如今，人們可以將計算機裝進兜里，戴在手腕上，過去由人類完成的任務(wù)(例如管理支出)，越來越多地通過軟件應(yīng)用，由機器自動完成，硬件虛擬化程度有所增強，產(chǎn)品和服務(wù)的定制化程度達到史上最精準。更重要的是，無論你身處何地，都能接觸到這些應(yīng)用。簡言之，數(shù)字技術(shù)不囿于IT領(lǐng)域，其應(yīng)用幾乎涉及企業(yè)價值鏈的各個部分。因此，對管理者來說，弄懂數(shù)字化轉(zhuǎn)型的意義，知道要抓住哪些機會，優(yōu)先采取什么舉措，并非易事。
面對這一現(xiàn)實，很多管理者難免會認為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型意味著徹底的顛覆，追加技術(shù)投資，完全從實體轉(zhuǎn)向線上，收購科技初創(chuàng)公司。在某些案例中，的確涉及這類思維范式的轉(zhuǎn)換，但我們的研究和工作表明，對多數(shù)公司來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型絕非徹底顛覆和破舊立新。改變必然存在，企業(yè)有時必須徹底更新制造流程、分銷渠道或商業(yè)模式;但數(shù)字化轉(zhuǎn)型更多意味著通過漸進式的措施，更好地實現(xiàn)企業(yè)的核心價值主張。
我們采訪了通過授課認識的60多家公司的數(shù)百名高管，將在下文分享我們從中獲得的研究洞見，解開數(shù)字化轉(zhuǎn)型的幾個關(guān)鍵迷思，幫助高管更好地理解公司應(yīng)對當前趨勢的方法。
一些管理者認為，想要實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，公司必須徹底改變價值主張或冒險經(jīng)歷顛覆浪潮。
結(jié)果，很多企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型初期，希望像蘋果公司一樣，打造一款能夠滿足顧客全新需求的高科技核心產(chǎn)品或平臺。雖然這種情況也有成功者，但我們認為，多數(shù)公司服務(wù)的顧客需求并不會改變。挑戰(zhàn)在于，如何找到一種最佳方式，通過數(shù)字化工具滿足這些需求。正如法國高端時尚零售公司老佛爺百貨(GaleriesLafayette)的一位高管告訴我們的“，這是又一次現(xiàn)代化的過程。我們公司已經(jīng)走過百年歷程，目睹了歷史上其他各種變革，包括大型綜合超市、購物中心、專業(yè)連鎖店、快消時尚，之后經(jīng)歷了品牌零售商化，最后是電子商務(wù)?！?/p>
盡管如此，不要誤以為這代表顛覆不會發(fā)生，事態(tài)發(fā)展速度極快，原地踏步的企業(yè)會被那些成功完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型的公司顛覆，至少會被超越。但是，即使在數(shù)字化顛覆最嚴重的經(jīng)典行業(yè)，如果你深入觀察，也會看到更復(fù)雜的真相。是否會被顛覆，取決于你為顧客提供的服務(wù)。如果和新進入的顛覆者相比，在位企業(yè)可以使用數(shù)字化工具，更好地滿足顧客需求，仍然會繁榮發(fā)展。
數(shù)字平臺不會改變公司的立身之本，理解了這點，可以幫助你找到公司應(yīng)該關(guān)注的技術(shù)。那些認為數(shù)字化顛覆需要徹底重塑公司核心業(yè)務(wù)的管理者，最終會迷失方向。但是，如果企業(yè)將重點放在如何更好地解決顧客需要，會更關(guān)注對顧客影響最大的技術(shù)(例如客戶體驗或關(guān)系協(xié)同)或者核心能力(例如成本協(xié)同效應(yīng))。你的公司很可能在數(shù)字時代繼續(xù)服務(wù)同樣的核心客戶，這些客戶的需求不會改變，但企業(yè)肯定可以通過數(shù)字化，更好地為顧客提供服務(wù)。
數(shù)字化通常會淘汰低效的中介和造價昂貴的實體基礎(chǔ)設(shè)施，但并不意味著實體會完全消失。事實上，很多零售商正在尋找線上線下的結(jié)合方式，以便發(fā)揮出兩者優(yōu)勢，關(guān)于這方面的報道很多。不僅零售商，很多其他2C的公司也有相同趨勢。
