3月9日，中國(guó)領(lǐng)先的食材配送集團(tuán)望家歡宣布完成6億元人民幣的B輪融資，本次投資由美團(tuán)點(diǎn)評(píng)戰(zhàn)略領(lǐng)投，現(xiàn)有股東隱山資本繼續(xù)跟投，泰合資本擔(dān)任獨(dú)家財(cái)務(wù)顧問。
這筆中國(guó)團(tuán)餐行業(yè)近年來最大的單筆融資背后，是資本對(duì)供應(yīng)鏈行業(yè)關(guān)注度的日益提高。為什么要關(guān)注B2B交易平臺(tái)？如何理解B2B交易平臺(tái)的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)？?jī)扇f億市場(chǎng)背后，食材供應(yīng)鏈的核心是什么？資本關(guān)注公司競(jìng)爭(zhēng)的哪些要點(diǎn)？
在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的浪潮中，泰合有幸先行，先后服務(wù)了大豐收、蜀海、望家歡、開思、找油網(wǎng)等各個(gè)領(lǐng)域的頭部公司，并陪同企業(yè)家共同成長(zhǎng)。以下是泰合團(tuán)隊(duì)結(jié)合行業(yè)研究及交易經(jīng)驗(yàn)積累的深度觀察，坦誠(chéng)解讀眾多頭部案例背后的認(rèn)知積累，與你分享。
1. 為什么要關(guān)注B2B交易平臺(tái)？
今天的中國(guó)市場(chǎng)，以B2B交易平臺(tái)為代表的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，技術(shù)條件和產(chǎn)業(yè)環(huán)境均已成熟，行業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)已經(jīng)到來，我們將之總結(jié)為天時(shí)、地利、人和。
天時(shí)——
宏觀政策支持，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，以供應(yīng)鏈助推供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革至關(guān)重要，黨的十九大報(bào)告中，“現(xiàn)代供應(yīng)鏈” 發(fā)展已經(jīng)正式上升為國(guó)家戰(zhàn)略。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的增長(zhǎng)紅利見頂，根據(jù)Questmobile數(shù)據(jù)，2019年Q2中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)月活用戶數(shù)首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，而2019年6月的互聯(lián)網(wǎng)滲透率已經(jīng)高達(dá)61.2%。
互聯(lián)網(wǎng)靠資本驅(qū)動(dòng)行業(yè)發(fā)展的黃金十年已經(jīng)過去，據(jù)清科數(shù)據(jù)，中國(guó)股權(quán)投資金額從2009年的775億到2017年頂峰時(shí)期的1.2萬億，已經(jīng)達(dá)到最高點(diǎn)，資本關(guān)注點(diǎn)已從單純的增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向既要增長(zhǎng)又要效率提升；近年來包括BAT等巨頭在內(nèi)的資本投資重心逐漸轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，形成引領(lǐng)效應(yīng)。
地利——
技術(shù)條件已相對(duì)成熟，數(shù)據(jù)化、自動(dòng)化、智能化、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)下沉已滲透?jìng)鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)并進(jìn)行改造重塑，使得更大程度效率提升成為可能。
基礎(chǔ)設(shè)施逐漸成熟，以云服務(wù)、物流倉(cāng)配為代表的基礎(chǔ)設(shè)施已形成規(guī)模效應(yīng)，服務(wù)成本逐漸下降，從而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)效益進(jìn)一步提升。
企業(yè)需求日益旺盛，內(nèi)部效率提升對(duì)企業(yè)整體利潤(rùn)表現(xiàn)的作用力已被認(rèn)知，以汽配、紡織、食材等為代表的產(chǎn)業(yè)鏈最終端消費(fèi)者的需求還遠(yuǎn)未被滿足，存在鏈條長(zhǎng)、交付低效的環(huán)節(jié)，亟需更有效率的解決方案。
人和——
企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)知迭代，中國(guó)二十年互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的成果使得傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者更積極開放地?fù)肀ё兓?、擁抱資本，加速企業(yè)發(fā)展。
