念，但不是所有人都能理解免費背后的真正內(nèi)涵。傳統(tǒng)企業(yè)做影響力的方式是投放廣告，或者在客流大的地方租下鋪面，讓消費者知道自己?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)大多通過提供免費但有價值的服務(wù)讓用戶體驗并傳播?；ヂ?lián)網(wǎng)的一個核心觀念是用戶體驗至上，創(chuàng)造機會讓用戶去體驗，在這過程中感受到價值，把商業(yè)價值建立在用戶價值之上。
免費模式的三個關(guān)鍵要素：
第一是規(guī)模。免費模式如果想要做到交叉補貼，就必須擁有足夠大的規(guī)模，沒有足夠大的規(guī)模，就無法接納足夠多的付費人群維系運營。
第二是優(yōu)質(zhì)。越是免費的產(chǎn)品，用戶選擇的成本也就會越低，而用戶拋棄的成本也就會越低，雖然是免費，但是產(chǎn)品自身要過關(guān)，提供的服務(wù)應(yīng)該比過去付費服務(wù)更加優(yōu)秀。
第三是資金。為了實現(xiàn)交叉補貼的夢想，你不得不在前期投入足夠多的資金來進行規(guī)模推廣，要不然免費就會變成速死。比如蘇寧易購推出0元購書時，在逼出版社讓出利潤的同時，自己真金白銀地向里面補貼，承擔著大量的運營成本。
互聯(lián)網(wǎng)里最可怕的武器就是免費，免費也是最難學的武功，免費是一個雙刃劍，把免費用好了可以幫助你快速前進。但是用不好，很可能就被免費所顛覆。所以周鴻祎認為：“你要把東西做得便宜，甚至免費；超出用戶的預(yù)期體驗，就能贏得用戶。你贏得用戶了，就為你的成功打下了堅實的基礎(chǔ)?！?/p>
很多互聯(lián)網(wǎng)的公司剛開始都是以免費、好的產(chǎn)品吸引到很多的用戶，然后通過新的產(chǎn)品或服務(wù)給不同的用戶，在此基礎(chǔ)上再構(gòu)建商業(yè)模式。那么對于迫切想進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)來說，要想生存下去，就需要通過新的價值鏈來建立一種新的商業(yè)模式。原來賺錢的生意可能免費，或者降低利潤，然后通過原先的生意來積累人氣和客戶群，進而推出新的增值服務(wù)，所以未來很多企業(yè)都會變成靠提供服務(wù)來賺錢。免費模式的根本問題在于如何通過免費實現(xiàn)贏利，只有當免費的過程本身創(chuàng)造新價值，讓所有參與者都能分享到這份新創(chuàng)價值，真正的免費才是可行的，贏利才是可持續(xù)的。
天下沒有免費的午餐。所謂的“免費”，只不過是在你收費的地方我免費，因為我能通過別的地方賺錢，也許賺的錢還是你的錢，也許賺的是別的用戶的錢，也許賺的是廣告商或者其他人的錢。所以傳統(tǒng)企業(yè)一定要想清楚以下幾個問題，你究竟拿什么免費？這個東西會不會變成一項基礎(chǔ)服務(wù)？通過免費能不能得到用戶？在得到用戶和免費的基礎(chǔ)上，有沒有機會做出新的增值服務(wù)？增值服務(wù)的用戶愿意付費嗎？
如今，“免費”正悄然演變成一種全新的商業(yè)模式，它所代表的正是數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)時代的商業(yè)未來?？死锼?安德森在《免費：商業(yè)的未來》書中：所有企業(yè)都將不得不應(yīng)對免費時代的來臨，要在數(shù)字經(jīng)濟時代搶占品牌先機，關(guān)鍵就在于比你的競爭對手先做到讓產(chǎn)品免費。其實《連線》雜志主編凱文.凱利在《技術(shù)要免費》里早就預(yù)言說，在未來(至少在很短的一段時間內(nèi))，我們制造的一切都將免費，包括冰箱、滑雪板、激光投影機、服裝等，實現(xiàn)的前提是，這些東西融合在網(wǎng)絡(luò)節(jié)點中，成為網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的載體。雖然移動終端的利潤趨近于零，但通過內(nèi)置的各種增值服務(wù)，同樣可以建立起互聯(lián)網(wǎng)化的商業(yè)模式。所以，今天在互聯(lián)網(wǎng)上凡是懂得免費之道的企業(yè)，都會比較容易在這次新的浪潮中彎道超車。
“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)：商業(yè)模式之五O2O模式
