3月26日晚，托比網(wǎng)特邀芯片超人首席運營官胡舟做客托比云課，和大家針對B2B飛輪運營進行了精彩的直播分享。對此，托比網(wǎng)整理了直播課程內(nèi)容，特此分享。
運營要分不同的組織能力特質(zhì)，例如擅長文案、數(shù)據(jù)運營、買家運營、商家運營、采銷等等，不同的特質(zhì)組合起來有不同的結(jié)果，實現(xiàn)運營飛輪需要很多面的支撐。
案例一:亞馬遜
亞馬遜最初選擇做在線平價圖書，然后拓展到百貨。慢慢的積累了整個交易系統(tǒng)，然后把交易系統(tǒng)開放，成為平臺模式；其實最早做的像競價拍賣，就是衍生出來現(xiàn)在的這種market place的形式，有很多商家可以入駐，所以有了更多豐富的選擇和比較，這就形成了一個運營閉環(huán)——這樣反過來會增加用戶在整個平臺的留存時間，增加用戶粘性，也會為亞馬遜沉淀數(shù)據(jù)。
之后，亞馬遜做了kindle這個電子閱讀器，初衷是為了更加方便的看書，正是因為有了電子閱讀器，可以把圖書電子化；其實就做成了整個電子圖書的發(fā)行體系，反過來這樣又能增加閱讀選擇的豐富度，會有更多的人選擇購買Kindle，這也是一個飛輪閉環(huán)。
再比如它的物流系統(tǒng)，本身是自己用的，開放給用戶之后，可以提升整個物流系統(tǒng)的利用率，均攤成本。反過來，因為這樣，物流又有更高的性比價， 它又可以做更多的區(qū)域覆蓋，所以這就是逐步形成循環(huán)的過程，這就是它的飛輪。
案例二：蘋果
蘋果的商業(yè)飛輪從硬件開始，因為有MAC電腦、筆記本電腦這樣的一個良好的硬件設(shè)計和它的操作系統(tǒng)，就成為窗口式的交互體驗，積累了龐大的用戶基礎(chǔ)?；谟布?gòu)建了一級飛輪。
第二步是做整個系統(tǒng)的開放，把它的應(yīng)用生態(tài)和應(yīng)用系統(tǒng)能夠開放出來。所以最早他有像APP store這樣的，能夠有很多的APP可以開發(fā)。用戶因為對蘋果體系內(nèi)的產(chǎn)品依賴，所以對iPhone的粘性會更高。
還有它會把其他的東西也都開放成生態(tài)，比如像apple pay等等，雖然它不是一個硬件，只是一個軟件，但是都是基于蘋果的硬件系統(tǒng)，這也讓用戶有更豐富的選擇，體驗了更多場景之后，會增強用戶在這些硬件之間的聯(lián)系，然后又促進了很多軟件的開發(fā)。這是一個閉環(huán)的商業(yè)模式，硬件和軟件的兩層飛輪是互相驅(qū)動和嵌套的。
它是一步步螺旋式迭代的，最早也找到自己的啟動點。蘋果最早的啟動點是從硬件開始的。
我總結(jié)了幾個標(biāo)簽，這些標(biāo)簽越多越好，說明你的商業(yè)模式和整個組織能力越接近閉環(huán)。
1.要具備產(chǎn)品化，產(chǎn)品化不一定要做成實物的產(chǎn)品，也可以是一個SaaS工具或者在線工具。因為要通過產(chǎn)品化進行供應(yīng)鏈或者產(chǎn)業(yè)資源的收口，只有力出一孔才能夠利出一孔；就像蘋果從硬件出發(fā)，他所有的精力都用在了研發(fā)能力上，軟件能力都集中iPhone身上，iPhone就是它核心打造的產(chǎn)品。
2.是系統(tǒng)化的能力，不只是搭建一個軟件系統(tǒng)，更多在于兩點：一個是組織能力的系統(tǒng)，是指擁有一個協(xié)同的團隊，從硬件的生產(chǎn)設(shè)計、軟件的開發(fā)、用戶端和市場端的零售、渠道之類的市場營銷系統(tǒng)化能力等等；另一個很核心的就是供應(yīng)鏈能力，因為工業(yè)品電商都要面臨交付的問題，這背后就是系統(tǒng)化的供應(yīng)鏈能力。不依賴于某一個人，而是持續(xù)的保持一個系統(tǒng)化的優(yōu)勢。