產(chǎn)業(yè)人才供給增加，一方面新興產(chǎn)業(yè)背景人才開始向傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)移，兼具產(chǎn)業(yè)認(rèn)知和互聯(lián)網(wǎng)思維的人才涌現(xiàn)；另一方面從業(yè)人員的素質(zhì)普遍提升，到2025年中國(guó)的大學(xué)畢業(yè)生存量將超2億人，全球最多的高知精英人群是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變革的驅(qū)力。
2. 理解B2B平臺(tái)的三個(gè)核心關(guān)鍵
泰合資本認(rèn)為，B2B平臺(tái)的核心是在重度垂直，打破與重塑原產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，重構(gòu)最小單元連接，并以數(shù)據(jù)作為載體在業(yè)務(wù)場(chǎng)景里形成閉環(huán)。具體來說：
重度垂直——隔行如隔山
在供應(yīng)鏈領(lǐng)域，最重要的要素之一就是對(duì)垂直行業(yè)的深刻認(rèn)知。正所謂“隔行如隔山”，由于不同行業(yè)存在不同特性、認(rèn)知壁壘高，沒有多年行業(yè)內(nèi)摸爬滾打的經(jīng)驗(yàn)很難抓住行業(yè)真正的痛點(diǎn)，因此跨行業(yè)延展往往比較難，專注反而能創(chuàng)造更大的價(jià)值。
比如，望家歡創(chuàng)立于1995年，25年來始終深耕團(tuán)餐供應(yīng)鏈領(lǐng)域，深刻理解并定義團(tuán)餐客戶的需求：絕對(duì)安全、頻次穩(wěn)定、個(gè)性服務(wù)，從第一天開始即把食品安全放在首位，才能打造行業(yè)最強(qiáng)的“4+4”質(zhì)量控制體系，做到營(yíng)業(yè)至今“0事故”的行業(yè)第一水平。又比如，食材供應(yīng)鏈SKU繁多，每個(gè)SKU的標(biāo)準(zhǔn)化都需要深度的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)支持，我們另一個(gè)客戶蜀海則把“研發(fā)”這一點(diǎn)做到了極致。僅巴沙魚這一單一品種，凈肉上包冰及保水的比例就大有講究，既需要一定比例保存營(yíng)養(yǎng)價(jià)值及商品價(jià)值，又需要控制比例來實(shí)現(xiàn)較好的口感。產(chǎn)品化過程中參數(shù)的選擇及標(biāo)準(zhǔn)化加工能力需要強(qiáng)大的研發(fā)能力做支撐，未經(jīng)過深度的餐飲行業(yè)錘煉，很難理解“研發(fā)”在食材供應(yīng)鏈中的重要性。蜀海在多地建設(shè)研發(fā)中心，投入了數(shù)十位食品科學(xué)與烹飪專業(yè)的復(fù)合式專家團(tuán)隊(duì)，數(shù)年來對(duì)食材供應(yīng)鏈的深度積累從巴沙魚片這單一品類的生產(chǎn)加工成本費(fèi)比例中便可見一斑。
中國(guó)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)起步晚，汽配、食材、服裝、醫(yī)藥等多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域都存在巨大的B2B機(jī)會(huì)，但要分到這份蛋糕，就需要團(tuán)隊(duì)更深的行業(yè)認(rèn)知與更專注的打法。
打破與重塑——新的節(jié)點(diǎn)型價(jià)值中心
商業(yè)成功的核心是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，在產(chǎn)業(yè)鏈中，B2B的價(jià)值創(chuàng)造有以下幾種：
供需匹配的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：優(yōu)化不增值冗余環(huán)節(jié)，通過數(shù)據(jù)最精準(zhǔn)鏈接供需關(guān)系
采購(gòu)的規(guī)模效應(yīng)：規(guī)?；少?gòu)以及供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的形成降低客戶采購(gòu)與運(yùn)營(yíng)成本
服務(wù)的賦能效應(yīng)：基于信息在線化可以疊加物流、金融、加工等配套服務(wù)，賦能上下游
交付的規(guī)模效應(yīng)：平臺(tái)通過整合上下游需求，以自營(yíng)/合作的方式做更有效的倉(cāng)配運(yùn)力的分配，有效提升了交付效率同時(shí)降低履約成本
在鏈條長(zhǎng)、相對(duì)分散的行業(yè)里，如果只切單個(gè)環(huán)節(jié)/創(chuàng)造單一價(jià)值，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈效率的整體提升作用有限，公司能賺取到的毛利也比較有限。因此，一個(gè)好的供應(yīng)鏈平臺(tái)項(xiàng)目創(chuàng)造的價(jià)值往往是聚合價(jià)值，即通過創(chuàng)造多重價(jià)值來打破與重塑產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)。