O2O的核心價值應(yīng)該是充分利用線上與線下渠道各自優(yōu)勢，讓顧客實現(xiàn)全渠道購物。線上的價值就是方便、隨時隨地，并且品類豐富，不受時間、空間和貨架的限制。線下的價值在于商品看得見摸得著，且即時可得；品牌可以直接和顧客接觸、溝通，顧客也可以享受面對面的服務(wù)。從這個角度看，O2O應(yīng)該把兩個渠道的價值和優(yōu)勢無縫對接起來，讓顧客覺得每個渠道都有價值。——1號店聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長于剛
2012年9月，騰訊CEO馬化騰在互聯(lián)網(wǎng)大會上的演講中提到，移動互聯(lián)網(wǎng)的地理位置信息帶來了一個嶄新的機遇，這個機遇就是O2O，二維碼是線上和線下的關(guān)鍵入口，將后端蘊藏的豐富資源帶到前端，O2O和二維碼是移動開發(fā)者應(yīng)該具備的基礎(chǔ)能力。
什么是O2O？O2O是Online To Offline的英文簡稱。O2O從狹義來理解就是線上交易、線下體驗消費的商務(wù)模式，主要包括兩種場景：一是線上到線下，用戶在線上購買或預(yù)訂服務(wù)，再到線下商戶實地享受服務(wù)，目前這種類型比較多；二是線下到線上，用戶通過線下實體店體驗并選好商品，然后通過線上下單來購買商品。廣義的O2O就是將互聯(lián)網(wǎng)思維與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相融合，未來O2O的發(fā)展將突破線上和線下的界限，實現(xiàn)線上線下、虛實之間的深度融合，其模式的核心是基于平等、開放、互動、迭代、共享等互聯(lián)網(wǎng)思維，利用高效率、低成本的互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)，改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈中的低效率環(huán)節(jié)。
一般而言，企業(yè)O2O主要有以下四種模式：
第一種是Online to Offline(線上交易到線下消費體驗)模式：這是很常見的O2O模式。各種手機優(yōu)惠券、打折券及生活服務(wù)類的團購APP，都是線上交易，然后到線下消費體驗，如攜程網(wǎng)的“線上預(yù)訂酒店、線下入住酒店”。
第二種是Offline to Online(線下營銷到線上交易)模式：隨著二維碼的興起，很多企業(yè)通過帶有二維碼的宣傳標識，讓用戶通過二維碼掃描完成線上交易，如用戶通過手機掃描蘇寧的二維碼標識，進入蘇寧電商平臺，用戶在手機上完成在線購物。
第三種是Offline to Online to Offline(線下營銷到線上交易，再到線下消費體驗)模式：這種模式就是用戶在線下看到海報信息后通過掃描二維碼，到線上完成身份認證與交易，然后用戶去線下的數(shù)家聯(lián)盟商戶完成消費體驗。如在地鐵口看到餐廳帶二維碼廣告，掃描后就可實時預(yù)訂座位、獲取折扣，然后到餐廳進行消費體驗。
第四種是Online to Offline to Online(線上交易或營銷到線下消費體驗，再到線上消費體驗)模式：這種模擬在會展、交友、培訓沙龍等活動中常見，例如，你在線上報名參與主題活動，線下進行現(xiàn)場體驗，再到線上進行體驗分享。以上四種模式僅僅是對客流、價值流在線上、線下的流轉(zhuǎn)進行了粗略的劃分，每個O2O企業(yè)或多或少地運用到其中的一種或幾種，不能單一地將某個O2O企業(yè)劃入其中一種。
2013年是蘇寧的戰(zhàn)略布局年，也是其向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵年。根據(jù)戰(zhàn)略定位，蘇寧開始走上了“一體兩翼”的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型路徑，“一體”就是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經(jīng)營模式和線上線下的開放平臺。
蘇寧董事長張近東坦言，移動互聯(lián)網(wǎng)將推動形成現(xiàn)代零售業(yè)轉(zhuǎn)型變革的第三次浪潮，即互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)支撐下的O2O模式。相對純電子商務(wù)這種過渡性商業(yè)模式，線上便利與線下體驗完美融合、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用與零售核心能力充分對接的互聯(lián)網(wǎng)零售模式將是未來相當長時間里零售業(yè)轉(zhuǎn)型變革的方向。