3.要可規(guī)模化，可規(guī)模化分為兩個部分，一個是客戶獲取的規(guī)?；赖哪芰?，第二個是產(chǎn)品或者服務(wù)交付的規(guī)模化能力。工業(yè)品電商因為品類眾多，在產(chǎn)品的交付和服務(wù)上是很難去規(guī)模化的?？梢?guī)模化我覺得要兩要分兩塊，：第一是在客戶獲取的規(guī)?；郎弦羞@樣的一個能力。因為閉環(huán)交易資金占用非常大，如果線上的電商平臺沒有辦法解決就不能承接交易，就會導(dǎo)致價值非常薄弱。而往往線下本地是有一個完整的先天行程的金融體系支撐，效率是非常高的。如果你不能代替他，基本上沒有辦法去切入交易環(huán)節(jié)。
4.要邊際成本遞減，就是能夠隨著規(guī)?；f減成本，如果不能這樣做，就說明業(yè)務(wù)不具備可復(fù)制性。單純的靠人去堆，人效沒有辦法持續(xù)的提高。所以到最后整個資源收口來講，一定要通過產(chǎn)品化或者系統(tǒng)化去做資源收口，這樣才能保證你的組織策略和執(zhí)行。業(yè)務(wù)團隊和資源都能夠集中到一個事情上來，這樣才能夠協(xié)同作戰(zhàn)。
整體上來講，它不是一個簡單的分類而是能夠持續(xù)的迭代，飛輪本身就是能夠螺旋式的擴大。
1.有10萬+關(guān)注的公眾號就是閉環(huán)了？
不是這樣的。因為對于閉環(huán)來講要回答一個問題，你如何實現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)？錢從哪里來？從內(nèi)容到帶貨變現(xiàn)的GAP是很大的一步，關(guān)注和粉絲只是第一步。如果從公眾號的變現(xiàn)來講，一般途徑有三種，第1個就是知識付費，然后第2個是內(nèi)容帶貨。第3個簡單一點，賣廣告位。
如果要做知識付費，你一定要去建立一個知識生產(chǎn)和交易平臺系統(tǒng)。不能光靠自己人去寫，這樣生產(chǎn)的內(nèi)容是有限的，邊際成本也是沒有辦法遞減的。搭建一個知識生產(chǎn)的交易協(xié)同平臺鼓勵別人去寫。從內(nèi)容帶貨來講在，這里面更關(guān)鍵的是要建議與閱讀群體對應(yīng)的選品和供應(yīng)鏈的系統(tǒng)，如果沒有選品能力和供應(yīng)鏈的保障能力，這種帶貨是沒辦法成立的；如果是賣廣告位，要做到類似阿里、頭條的千人千面的推薦系統(tǒng)，才能走足夠多的“廣告位”
2.電商就是線上？
現(xiàn)在這種認識已經(jīng)越來越少了，電商就是以用戶閉環(huán)為準(zhǔn)，核心本質(zhì)是生意，線下的服務(wù)是有價值的，尤其是工業(yè)品，線下的技術(shù)和現(xiàn)場安裝服務(wù)都是有價值的。我們看到的網(wǎng)站或者店鋪只是表面，背后更多的是公司的優(yōu)勢和資源。
3.直接補貼交易？
還有一個爭議是補貼問題，現(xiàn)在已經(jīng)比較少了。用營銷的費用去補貼供應(yīng)鏈能力的不足或者掩蓋營銷運營能力的不足，讓產(chǎn)品的性比價更高，這個是很致命的做法。這種做法往往是為了提升用戶的轉(zhuǎn)化，但是工業(yè)品的價格本質(zhì)是成本，不真實的價格，無法持續(xù)。
4.執(zhí)著做“平臺”？
很多人一開始就說要做一個XXX樣的平臺，我的觀點是先安安分分的做一個自營的小電商公司。因為要做平臺涉及到幾個問題：第一，你怎么去構(gòu)建用戶粘性？哪些是平臺能做、商戶不能做的？要擁有平臺本身所具有的能力，如果平臺的核心價值沒有想清楚，就不要盲目做平臺；第二，不能僧多粥少。得具備分流的流量池基礎(chǔ)。如果你本身的流量都很少，那何談去做平臺；第三，平臺要建立獎勵或者淘汰機制的分流體系，如果這個沒有考慮到，只是盲目的分流，就相當(dāng)于沒有做數(shù)據(jù)回收，只是賣廣告位談不上做平臺。
5.執(zhí)著賣鏟子，重的事情不做
這個我不建議，因為如果要賣鏟子，首先要回答兩個問題：第一得先有鐵匠鋪和大鐵錘，你得能造鏟子；第二，造鏟子的效率和成本有顯著優(yōu)勢，如果不能做的就不要盲目去賣鏟子。而且開鐵匠鋪和掄大鐵錘也是一個重的苦力活，這一步?jīng)]有邁過去，是沒有辦法去造鏟子的。
