企業(yè)數字化轉型是當前多數企業(yè)最為關心的話題,從電算化提高辦公效率開始,企業(yè)信息化建設就成為許多企業(yè)轉型的法寶。少數企業(yè)成為互聯(lián)網時代數字化管理的先行者,極大提升了企業(yè)運行效率與發(fā)展,許多沒有數字化轉型的企業(yè)、產業(yè)被跨界,被顛覆,唯有那些跟上時代,大力投入信息化建設的企業(yè)才不會被數字化發(fā)展大浪淹沒。當然,知易行難,許多企業(yè)的數字化探索都遇到了系統(tǒng)孤島、數據不標準、流程割裂的問題。
如何實現(xiàn)數字化轉型是一個系統(tǒng)工程,而任何一個系統(tǒng)工程首先就要有頂層設計來指明前進的方向,確定目標,提出戰(zhàn)略戰(zhàn)術推進,筆者在此就“企業(yè)數字化轉型頂層設計”略作探討。
數字化轉型本質上是通過信息化技術手段推動和促進既有流程優(yōu)化再造,使系統(tǒng)進化和迭代,實現(xiàn)管理模式與商業(yè)模式轉型,這是一個非常艱難的自我革新的一把手工程,但多數企業(yè)最初都存在把信息化建設當作一個個軟件系統(tǒng)建設,需求來源于基層,或者認為系統(tǒng)只是工具,有一個買一個,最終陷入專業(yè)買家的境地。
(一)由下至上的建設模式,流程割裂
該模式是指由基層提出系統(tǒng)建設需求,管理者參與較少。這種情況比較普遍,各企業(yè)程度各有不同,參差不齊。較低水平的需求在一個部門內部的流程也無法實現(xiàn)優(yōu)化再造,僅僅是崗位工作者的電子化需求,主要實現(xiàn)崗位工作效率提升;其次是部門內部能夠提出流程優(yōu)化再造,但跨部門的流程很難實現(xiàn),缺乏協(xié)調機制,帶來的結果就是流程割裂,轉型困難。
(二)純項目外包的建設模式,系統(tǒng)孤島
該模式是指完全依靠外包廠商建設信息化系統(tǒng),企業(yè)主要做項目管理。這種情況是大多數企業(yè)的情況,尤其是中小企業(yè),中小企業(yè)由于規(guī)模與實力的原因,希望短平快實現(xiàn)業(yè)務效率提升,且規(guī)模小也就沒有轉型訴求,那么外包建設對于中小企業(yè)是較好的選擇。大中型企業(yè)有實力,規(guī)模大,需要轉型才能發(fā)揮規(guī)模效應,走出中等規(guī)模陷阱,外包建設就存在較大問題。首先是企業(yè)各個業(yè)務板塊與部門的系統(tǒng)專業(yè)性不同,導致需要采購各種專業(yè)性系統(tǒng),那么就存在多個廠商,不同廠商之間由于自身訴求或技術瓶頸,把一個項目建成一個系統(tǒng),系統(tǒng)存在邊界,而邊界就是本次項目的需求,無法考慮也不會考慮流程整合問題;其次,即使企業(yè)會主動考慮流程整合,但由于廠商各自技術壁壘,無法實現(xiàn)跨系統(tǒng)實時聯(lián)動;第三是即使技術上能夠實現(xiàn),由于各個系統(tǒng)建設時間先后不一,團隊各不相同,一開始沒有一個企業(yè)整體架構為方向,沒有一套標準做控制,也無法實現(xiàn)系統(tǒng)整合,要實現(xiàn)就要推倒重來。
事實上,一些大企業(yè)早已認識到上述問題,各自開出了自己的“藥方”,業(yè)務流程優(yōu)化再造的能力主要還是依靠各業(yè)務部門(個別企業(yè)有專業(yè)的流程梳理團隊與IT團隊在一起),系統(tǒng)整合還是從信息技術層面來解決問題,認為主要是沒有掌握技術能力,掌握系統(tǒng)建設主導權,才出現(xiàn)無法整合的情況,因此,就采用自建有技術能力的IT團隊,把控整個系統(tǒng)建設環(huán)節(jié),主要的模式有:
第一種,業(yè)務部門流程梳理+自主開發(fā):業(yè)務部門提出需求,IT部門自主開發(fā)建設;
