從2005年提出“人單合一”模式至今，海爾對互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新的探索已經(jīng)持續(xù)了九年多，其間經(jīng)歷了多次轉(zhuǎn)型，而目前正面臨著第五次轉(zhuǎn)型。這次轉(zhuǎn)型是海爾從全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段向網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段的轉(zhuǎn)變。2014年，海爾集團戰(zhàn)略推進的主題設(shè)定為“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”，明確了此次轉(zhuǎn)型的目標，也對很多問題進行了探索。海爾對互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新的探索始于2005年，“人單合一”的模式中“人”是指員工，“單”則是指用戶需求；“人單合一”就是要讓每個員工都找到自己的用戶。在提出“人單合一”模式之前，海爾已經(jīng)經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)型，分別是1984年到1991年的名牌戰(zhàn)略階段，1991年到1998年的多遠戰(zhàn)略發(fā)展階段，1998年到2005年的國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段。
2005年，海爾迎來了第四次轉(zhuǎn)型，海爾將這個階段定位為全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段，當時海爾已經(jīng)力圖創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時代的全球化品牌，張瑞敏借此提出了人單合一模式。
從2012年起，海爾開始了第五次轉(zhuǎn)型，正式進入網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。海爾此次網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型，除了是迎合互聯(lián)網(wǎng)大勢的求變之舉，也有徹底改造其管理架構(gòu)和機制的動機。海爾采用矩陣式管理方式，在渠道執(zhí)行力上要遜色于美的、格力這樣事業(yè)部制的垂直管理方式。矩陣式管理的最大特點是，按功能搭建管理架構(gòu)，如海爾將渠道與產(chǎn)品分別裝入了兩家上市公司—海爾電器和青島海爾，這樣做的好處是資源更好地被協(xié)同利用；壞處是環(huán)節(jié)迂回，對市場的快速響應(yīng)和執(zhí)行不能及時到位，而且必須有一個強有力的CEO把控所有資源的走向，這又導(dǎo)致了另一個問題，權(quán)力過于集中而向下放權(quán)不夠。
主體架構(gòu)
隨著互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)企業(yè)的顛覆之勢日漸清晰，互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式變了，它只有一條原則：能不能使你生態(tài)系統(tǒng)中的各方都受益。2012年12月26日，海爾提出轉(zhuǎn)型—正式實施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，其中最大的變化在于，將過去封閉的傳統(tǒng)企業(yè)組織變成一個開放的生態(tài)平臺，與上下游的關(guān)系從零和博弈變成利益共享。
海爾方面稱，現(xiàn)在海爾只有三類人：平臺主、小微主、創(chuàng)客。海爾在確定了整個企業(yè)生態(tài)平臺化的大方向之后，將原來按矩陣方式劃分的功能模塊全部變成了平臺。海爾的這次轉(zhuǎn)型，伴隨著日日順、海立方兩大平臺相繼亮相，并力圖在向電商靠攏的路上憑借“生產(chǎn)”和“銷售”兩條腿走路。2014年初，隨著智能家電產(chǎn)品的增多，海爾將管理用戶數(shù)據(jù)和設(shè)備連接的Uhome做成一個向第三方品牌開放的平臺，并改名為U+；只要符合海爾通信協(xié)議標準的設(shè)備，就可接入U+。海爾對這些平臺的要求是，長出越來越多的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司，即“小微公司”。海爾期望用大平臺套小平臺，小平臺生長出小微物種的方式，豐富整個海爾生態(tài)。