就我個人經(jīng)驗來講，冷啟動這個并不難，總結(jié)下來就分三步：
第一步，從小到大解構(gòu)，找到最核心的20個種子用戶。
無論我們面對一個什么樣的市場，都可以用28法則去猜。比如說有6類用戶或者說6種訴求，我先挑最大的或者最典型的那一個。然后就跟剝玉米一樣一層一層剝，從大到小這樣一步步拆到最核心的種子用戶，我覺得這一步很關(guān)鍵。只有把你的種子用戶分析的越清楚的時候，你后面的運營的方法選擇和產(chǎn)品的搭建，甚至供應(yīng)鏈的選擇，選品的選擇，才能夠一一對應(yīng)。
第二步，貼身一對一服務(wù)。
1對1服務(wù)其實就在于是否能夠近距離的去觀察核心用戶？這里面我覺得最關(guān)鍵是要做兩個事情：第一，是要去摸清整個To B企業(yè)的采購鏈路是什么樣的？如何找組織決策的利益相關(guān)者？這個其實比較微妙，身份不同策略也是不一樣的；第二，要找到最重要的用戶選擇要素，例如前臺和工程師選擇樣品快遞就會有所差別。所以找到了關(guān)鍵用戶之后，再去看他的最重要的用戶選擇要素是什么？把它做關(guān)鍵性排序，這個邏輯是不一樣的，所以To B的電商一定要把這一塊做深入的剖析。
第三步，把提高用戶第一重要性的選擇要素的產(chǎn)品化、系統(tǒng)化、交付成本，建立對應(yīng)的MVP。
因為它的選擇要素有很多，有價格有成本有交付效率，甚至還有積分激勵等等，把整個要素去排序，然后選擇第一要素去做，這個背后就是所有前面貼的標(biāo)簽，去做它的產(chǎn)品化、供應(yīng)鏈的系統(tǒng)化和交付成本，來建立對應(yīng)的MVP。
這是一個最典型的三部曲，當(dāng)然這三步做完之后，其實就是把這個項目重復(fù)的做。有一個種子用戶，再去擴大2-3組用戶去做分組測試、AB測試，就不同的品類結(jié)構(gòu)和不同的區(qū)域，去重復(fù)的循環(huán)做種子用戶的數(shù)據(jù)擴大。
運營路徑從我個人經(jīng)驗來講是從后往前摸，就是從市場和客戶的需求端開始往前走，先把閉環(huán)跑通，再去擴大規(guī)模。
其實對于一個電商公司來講，為什么要做大促，除了前面所提到的拉新、提高平臺的活躍度等等，我覺得是有一個更偏組織層面或者平臺運營層面的東西。
第一，我覺得它是團隊協(xié)同的試金石，因為它是全員作戰(zhàn)的時期，從整個業(yè)務(wù)方向的嘗試，我們應(yīng)該用什么樣的策略去做下面的半年，那么下面整個半年里面，大促就是一個關(guān)鍵節(jié)點，用來綜合去做所有的這些收口。
第二，是新商業(yè)的試驗田。因為每次大促，都是把一些想做的重要營銷或者說商業(yè)模式的實驗都放在大數(shù)據(jù)里面，因為大促本身有一個龐大的流量峰值，在這樣一個大的流量池子里去做測試，才能夠得到相對充分的驗證。
第三，選拔人才的練兵場，因為大促有一個很好的機會去把一些有特質(zhì)的人放到合適的位置上，老帶新很快的成長起來。
第四，大促是從平臺期到跳躍期的關(guān)鍵拉升，這個很重要。平臺期就是平的增長，大促的作用是在于它能夠找到一個平臺期的拉升點，這是非常關(guān)鍵的。如果一家電商企業(yè)一年做一次大促，有比較大的拉升，如果提高頻率，一年變?nèi)?，那么就可以加快整個發(fā)展的周期。，找到新方法去刺激新的增長點。另外大促可以捅破組織系統(tǒng)能力的天花板，因為某種程度上你現(xiàn)有的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)架構(gòu)，只有當(dāng)你去做改變的時候才有新的可能，所以其實會根據(jù)大促調(diào)整新一輪的業(yè)務(wù)和架構(gòu)。
下一期我們將邀請盛景嘉成基金合伙人，桐創(chuàng)產(chǎn)業(yè)加速器創(chuàng)始人湯明磊和大家分享，看過300+產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)得出的投資心得和干貨總結(jié)。