O2O，成為移動互聯(lián)網(wǎng)時代的標配。在“信息+時空”的全新商業(yè)形態(tài)中，通過整合線下零售和線上平臺：線下的零售店為優(yōu)質(zhì)的線下體驗、擴展品類和打通支付環(huán)節(jié)，增加消費者的選擇空間和方便度；由線上到線下的過程中，通過定制化的信息推送、精準營銷、優(yōu)惠的會員服務(wù)和物流打通，形成消費者的良好購物閉環(huán)體驗，從而提高消費者的黏性和忠誠度。
“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)，強調(diào)把傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)銜接起來，通過互聯(lián)網(wǎng)強大的組織效率與創(chuàng)新能力改造傳統(tǒng)行業(yè)，尤其是制造業(yè)，將互聯(lián)網(wǎng)與工業(yè)，商業(yè)，金融業(yè)等服務(wù)業(yè)的全面融合，實現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動。另一方面，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在面臨“互聯(lián)網(wǎng)+”大潮時，普遍面臨著把硬件變成服務(wù)，把功能變成體驗，把用戶變成粉絲的艱難轉(zhuǎn)型?！癘2O+”則為“互聯(lián)網(wǎng)+”有效落地提供了一種思路：通過強調(diào)用戶至上、線下體驗和在線支付，O2O成功地把客戶變?yōu)橛脩簦M而變?yōu)榉劢z，同時借助于粉絲經(jīng)濟和在線支付，通過軟硬結(jié)合和追求極致體驗，又為硬件服務(wù)化提供了可能性，如小米手機則是典型案例。
“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)：商業(yè)模式之六平臺模式
傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，企業(yè)的方向用一句口號概括就是“做大做強”。但在互聯(lián)網(wǎng)時代，這個口號應(yīng)該審慎考慮。因為互聯(lián)網(wǎng)時代不是“做大做強”，而更應(yīng)該是做平臺型企業(yè)。——海爾集團董事局主席張瑞敏
在2014年海爾集團互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新交互大會上，張瑞敏提出“企業(yè)平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化”三個概念?！捌髽I(yè)平臺化”即外部平臺化，指的是商業(yè)模式層面；“用戶個性化”指的是生產(chǎn)模式，現(xiàn)在的用戶需求千差萬別，隨時在變，怎么去捕捉它呢？進入到移動時代，你只能不斷和他交互，而且交互不好你馬上就會被打倒。“員工創(chuàng)客化”即內(nèi)部平臺化，指的是組織管理層面。
平臺是什么？平臺就是快速配置資源的框架，因為只有在平臺上，很多資源才可以快速配置，到最后就變成一個可以自循環(huán)的生態(tài)圈。平臺具有兩個特性：第一是開放，第二是資源。平臺就是生態(tài)圈。比如淘寶，在傳統(tǒng)零售行業(yè)里面，電商的發(fā)展速度遠遠超過傳統(tǒng)商業(yè)的發(fā)展速度，因為電商有平臺，包括三大平臺：第一是信息交互平臺，第二是支付平臺，第三是配送平臺。在信息交互平臺上，所有的買家、賣家，以及廠家的所有信息都在這個平臺上可以見到。但如果到一個商場去，就不可能獲得這么多信息。
1)什么是平臺型商業(yè)模式。