第二種,業(yè)務部門流程梳理+自主設計+外包開發(fā):業(yè)務部門提出需求,IT部門自主掌握設計、代碼、產權,外包建設;
第三種,流程再造中心+系統(tǒng)建設:業(yè)務部門提出需求,流程再造中心再造流程,系統(tǒng)建設可采用前兩種方式建設;
可以看到,第一種、第二種模式強調技術整合,技術架構設計、代碼、產權自己掌握,避免外包帶來的技術壁壘,區(qū)別在于技術隊伍的規(guī)模不同,第三種模式是少數企業(yè)采用,在IT部門設置流程再造中心或隊伍,強調全流程的流程優(yōu)化再造,是一群研究流程的技術人員,用信息化先進技術思維來創(chuàng)新企業(yè)流程。
上述模式均擁有自主的設計能力,是實現(xiàn)數字化轉型的基礎,有了專業(yè)團隊,就能夠結合企業(yè)自身情況,量身打造自己的信息規(guī)劃與計劃,做好頂層設計,管理控制流程設計、架構設計、數據設計,才能避免出現(xiàn)流程割裂、重復建設、系統(tǒng)林立、數據標準不一。
頂層設計是一套體系,是規(guī)劃目標、實現(xiàn)手段方法、資源保障的綜合設計,筆者認為,企業(yè)信息化建設頂層設計的目標定位是:統(tǒng)一思路、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一平臺、有機聯(lián)動、實現(xiàn)引領。具體來講,信息頂層設計應該遵循三大目標導向。
(一)業(yè)務層頂層設計,梳理公司核心業(yè)務邏輯
目前,多數企業(yè)業(yè)務系統(tǒng)建設有“平臺化”的設計思路,平臺內部相對整合,但各平臺之間相對獨立,缺乏有機聯(lián)動。
頂層設計思路:梳理核心業(yè)務邏輯,一般可以分為兩大流程再造。內部價值鏈:實現(xiàn)生產線層面的生產運行流程再造;外部價值鏈:實現(xiàn)客戶線層面的運營服務流程再造。同時,部分基礎好一些的企業(yè)可進行大數據分析挖掘作為決策依據。
實現(xiàn)業(yè)務層頂層設計的核心是著力打造“一個中心,兩個全流程創(chuàng)新再造”。“一個中心”是公司數據運行、管理、分析中心;“兩個全流程”是運營全流程和服務全流程:在內部實現(xiàn)公司內部運營的全流程再造,打通管理與運營鏈條;在外部整合服務資源,梳理客戶服務全接觸點,以用戶體驗為中心打造統(tǒng)一客戶門戶,打通服務鏈條。
(二)技術層頂層設計,搭建核心業(yè)務技術架構
在技術標準上,許多企業(yè)主要依靠外部建設,缺乏內部標準,部分企業(yè)開始建立自己的標準,但由于缺乏核心技術能力,標準不全,更新跟不上技術進步,不同廠商之間也難以實現(xiàn)技術架構與標準的統(tǒng)一。
頂層設計思路:打造技術層五層技術架構,即基礎層、數據層、服務層、應用層、門戶層,每一層自主掌握核心能力。
基礎層以開源云平臺為基礎,立足建立雙活災備;數據層以數據中心為核心,整合數據資源;服務層建立各應用平臺化的服務中臺,將應用系統(tǒng)與數據層分離,靈活可控,避免網狀接口;應用層打造四大應用平臺,平臺內數據響應快速,業(yè)務流程簡潔流暢;門戶層建立兩大統(tǒng)一訪問渠道,即移動渠道與桌面渠道,集成所有應用快捷使用,個人工作臺便捷辦公。
(三)組織層頂層設計,推行規(guī)劃設計會落地執(zhí)行
組織層是保障業(yè)務層與技術層頂層設計落地的組織形式,是企業(yè)信息化建設的決策機構,這往往是許多企業(yè)忽視的地方,部分企業(yè)開始建立這樣的組織保障,主要從事投資決策與項目管理,缺乏對管理轉型與技術規(guī)劃設計的控制。
頂層設計思路:建立公司層信息化建設決策機構,在管控投資決策、項目進程的同時,以例行組織規(guī)劃設計會和專項組織規(guī)劃設計會的形式,推動規(guī)劃整合各項頂層設計要求扎實落地。