目前海爾集團共有200多個小微公司。在海外有32個小微主，其中19個成立了獨立的法人機構(gòu)。海爾將小微公司又分成三類：創(chuàng)業(yè)小微，從無到有孵化出來的，如雷神、巨商匯等；轉(zhuǎn)型小微，是成長、成熟的產(chǎn)業(yè)模式創(chuàng)新轉(zhuǎn)型而來，如智勝、卡薩帝等；生態(tài)小微，例如9萬輛服務(wù)車的車小微等。海爾摸索出的全新小微公司模式，獨特之處在于：小微公司面向整個市場，能減少部門間的摩擦力，打破企業(yè)的邊界，從而達到做大平臺的目的。與事業(yè)部制相比，小微公司具有更加獨立的運作空間和反應(yīng)速度，并且其開放性要遠大于事業(yè)部制。海爾的小微模式之所以能夠做起來，除了架構(gòu)獨立之外，還有更重要的一點是，海爾平臺資源的前期喂哺。小微公司負責(zé)人也表示，每年上百億元的渠道資金能夠交給一個新平臺完全依托于海爾這個大平臺。
除了對小微公司的扶持，海爾亦鼓勵更多的員工加入到“創(chuàng)客”行列。在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶就是領(lǐng)導(dǎo)，海爾就是要讓每個員工都成為一名“創(chuàng)客”，根據(jù)用戶的需求，按定單自主聚在一起，在海爾構(gòu)建的平臺上，接入全球一流的資源，創(chuàng)造最佳的用戶體驗。員工原來是由企業(yè)發(fā)薪，而“創(chuàng)客”文化則強調(diào)給用戶創(chuàng)造價值才有薪金；沒有創(chuàng)造用戶價值，就沒有薪金。海爾轉(zhuǎn)型的目標，就是要從原來制造產(chǎn)品的加速器變成孵化創(chuàng)客的加速器，改變原來過分追求產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量，產(chǎn)業(yè)規(guī)模的局面。簡單地說，海爾力圖從原來的產(chǎn)品制造者變成“創(chuàng)客制造者”。因此，海爾暫時并沒有通過收購或戰(zhàn)略投資的方式延展其生態(tài)范圍，而是倡導(dǎo)創(chuàng)客文化，鼓勵員工利用海爾資源內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，成為海爾生態(tài)的一分子。
運行機制
轉(zhuǎn)型中的海爾正在探索的是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的模式，也就是企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度的模式，這三個“無”在互聯(lián)網(wǎng)時代具體的方向就是“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”。
1、企業(yè)平臺化
它旨在取消企業(yè)邊界，打破封閉的堡壘，讓企業(yè)變成一個平臺型的生態(tài)圈。依托互聯(lián)網(wǎng)消除企業(yè)邊界，信息的主動權(quán)掌握在用戶手中，用戶點一點鼠標就可以輕松比較各品牌的商品質(zhì)量和價格。因而在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾努力打造一個并聯(lián)平臺的生態(tài)圈即把用戶和企業(yè)并聯(lián)在一起，在這個平臺上創(chuàng)造價值，實現(xiàn)企業(yè)的平臺化。從“企業(yè)無邊界”到“企業(yè)平臺化”?，F(xiàn)代企業(yè)扮演的不再是“產(chǎn)品中心”，更多的是“資源中心”，通過拆掉企業(yè)中“無形的墻”實現(xiàn)資源的有效整合，從而滿足用戶的需求。
2、員工創(chuàng)客化