平臺型商業(yè)模式是指在平等的基礎(chǔ)上，由多主體共建的、資源共享、能夠?qū)崿F(xiàn)共贏、開放的一種商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。百度、阿里、騰訊三大互聯(lián)網(wǎng)巨頭圍繞搜索、電商、社交各自構(gòu)筑了強大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。未來商業(yè)競爭不再只是企業(yè)與企業(yè)之間的肉搏，而是平臺與平臺的競爭，甚至是生態(tài)圈與生態(tài)圈之間的戰(zhàn)爭。構(gòu)建平臺是一種戰(zhàn)略選擇，構(gòu)建平臺生態(tài)圈更是大戰(zhàn)略布局。平臺型商業(yè)模式最有可能成就產(chǎn)業(yè)巨頭，全球最大的100家企業(yè)里，有60家企業(yè)的主要收入來自平臺型商業(yè)模式，包括蘋果、谷歌等。
《平臺戰(zhàn)略》一書中說：兩個或者更多有明顯區(qū)別但又相互依賴的客戶群體集合在一起的平臺，它們作為連接這些客戶群體的中介來創(chuàng)造價值。關(guān)鍵是平臺必須能同時吸引和服務(wù)所有的客戶群體并以此來創(chuàng)造價值。平臺對于某個特定用戶群體的價值本質(zhì)上依賴于這個平臺“其他邊”的用戶數(shù)量。如只要有足夠多的游戲，一款家用游戲機平臺就能吸引足夠多的玩家。另一方面，如果有足夠多的游戲玩家已經(jīng)在玩游戲，游戲開發(fā)商就會為新的視頻游戲機開發(fā)(更多的)游戲。平臺戰(zhàn)略研究專家、麻省理工學院教授邁克爾?A?庫斯瑪諾對“平臺”的定義是：首先要有被眾多公司應(yīng)用的基礎(chǔ)技術(shù)或者產(chǎn)品(也可以是服務(wù))；其次要將眾多參與方(市場參與者)匯聚于一個共同的目的；三是通過更多用戶、更多補充的產(chǎn)品和服務(wù)使其價值以幾何級數(shù)增長。比如QQ，用戶和朋友在平臺上可以分享音樂、圖片、信息，可以吸引廣告商。它們向用戶免費提供平臺，用戶越多，可以收更多廣告費。
張瑞敏對平臺型企業(yè)的理解就是利用互聯(lián)網(wǎng)平臺，企業(yè)可以放大，原因有：第一，這個平臺是開放的，可以整合全球的各種資源；第二，這個平臺可以讓所有的用戶參與進來，實現(xiàn)企業(yè)和用戶之間的零距離。在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶的需求變化越來越快，越來越難以捉摸，單靠企業(yè)自身所擁有的資源、人才和能力很難快速滿足用戶的個性化需求，這就要求打開企業(yè)的邊界，建立一個更大的商業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)來滿足用戶的個性化需求。通過平臺以最快的速度匯聚資源，滿足用戶多元化的個性化需求。
2)平臺型商業(yè)模式的五大特征。
開放：這既是判斷一個平臺是平臺的要素，也是生態(tài)圈是否具有活力的首要條件。因為只有開放才能承載各種資源，從用戶到供應(yīng)商，從設(shè)計、傳播到涉及產(chǎn)業(yè)鏈的各相關(guān)機構(gòu)及力量。開放不僅是一種姿態(tài)，更是一種打破邊界、讓資源無障礙流通或整合的保障。
平臺化：平臺是載體，是聚集各種資源的地方，無平臺無以承載企業(yè)、供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)與用戶的交互。
網(wǎng)絡(luò)化：網(wǎng)絡(luò)讓天各一方的人與人、人與機構(gòu)、機構(gòu)與機構(gòu)，在信息的交互、支付方面實現(xiàn)零距離、無縫對接。未來，所有的商業(yè)規(guī)則都將建立在網(wǎng)絡(luò)化之上，無網(wǎng)絡(luò)化，無以讓開放的平臺產(chǎn)生具有爆發(fā)力的聚合力量。交互：平臺是交互的場合，交互是開放的初衷與延伸。交互讓平臺和生態(tài)圈具有生命活力。
共贏：共贏是交互所秉持的最基本原則，是生態(tài)圈得以持續(xù)的規(guī)則保證。
3)如何構(gòu)建平臺生態(tài)圈。
互聯(lián)網(wǎng)的世界是無邊界的，市場是全國乃至全球。平臺型商業(yè)模式的核心是打造足夠大的平臺，產(chǎn)品更為多元化和多樣化，更加重視用戶體驗和產(chǎn)品的閉環(huán)設(shè)計。平臺模式的精髓，在于打造一個多方共贏互利的生態(tài)圈。
對于平臺運營商必須要問自己幾個關(guān)鍵問題：我能否為平臺上的客戶吸引到足夠數(shù)量的用戶嗎？哪些用戶對價格更加敏感？能夠通過補貼吸引價格敏感的用戶嗎？平臺另一邊是否可以產(chǎn)生充足的收入來支付這些補貼？
找到價值點，實現(xiàn)立足。