老佛爺百貨是零售業(yè)的經(jīng)典案例。盡管來自線上店鋪的競爭激烈，老佛爺百貨深知，只有一磚一瓦搭建的實體店鋪，才能為顧客提供真實的購物感受，這點很重要。兩種模式各有優(yōu)勢：實體店可以和顧客建立情感聯(lián)結(jié)，線上(特別是AI)店鋪可以幫助企業(yè)更好地了解顧客需要。過去企業(yè)過度關(guān)注產(chǎn)品，對顧客關(guān)注不夠，混合模式可以讓顧客成為業(yè)務(wù)中心。
購物者看重實體店，因為這里的產(chǎn)品看得見摸得著。他們可以在網(wǎng)上預(yù)留產(chǎn)品，到店鋪試穿，不必承擔購買壓力。他們也可以網(wǎng)購，然后到店取貨。無論哪種情況，銷售人員必須知道如何成為顧客的私人購物顧問，產(chǎn)品和顧客數(shù)據(jù)會幫助他們實現(xiàn)。
很多純數(shù)字化品牌也殊途同歸。美國眼鏡電商WarbyParker是一家線上零售店。顧客購物后，公司會從中控庫存直接發(fā)貨?，F(xiàn)在該公司也開始嘗試實體店鋪，為顧客打造舒適的購物體驗。和老佛爺百貨一樣，這些零售商在解決數(shù)字化難以完全滿足的顧客需求——建立情感聯(lián)結(jié)，解決試穿或試戴的難題。同時，他們也在通過技術(shù)更好地利用數(shù)據(jù)，實現(xiàn)成本效率。
企業(yè)往往會通過并購創(chuàng)業(yè)公司，獲得新技術(shù)或新創(chuàng)意。這種方式的風險在于，可能會扼殺創(chuàng)業(yè)公司的文化，在過程中流失人才。明智的企業(yè)更希望能與創(chuàng)業(yè)公司建立強度適中的混合關(guān)系:可以向?qū)Ψ綄W習并找到協(xié)同效應(yīng)，但又不至于摧毀創(chuàng)業(yè)公司的文化。因此，即便它們收購了創(chuàng)業(yè)公司，也會允許它們以半獨立的方式運營。
老佛爺百貨和包括歷峰集團(Richemont)、家樂福(Carrefour)、拉加代爾旅行公司(LagardèreTravel)和Kiabi等在內(nèi)的很多傳統(tǒng)大型零售商合作，建立了初創(chuàng)企業(yè)加速器LafayettePlugandPlay。盡管老佛爺?shù)母吖芑舜罅繒r間和加速器里的公司互動，但因為沒有項目領(lǐng)導(dǎo)者跟進，公司最初很難將這些互動轉(zhuǎn)化為老佛爺內(nèi)部實際的項目。后來老佛爺百貨任命了一位管理者解決這個問題，情況得到改善。老佛爺并沒有收購加速器中的任何初創(chuàng)公司(不希望扼殺這些公司的創(chuàng)新文化)，而是通過指派一位管理者，長期和加速器中的企業(yè)聯(lián)絡(luò)溝通，維護親密關(guān)系，執(zhí)行合作項目。
管理者往往認為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型主要涉及技術(shù)變革。技術(shù)變革當然會包含其中，但明智的企業(yè)懂得，變革最終是為了更好地服務(wù)顧客需求，無論是通過更高效的運營、大規(guī)模定制還是新產(chǎn)品和服務(wù)。為了實現(xiàn)這個目的，數(shù)字化會將此前孤立的活動聯(lián)系起來，甚至必須聯(lián)系起來，所以公司往往要重新組織人力和技術(shù)。在實踐中，這也許會改變公司架構(gòu)。例如，有時公司需要更敏捷的架構(gòu)，必須組建內(nèi)部小分隊，既具備項目所需能力，也有決策權(quán)，全程跟進項目。盡管小分隊是一個團隊，但和多數(shù)大公司團隊不同，它們就像創(chuàng)業(yè)者一樣，有條件快速解決關(guān)鍵問題。