打破，即將以公司為主體的溝通分解成為更細(xì)的顆粒度，比如單一訂單、單一SKU做更精細(xì)地匹配，傳統(tǒng)的鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)被打破；重塑，即創(chuàng)造多維連接，從單點(diǎn)反饋的鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)變成多點(diǎn)反饋的網(wǎng)式結(jié)構(gòu)，這樣將形成多個(gè)連接的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，催生新的節(jié)點(diǎn)型價(jià)值中心。
數(shù)據(jù)閉環(huán)——輸出標(biāo)準(zhǔn)
交易平臺(tái)處于產(chǎn)業(yè)鏈條核心環(huán)節(jié)，往往也是數(shù)據(jù)的匯集點(diǎn)，一方面通過數(shù)據(jù)的積累可以做更智能的匹配與推薦，提升交易效率，更好地服務(wù)上下游客戶，另一方面，數(shù)據(jù)閉環(huán)的意義在于構(gòu)建行業(yè)信用與信任體系，輸出行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
從這個(gè)角度講，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不是說互聯(lián)網(wǎng)公司、互聯(lián)網(wǎng)人才去進(jìn)軍傳統(tǒng)行業(yè)，用互聯(lián)網(wǎng)思維去顛覆傳統(tǒng)行業(yè)，而是把數(shù)據(jù)作為生產(chǎn)要素對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)做滲透，并且在業(yè)務(wù)場(chǎng)景里形成閉環(huán)。比如開思是典型的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型供應(yīng)鏈平臺(tái)，其構(gòu)建了業(yè)內(nèi)最豐富的底層配件數(shù)據(jù)庫，包括2億多個(gè)VIN碼，7萬多個(gè)車型，可實(shí)現(xiàn)95%以上自動(dòng)譯碼率且錯(cuò)誤率低于0.05%，在精準(zhǔn)匹配供需的同時(shí)，隨著交易量增大，在開思平臺(tái)上沉淀并形成生產(chǎn)、流通、消費(fèi)的全流程數(shù)據(jù)閉環(huán)，能實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈更大的效率提升。
以終推始，供應(yīng)鏈平臺(tái)的終局狀態(tài)應(yīng)該是怎樣的？我們判斷將出現(xiàn)以下幾個(gè)趨勢(shì)：
多行業(yè)將出現(xiàn)大平臺(tái)
對(duì)標(biāo)成熟市場(chǎng)，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)仍有10倍以上增長(zhǎng)空間。我們之前做了個(gè)簡(jiǎn)單的分析，結(jié)論是廣義上的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司，美國(guó)的市值是中國(guó)的15倍。分行業(yè)來看，中國(guó)的汽配、MRO、餐飲、服裝等行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模和美國(guó)相近，而美國(guó)已出現(xiàn)像Sysco, AutoZone, Grainger, Fastenal等數(shù)百億美金市值的行業(yè)巨頭，從這個(gè)維度來看，中國(guó)這幾個(gè)細(xì)分行業(yè)的龍頭公司也存在十倍以上的潛在增長(zhǎng)空間，因此多個(gè)行業(yè)將出現(xiàn)大平臺(tái)。
與此同時(shí)，中國(guó)的供應(yīng)鏈平臺(tái)將走出不一樣的成長(zhǎng)路徑，模式迭代將是主題。與美國(guó)發(fā)展路徑不同，一方面美國(guó)公司對(duì)軟件的接受度、對(duì)to B服務(wù)的付費(fèi)意愿相對(duì)成熟，而在中國(guó)企業(yè)還在由“為直接創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值付費(fèi)”向“為提升效率付費(fèi)”轉(zhuǎn)換的過渡期；另一方面在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)側(cè)中國(guó)和美國(guó)已經(jīng)走出不一樣的道路，比如外賣在中國(guó)幾乎已經(jīng)隨處可達(dá)，但是美國(guó)還沒有達(dá)到這種便利，所以消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)產(chǎn)出的顆粒度、產(chǎn)出的屬性，以及對(duì)供應(yīng)鏈的要求也會(huì)大不相同。為滿足前端快速變化的需求，模式迭代能力成了供應(yīng)鏈平臺(tái)成長(zhǎng)的制勝法寶。