回顧騰訊QQ的整個發(fā)展歷程，不難發(fā)現(xiàn)所有的平臺企業(yè)一開始都是從滿足一個點的需求出發(fā)的，先解決一部分人的共性需求(社交)，讓自己成為這個領(lǐng)域的專家，成為這個領(lǐng)域最好的公司。然后在慢慢發(fā)展的過程中，發(fā)現(xiàn)客戶的需求量越來越大，越來越多的客戶來使用你的產(chǎn)品，來通過你的產(chǎn)品或服務(wù)解決他們生活中存在的一些問題，這個時候就會逐漸地走向平臺之路，但是在這個過程始終沒有改變的是對于用戶需求的理解和滿足，對于用戶體驗的極致追求，這樣以后才有可能真正成為一個平臺型企業(yè)。
建立核心優(yōu)勢，擴展平臺。
在平臺的基礎(chǔ)上，建立起如技術(shù)、品牌、管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、用戶習慣等自己容易復制別人很難超越、邊際成本極低或幾乎為零的無形資產(chǎn)優(yōu)勢，才能增加平臺的可擴展性。在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的推動之下，使平臺迅速做大，以實現(xiàn)更大的平臺價值。騰訊以即時通訊工具為平臺，聚集了數(shù)以億計的用戶，其平臺模式的核心不在于技術(shù)，而是在于對用戶心理需求的準確把握。因為QQ，騰訊搶占了PC時代的用戶心理高地；因為微信，騰訊搶占了智能手機時代的用戶心理高地。
衍生更多服務(wù)，構(gòu)建生態(tài)圈。
在建立起來的平臺上，構(gòu)建更多高效的輔助服務(wù)，能增強平臺的黏性和競爭壁壘，最終形成平臺生態(tài)圈。如百度通過為用戶提供搜索、游戲、音樂、旅游、視頻、地圖、百科、輸入法等多種免費服務(wù)構(gòu)建了平臺生態(tài)圈。而其中的每項服務(wù)都是一個入口，都可以將用戶引入，之后再影響其使用更多服務(wù)，最終形成對平臺生態(tài)圈的完全依賴。如此，讓用戶牢牢地粘在百度的生態(tài)圈平臺上，而使其他意欲挑戰(zhàn)其單一平臺服務(wù)的競爭對手，望塵莫及。
平臺戰(zhàn)略升級，鞏固生態(tài)圈。
當你不具備構(gòu)建生態(tài)型平臺實力的時候，那就要思考怎樣利用現(xiàn)有的平臺。平臺不是一天建成的，平臺生態(tài)圈更不是一天建成的，對于傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化，不要輕易嘗試做平臺，中小企業(yè)不應(yīng)該一味地追求大而全、做大平臺，而是應(yīng)該集中自己的優(yōu)勢資源，發(fā)現(xiàn)自身產(chǎn)品或服務(wù)的獨特性，瞄住精準的目標用戶，發(fā)掘出用戶的痛點，再設(shè)計好針對痛點的一系列引爆點，則可以高效地打造核心用戶群，并以此為據(jù)點快速地打造一個品牌。
最新數(shù)據(jù)顯示，2014年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)2007億，利潤達到150億，增幅39%，利潤增幅是收入增幅的三倍。海爾集團輪值總裁周云杰告訴《商學院》記者，這得益于海爾商業(yè)模式創(chuàng)新和平臺化的轉(zhuǎn)型，特別是在企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型方面，海爾打造了三個平臺，第一個是智慧家庭平臺，第二個是價值交互平臺，第三個則是海爾集團從過去制造產(chǎn)品轉(zhuǎn)化成一個制造創(chuàng)客的平臺?！?/p>
平臺最大優(yōu)點就是有群聚效應(yīng)。舉個例子，一個商業(yè)地產(chǎn)綜合體怎么形成？先做寫字樓讓大家來這里辦公，人多了，就要配套餐飲服務(wù)、商場百貨，接著是影院、娛樂，當這些都妥當，旁邊住宅會漲價，最后就形成一個廣場業(yè)態(tài)。當然平臺不是一個可以規(guī)劃出來的事情，因為你很難判斷，現(xiàn)在要做的事情，能不能獲得市場和客戶的認可。所以周鴻祎也說他們做的事情，是一不小心走出來的，并非刻意為之。
最后，平臺比拼的是整體競爭力，如果你自己回報豐厚，但平臺上的合作伙伴卻賺不到錢，這樣的平臺遲早難以為繼。因此，你必須努力提高平臺的整體競爭力，而不僅僅是只關(guān)注自身利益的最大化。所以，馬基雅維理說：“不管做什么事，如果不是參與各方都能得到利益，這件事就不會獲得成功，即便成功也不能持久”。