傳統(tǒng)的正三角組織結(jié)構(gòu)中，由最高決策層發(fā)號施令，領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)很難觸摸到用戶的脈博。但是，在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾的每個員工都可以成為“創(chuàng)客”?！皠?chuàng)”就是創(chuàng)新，把各種創(chuàng)意通過互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實。海爾將“正三角”顛覆為“倒三角”，使每一個員工都直面用戶，領(lǐng)導(dǎo)在底層為員工提供資源支持。從“管理無領(lǐng)導(dǎo)”到“員工創(chuàng)客化”。傳統(tǒng)企業(yè)中，科層制的組織架構(gòu)曾為企業(yè)帶來了十分驚人的“執(zhí)行力”，然而隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，科層制組織模式也體現(xiàn)出“流程長、決策慢、創(chuàng)造力差”等缺點。而實施“無領(lǐng)導(dǎo)”的海爾試圖以“自組織”方式激發(fā)底層員工潛能，讓每個人成為創(chuàng)新主體，用網(wǎng)絡(luò)化的組織實現(xiàn)7萬人的自主經(jīng)營。
3、用戶個性化
在海爾的規(guī)劃中，員工和用戶都在海爾這個平臺上全流程參與設(shè)計、研發(fā)，在海爾的動態(tài)網(wǎng)狀組織里不斷的變化角色。在海爾，所有利益攸關(guān)方，包括員工、用戶、分供方共同組成一個利益共同體，打破傳統(tǒng)垂直串聯(lián)的供應(yīng)鏈，全部并聯(lián)起來直面用戶，讓用戶從一開始的設(shè)計、研發(fā)就參與進來，實現(xiàn)一個全流程的交互、體驗。海爾的轉(zhuǎn)型要依靠用戶作為起點實現(xiàn)逆向改造，最終使業(yè)務(wù)落地。從“供應(yīng)鏈無尺度”到“用戶個性化”。傳統(tǒng)直線型的供應(yīng)鏈正在被“按需設(shè)計”、“按需制造”、“按需配送”的現(xiàn)代供應(yīng)鏈取代。只有讓用戶參與到企業(yè)的生產(chǎn)中來，才能很好地支持用戶多樣化、個性化、層次化的需求。
無論是2013年的“三無”還是2014年的“三化”，海爾都從一個傳統(tǒng)企業(yè)的角度給出了互聯(lián)網(wǎng)時代傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的一張求新求變的答卷。
社會影響
1、開放資源搭建創(chuàng)業(yè)平臺
張瑞敏稱，海爾將向社會開放海爾的資源，為創(chuàng)客們提供的將是海爾牌的創(chuàng)業(yè)平臺。這一舉措，表面上看是海爾向社會開放U+智慧生活的APP，每一個創(chuàng)客都可以在此基礎(chǔ)上延伸開發(fā)產(chǎn)品；深層則是海爾向社會開放供應(yīng)鏈資源，每一個供應(yīng)商和用戶都可以參與海爾全流程用戶體驗的價值創(chuàng)造；而從本質(zhì)意義上說，則是海爾向社會開放機制創(chuàng)新的土壤，搭建機會均等結(jié)果公平的游戲規(guī)則，呼喚利益攸關(guān)各方共建共享共贏。海爾是傳統(tǒng)企業(yè)中轉(zhuǎn)型力度最大的企業(yè)之一，不僅是產(chǎn)品在轉(zhuǎn)型，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也在轉(zhuǎn)型。業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，海爾未來不一定還是一個家電企業(yè)，因為它現(xiàn)在正在努力把自己打造成一個平臺，未來可能會變成一個投資性企業(yè)。
2、依托微店拉近用戶距離
海爾并不把微店僅僅看作是銷售渠道，同時也希望通過微店進行社會化傳播，實現(xiàn)全社會用戶圈的覆蓋。海爾現(xiàn)在的目標是建立用戶圈，通過和用戶圈的交互實現(xiàn)用戶價值最大化。微店是建立用戶圈交互的其中一種形式?！昂柌恍枰玫蛢r來換取‘一次性購買’的顧客，我們更需要能夠多頻次、零距離交流的用戶。微店建立的核心，就是和用戶零距離交互，滿足用戶的個性化需求來實現(xiàn)海爾和用戶之間的強黏度關(guān)系，由交互體現(xiàn)產(chǎn)品的價值，而不是價格?！爆F(xiàn)在海爾的線下渠道已經(jīng)完成了對城市和農(nóng)村的覆蓋，城市方面以專賣店和國美蘇寧為主，農(nóng)村則是日日順，微店渠道只是對其線上銷售渠道的一個補充。