信用卡巨頭萬事達(Mastercard)通過系統(tǒng)化流程，組建此類小分隊，并由萬事達實驗室監(jiān)管。來自不同部門的員工可以提交創(chuàng)意，滿足條件者獲得獎勵，創(chuàng)意分三個階段:橙盒、紅盒和綠盒。在橙盒階段員工有機會探索并推銷自己的創(chuàng)意，擁有1000美元的預(yù)付卡，并獲得指導(dǎo)，向公司介紹他們將如何解決某個特殊的客戶問題。在紅盒階段，員工將創(chuàng)意變?yōu)楦拍?團隊會收到用于測試、開發(fā)原型和研究所需的2.5萬美元，并獲得90天的指導(dǎo)，找出優(yōu)化這一概念所需的步驟。綠盒階段則是在實驗室的官方孵化項目中，打造一個商業(yè)化產(chǎn)品。在這個階段，團隊要停下手頭的工作，在這一項目上工作六個月的時間。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型最終也許要徹底變革后端遺留系統(tǒng)，但從一開始選擇徹底變革IT部門會帶來極大風險。明智企業(yè)會選擇模塊化的方式和敏捷形態(tài)，逐步緩慢變革遺留系統(tǒng)，同時快速開發(fā)前端應(yīng)用。為此，公司可以構(gòu)建中間交互界面，將前后端連接起來，或者當IT在改變后端的同時繼續(xù)運作時，允許業(yè)務(wù)部門采取應(yīng)對現(xiàn)狀的必要解決方案。
一段時間后，遺留系統(tǒng)可以逐漸退役，但不會耽誤公司滿足顧客需要的過程。例如，TUI在開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，面臨艱難挑戰(zhàn):公司在門店、電話和網(wǎng)絡(luò)平臺的業(yè)務(wù)互不相關(guān)，運營地區(qū)也不同。在英國的后端遺留系統(tǒng)已經(jīng)運行35年了。當時對公司來說，技術(shù)至關(guān)重要:Expedia和其他在線旅游代理商全面威脅著旅行社的業(yè)務(wù)。在這種背景下，TUI徹底變革IT，開展數(shù)字化旅程，是很誘人的選擇。
但經(jīng)驗告訴我們，一次性取代多個復(fù)雜、關(guān)鍵任務(wù)系統(tǒng)往往會帶來災(zāi)難。正如公司領(lǐng)導(dǎo)團隊的成員之一杰克·西蒙斯(JackySimmonds)所說，“重點是勾畫出理想化的客戶旅程，看看如何通過數(shù)字化的方式盤活公司業(yè)務(wù)?！?/p>
TUI沒有進行全面“檢修”，而是開始了更新技術(shù)的“三年計劃”，先通過量身打造的解決方案，專注于為顧客提供更好的體驗。
公司利用這段時間，了解客戶在數(shù)字時代的需求，然后通過中間接口將前端應(yīng)用和后端遺留系統(tǒng)聯(lián)系起來。接著，公司將后端分解為模塊化的子系統(tǒng)，緩慢淘汰，并隨之增加前端功能。每次公司升級后端或前端的一個組件，首先要在單一市場測試，然后不斷完善迭代原型，之后再和其他業(yè)務(wù)部門合作。
由于市場的多樣化，TUI決定不擴展遺留系統(tǒng)，但通過一以貫之的數(shù)字化戰(zhàn)略，不同市場得以共同發(fā)展，技術(shù)投資的收益得到最大化。通過針對客戶旅程的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，該公司十多年來穩(wěn)步增長。
我們并非建議大型企業(yè)永遠不去更新遺留系統(tǒng)。但是，不斷推遲數(shù)字化轉(zhuǎn)型，希望等到技術(shù)成熟，一次性解決問題，這樣做很危險。如果你將問題分解成幾個模塊，創(chuàng)造中間界面，企業(yè)就能在維持核心運營穩(wěn)定的情況下，不斷嘗試滿足客戶需求。
對多數(shù)公司來說，即便真的面臨顛覆威脅，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也不意味著要徹底重塑價值定位或商業(yè)模式。更好的做法是，一邊使用數(shù)字化工具變革核心，一邊開發(fā)并抓住數(shù)字化帶來的新機遇。上文提到的公司，都在商業(yè)模式中融入了不同的數(shù)字化元素，其中一些并沒有顛覆性或侵入性。成功關(guān)鍵在于關(guān)注客戶需求，保持機構(gòu)靈活，尊重漸進式變革，并且懂得企業(yè)不僅要通過收購創(chuàng)業(yè)公司獲取新技術(shù)和新技能，還要保護這些公司——在這些方面，很多最優(yōu)秀的傳統(tǒng)企業(yè)一直表現(xiàn)出色。