并購(gòu)整合是必經(jīng)之路
無論是供應(yīng)鏈平臺(tái)還是企業(yè)服務(wù)，并購(gòu)整合是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的必經(jīng)之路，供應(yīng)鏈平臺(tái)的趨勢(shì)尤為明顯。在大部分行業(yè)里，產(chǎn)能本身是過剩的，有效產(chǎn)能是不足的，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展必然會(huì)加速對(duì)劣質(zhì)產(chǎn)能的淘汰，以及對(duì)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能的迭代和整合。
從整個(gè)B2B行業(yè)的特征來看，并購(gòu)整合的必要性有二：首先，B2B業(yè)務(wù)的壁壘是多維的，比如說區(qū)域性資源某種程度上也是B2B公司壁壘的一部分，通常難以替代；其次，B2B規(guī)模效應(yīng)是不顯著的，企業(yè)決策正由非理性轉(zhuǎn)為理性，由個(gè)體決策轉(zhuǎn)為系統(tǒng)性決策，所以很難在短時(shí)間內(nèi)依靠自身業(yè)務(wù)發(fā)展把整個(gè)市場(chǎng)的客戶都拿下。鏈條繁多的供應(yīng)鏈行業(yè)，更是如此。
同樣以Sysco為例，我們之前也有過分享，從1992年成立到現(xiàn)在大概28年，Sysco的發(fā)展歷程就是一部輝煌的并購(gòu)史，28年間做了近300次并購(gòu)，每一次它的收入到達(dá)瓶頸時(shí)并購(gòu)都成為新的增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力。
與消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的界限將越來越模糊
泰合資本認(rèn)為，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的升級(jí)會(huì)拉動(dòng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的變革。一方面，是需求側(cè)的迭代會(huì)倒逼供給側(cè)做改革；另一方面，終端更多的數(shù)據(jù)積累和線上化使得產(chǎn)業(yè)升級(jí)成為可能。順著產(chǎn)業(yè)鏈來看，所有產(chǎn)業(yè)都服務(wù)于最終消費(fèi)者。因此未來理想的情況是，只有一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，然后就直接到消費(fèi)環(huán)節(jié)。這是所有產(chǎn)業(yè)鏈中效率最高的、消費(fèi)者的需求最容易被反映到產(chǎn)業(yè)鏈上的結(jié)構(gòu)，從終局角度來看，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中間的那條線正在越來越模糊，產(chǎn)業(yè)鏈效率也會(huì)越來越高。
同樣，存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來越激烈，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的前提下如何提升用戶終極體驗(yàn)成為核心。如果只是通過產(chǎn)品單一的優(yōu)化，比如一個(gè)APP操作的優(yōu)化、界面調(diào)整等，對(duì)用戶體驗(yàn)的提升其實(shí)是有限的，更大的提升來自于供應(yīng)鏈的改造升級(jí)，也就是基于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)來提升產(chǎn)業(yè)鏈的效率，最終改變用戶體驗(yàn)。在這個(gè)角度來看，消費(fèi)者視角對(duì)判斷供應(yīng)鏈項(xiàng)目也同樣重要。
3月9日，中國(guó)領(lǐng)先的食材配送集團(tuán)望家歡宣布完成6億元人民幣的B輪融資，這筆中國(guó)團(tuán)餐行業(yè)近年來最大的單筆融資也見證著兩萬億的食材供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)機(jī)會(huì)。作為望家歡、蜀海等食材行業(yè)頭部企業(yè)的獨(dú)家財(cái)務(wù)顧問，以下是泰合對(duì)食材供應(yīng)鏈行業(yè)的幾點(diǎn)觀察。
1. 大而傳統(tǒng)的餐飲領(lǐng)域，兩大效率提升需求出現(xiàn)