2017年6月10日，海爾智慧廚房在順逛平臺線上首發(fā)。屆時，順逛40萬微店主也將銷售海爾智慧廚房，用戶可以在順逛單獨或者成套購買包含云廚吸油煙機等在內(nèi)的智慧廚房產(chǎn)品。海爾廚電此舉也實現(xiàn)智慧廚房線下1000家體驗店和線上40萬微店的全面覆蓋，為用戶帶來更完善、更放心的線上購物體驗。
3、揚棄傳統(tǒng)激發(fā)創(chuàng)業(yè)文化
轉(zhuǎn)型期的海爾文化偏向創(chuàng)業(yè)文化，創(chuàng)業(yè)文化就是鼓勵員工成為創(chuàng)客，以用戶全流程最佳體驗為核心驅(qū)動力，不斷創(chuàng)新，持續(xù)顛覆。對于傳統(tǒng)的制造型企業(yè)，打破舊模式是成功轉(zhuǎn)型的第一步。對此，海爾創(chuàng)建了兩個平臺：投資驅(qū)動平臺和用戶付薪平臺。投資驅(qū)動平臺就是將以前的部門和事業(yè)部通通變成創(chuàng)業(yè)團隊，公司與這些團隊只是股東和創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系。海爾目前在做的，就是將原來的科層制組織架構(gòu)變成了一個扁平化的結(jié)構(gòu)，構(gòu)建一個生態(tài)圈，以便在海爾搭建的平臺上運行一個個創(chuàng)業(yè)團隊。海爾過去的人力、財務(wù)、戰(zhàn)略、信息等部門就構(gòu)成了服務(wù)平臺，創(chuàng)業(yè)團隊便可以在這個平臺上購買服務(wù)。隨著海爾組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)文化也在轉(zhuǎn)變，以前的上萬名中間管理者——外來資源進入海爾需經(jīng)過的那些海爾員工——必須要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，否則就要離開，而這勢必催生一大批海爾員工進行創(chuàng)業(yè)，形塑海爾的創(chuàng)業(yè)文化，激發(fā)傳統(tǒng)制造業(yè)的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新活力。
轉(zhuǎn)型思考
互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)迅猛發(fā)展帶來的巨大社會變遷，讓任何一家企業(yè)都無法淡定。制造業(yè)必須互聯(lián)網(wǎng)化是毋庸置疑的。制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化是構(gòu)建“互聯(lián)工廠”，將所有的工廠實現(xiàn)互聯(lián)進行交易、整合與管理；同時必須要能夠與用戶、設(shè)計聯(lián)系起來。再強大的技術(shù)如果不和用戶發(fā)生關(guān)系，都是無用的，而當與用戶發(fā)生關(guān)系之后，再傳統(tǒng)的資源都會變成優(yōu)質(zhì)資源。從戰(zhàn)略到組織架構(gòu)、機制調(diào)整再到業(yè)務(wù)落地，海爾“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的設(shè)計已較為完整，但是海爾的轉(zhuǎn)型不可能輕而易舉、一蹴而就，在通往互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型之路上它也必將面臨挑戰(zhàn)，在挑戰(zhàn)中明晰企業(yè)的未來走向。
海爾認為，企業(yè)文化核心是人的問題，企業(yè)能否長久保持生機和活力的關(guān)鍵在人，必須讓員工成為創(chuàng)業(yè)的主體。在海爾，文化不是一種工具，變成了一種精神。一般企業(yè)是通過方法讓員工認同文化，海爾則提倡員工參與到企業(yè)文化建設(shè)中來，從被動方變?yōu)橹鲃訁⑴c方。
1、轉(zhuǎn)型或面臨雙向挑戰(zhàn)