搭建公司層信息化管理組織保障,持續(xù)優(yōu)化信息規(guī)劃與整合委員會、職能部門、業(yè)務部門的三級管理機制,在任務分解中加入頂層設計的任務分解和跟蹤落實,確保頂層設計有任務推動落地。同時,在項目立項啟動后和可行性研究前,以例行組織規(guī)劃設計會的形式進行項目頂層設計評估;根據項目建設情況、業(yè)務和技術發(fā)生較大變化情況,不定期地組織專項組織規(guī)劃設計會,對頂層設計進行整體評估和方案調整。
目標導向明確之后,緊接著就是目標行為。信息引領頂層設計推出后,日常工作需要遵循以下“十大原則”:
(一)業(yè)務梳理三原則:邊界清晰、流程銜接、創(chuàng)新同步
業(yè)務層的頂層設計,是梳理公司核心業(yè)務邏輯,實現(xiàn)信息化業(yè)務流再造,遵循原則為:邊界清晰、流程銜接和創(chuàng)新同步。邊界清晰:在職責上明確責任范圍,合理厘清邊界,避免交叉重復和流程空白;流程銜接:梳理核心流程避免各自為政,應標準統(tǒng)一,兼顧不同部門、流程間的合理銜接;創(chuàng)新同步:避免不同業(yè)務間,創(chuàng)新度不匹配和不平衡和在企業(yè)內部,同一業(yè)務在不同部門間創(chuàng)新度不同步,要實現(xiàn)創(chuàng)新的同步協(xié)調和流程的運轉順暢。
(二)技術架構搭建四原則:標準一致、體驗一致、模塊化微服務、掌握核心能力
技術層的頂層設計,是搭建能夠實現(xiàn)核心業(yè)務的技術架構,在移動平臺和桌面平臺實現(xiàn)統(tǒng)一,遵循原則為:標準一致、體驗一致、模塊化微服務、掌握核心能力。標準一致:數據標準、開發(fā)標準、接口標準和安全標準等技術標準統(tǒng)一一致,實現(xiàn)集成擴展。體驗一致:采用統(tǒng)一友好的前端設計標準,最終表現(xiàn)為“用戶操作體驗一致”,實現(xiàn)降低培訓難度,提高系統(tǒng)快速推行、快速應用、突破原有工作模式快速轉型,為達成公司生產經營目標服務。避免出現(xiàn)因系統(tǒng)界面不友好,操作不習慣,導致系統(tǒng)使用率低,錯過轉型最佳時機的風險。模塊化微服務:建立通用模塊化微服務,標準化的模塊組裝提高開發(fā)效率,降低安全風險。掌握核心能力:注重核心能力的掌握,在總體可控的前提下,實現(xiàn)架構平臺開放和拓展目標。
(三)組織保障三原則:統(tǒng)一目標、統(tǒng)一思路、統(tǒng)一設計
組織層的頂層設計,是通過例行和專項規(guī)劃設計會形式落地推行,遵循原則為:統(tǒng)一目標、統(tǒng)一思路、統(tǒng)一設計。統(tǒng)一目標:以信息規(guī)劃與整合委員會明確的業(yè)務層、技術層、組織層三大頂層設計目標為統(tǒng)一目標。統(tǒng)一思路:以專項設計會為載體,按公司信息規(guī)劃要求,各平臺統(tǒng)一整體設計思路。統(tǒng)一設計:各平臺嚴格遵循公司技術標準,遵循統(tǒng)一架構、數據、界面標準,通過規(guī)劃與整合委員會進行技術方案審定。
要實現(xiàn)企業(yè)信息化頂層設計落地,關鍵在管理,關鍵在人才,一個企業(yè)的信息建設隊伍尤其要充分認識頂層設計的重要性,不能陷入技術的小局,要轉變?yōu)槠髽I(yè)轉型的大局去開展信息化建設,實現(xiàn)“兩個轉型”:
職能轉型:信息化職能應從以系統(tǒng)建設、預算管控、進度控制為重點向頂層設計管理、產品管理、流程創(chuàng)新、架構管理、數據管理轉型。
人才轉型:人才技能應從開發(fā)、維護向產品設計、流程再造、架構設計、人工智能開發(fā)、數據價值挖掘拓展轉型。
數字化只是一個新的開始,未來的智能化、智慧化更是努力的方向,而頂層設計是這一切的基石。(宋世彬 作者單位:四川航空)