任何轉(zhuǎn)型和改革的目的都是為了獲得更持續(xù)的高速增長，但是海爾的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型也必然面對來自線上線下的雙向挑戰(zhàn)。一方面，當海爾轉(zhuǎn)型時，競爭對手全力以赴打市場，獲得足夠多的市場之后，海爾即便轉(zhuǎn)型成功回過頭來與對手搏斗，也很難將其扳倒。這些競爭對手不是行業(yè)老大，不需要引領(lǐng)轉(zhuǎn)型，沒有轉(zhuǎn)型成本，只等海爾成功后模仿學(xué)習(xí)即可。對此，海爾可能面對線下市場被搶占以及其他企業(yè)坐享海爾轉(zhuǎn)型所付出的試錯代價和有益嘗試。另一方面，傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)是陌生的。U+平臺，今年的主要目標是把用戶的活躍度、黏度提升上去，同時讓產(chǎn)業(yè)鏈或者生態(tài)圈的人愿意到這個平臺上來，而構(gòu)建這樣一個成熟的平臺目前只有阿里巴巴做到了。海爾用U+來整合所有資源的設(shè)計，實操中也會遇到困難，因為不同的小微公司在商業(yè)邏輯上很不一致，打通底層數(shù)據(jù)并不容易。海爾如果按照平臺化方式運作，打通也需要一定時期。在這段時期里，海爾需要承受1+1可能小于1的風(fēng)險以及小微公司長大反向整合的問題。因而，海爾的轉(zhuǎn)型并非線上線下博弈，而是應(yīng)該試圖將其融合為一體，將線下與線上徹底打通。
2、轉(zhuǎn)型需找準戰(zhàn)略定位
業(yè)績的對比可以直觀的反映一些問題：海爾家電市場份額全球第一，但即便從國內(nèi)市場的品牌影響力上看，空調(diào)讓位給格力、冰箱遜于西門子；從凈利潤和市值上看，海爾A股H股兩家上市公司合在一起也不如格力。海爾在過去8年（2005-2012）的成長速度更顯緩慢，而這8年又恰恰是海爾管理理念頻出的時期：人單合一、自主經(jīng)營體、倒三角組織、節(jié)點閉環(huán)的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、縱軸生態(tài)圈……盡管，外界能深刻地感受到海爾在做變革，要擁抱互聯(lián)網(wǎng)時代。但海爾確實需要更加重視戰(zhàn)略的思考。戰(zhàn)略永遠是企業(yè)的優(yōu)先命題。企業(yè)要不斷改變，但必須清晰地指向戰(zhàn)略方向。變革不過是順應(yīng)戰(zhàn)略變化而改變組織結(jié)構(gòu)與團隊結(jié)構(gòu)，解決的仍然是戰(zhàn)略的實施與實現(xiàn)的問題。另一方面，戰(zhàn)略性投資明顯不足是海爾成長乏力的直接原因。這些年，海爾不僅沒有發(fā)展出新產(chǎn)業(yè)，即便在原有產(chǎn)業(yè)上的研發(fā)與品牌投入也欠缺很多。這是海爾與華為、三星這些一流企業(yè)的差距所在，也是在空調(diào)上被格力超越的主要原因。因而，企業(yè)在順應(yīng)時代制定戰(zhàn)略過程中，必須要注重戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性投資的持續(xù)性。
“一個人大學(xué)畢業(yè)后可以先買統(tǒng)帥，成家立業(yè)了可以買海爾，財富積累之后就可以去買卡薩帝、GE Appliances或者Fisher Paykel?！?/p>
3、轉(zhuǎn)型或遭遇組織難題
首先，海爾提出的新管理方法在執(zhí)行層面的推進并非如此理想。原因在于，海爾長久以來形成的唯上風(fēng)氣——總裁的個人崇拜以及人才激勵機制，這都讓海爾在面對新東西的時候跑在前面卻最終落在后面。雖然，海爾試圖通過倒逼模式讓領(lǐng)導(dǎo)放權(quán)，但是員工們已經(jīng)習(xí)慣了那種滿足領(lǐng)導(dǎo)需求而工作的作風(fēng)，倒逼模式可能會變成一種形式主義，無法在企業(yè)中真實的流行起來。
其次，部分中高層的經(jīng)驗主義也會影響變革。因為中高層對海爾富有感情，但卻難于接受新思維，加之他們傾向于利用經(jīng)驗主義來判斷業(yè)務(wù)發(fā)展，會導(dǎo)致海爾失去大量機會，也阻礙了年輕人的上位。企業(yè)變革已經(jīng)成為當前最緊迫的話題，巨頭公司無論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)公司，都將面臨分散化管理的嚴峻考驗，以及小米等創(chuàng)業(yè)公司的挑戰(zhàn)。
衰老無論對于個人還是對于企業(yè)都是新陳代謝的規(guī)律，要想改變規(guī)律獲得重生，就必須徹底的大換血，進行組織架構(gòu)的根本性變革。否則海爾的轉(zhuǎn)型會遇到組織難題，那么，海爾也就真成了“時代的企業(yè)”。