民以食為天，在外就餐大趨勢(shì)下，餐飲市場(chǎng)在過去5年一直保持高于社會(huì)零售總額的增速發(fā)展，2019年已達(dá)4.6億。然而消費(fèi)者的喜好日新月異，餐飲企業(yè)在品牌化運(yùn)營(yíng)及門店管理方面面臨更大的壓力和競(jìng)爭(zhēng)，亟需高效的采購(gòu)效率及后廚效率支撐前端業(yè)務(wù)，對(duì)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈的需求越來越急迫?？梢哉f，餐飲企業(yè)對(duì)運(yùn)營(yíng)管理的側(cè)重和供不應(yīng)求的后廚資源都加速了食材產(chǎn)業(yè)鏈專業(yè)化分工的進(jìn)程，從而倒逼了上游供應(yīng)鏈的改革。按餐飲企業(yè)的采購(gòu)成本40~50%測(cè)算，對(duì)應(yīng)食材供應(yīng)鏈規(guī)模可達(dá)2萬億。
國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)食材鏈路，產(chǎn)品從源頭流入?yún)^(qū)域各層農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)分銷，極其分散且以毛菜為主，品種繁雜難溯源。整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈從產(chǎn)地、加工到履約配送，都是非標(biāo)狀態(tài)。低效的流通使得下游餐飲企業(yè)采購(gòu)成本高、管理復(fù)雜、難品控，且毛菜處理繁雜，直接影響后廚效率。而后廚效率又直接影響門店經(jīng)濟(jì)效益。一方面后廚人力成本不斷提升，是普通服務(wù)員的2~3倍。另外一方面，餐飲企業(yè)需要定期更換菜單以保證市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而優(yōu)秀的廚師長(zhǎng)供不應(yīng)求。
與多家餐飲企業(yè)交流下來，我們看到，采購(gòu)效率的需求帶來一站式食材供應(yīng)商機(jī)會(huì)。而后廚效率的需求帶來的則是采購(gòu)、產(chǎn)品定義和信息化管理等多維度的機(jī)會(huì)。
2. “三標(biāo)”為基礎(chǔ)，建立垂直品類優(yōu)勢(shì)
要抓住采購(gòu)效率需求下的一站式供應(yīng)機(jī)會(huì)，需要供應(yīng)商既能夠站在客戶的角度，深刻理解客戶的品類需求，又能夠站在自己的角度，做好海量SKU下的庫存管理。食材供應(yīng)鏈鼻祖Sysco在擁有40萬SKU的基礎(chǔ)之上，依舊能夠?qū)崿F(xiàn)24天的庫存周轉(zhuǎn)。如此高效的海量SKU管理和供應(yīng)能力，必須要有標(biāo)準(zhǔn)化的選品邏輯、標(biāo)準(zhǔn)化的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)以及標(biāo)準(zhǔn)化的交付網(wǎng)絡(luò)才能實(shí)現(xiàn)。這“三標(biāo)”就是一家優(yōu)質(zhì)食材供應(yīng)商的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也對(duì)應(yīng)著SKU精準(zhǔn)的豐富度、質(zhì)控能力及服務(wù)響應(yīng)能力。
不同于西餐，中餐類型極其復(fù)雜，SKU更加龐雜，能夠滿足全類型餐飲客戶需求的一站式供應(yīng)難度會(huì)更大。因此首先建立垂直品類的優(yōu)勢(shì)就顯得尤為重要。蜀海供應(yīng)鏈，就是依托海底撈，先是在類火鍋品類做到了強(qiáng)覆蓋，同時(shí)完善了全國(guó)的倉(cāng)配網(wǎng)絡(luò)，逐漸搭建了“三標(biāo)體系”后拓寬SKU，一步步做深做強(qiáng)，現(xiàn)已成為國(guó)內(nèi)最大的第三方一站式食材供應(yīng)鏈之一。望家歡所在的團(tuán)餐供應(yīng)領(lǐng)域也一樣，不同于社會(huì)餐飲客戶，菜品豐富性從來不是團(tuán)餐客戶的優(yōu)先級(jí)，健康和安全才是。因此在核心品類上，望家歡直控源頭，以標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)、采購(gòu)、檢測(cè)及倉(cāng)配流程，為客戶提供可追溯、高品質(zhì)的食材。而正因?yàn)樵谝恍┖诵钠奉惿?，望家歡具有從源頭生產(chǎn)采購(gòu)的把控力，因此可以跳出團(tuán)餐市場(chǎng)，逐步為更多的餐飲客戶，甚至是其他食材供應(yīng)商提供更好的菜品。
產(chǎn)業(yè)端的機(jī)會(huì)不同于消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，我們相信既會(huì)有一站式大而全的市場(chǎng)領(lǐng)先者，又會(huì)存在各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的頭部玩家牢牢占據(jù)著對(duì)應(yīng)垂直品類的市場(chǎng)份額。我們看好在各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域深耕的企業(yè)，只要修煉好內(nèi)功，搭建完善好“三標(biāo)”體系，對(duì)外賦能水到渠成。
3. 重塑生產(chǎn)和產(chǎn)品，數(shù)據(jù)閉環(huán)產(chǎn)生增值機(jī)會(huì)
食材供應(yīng)商集合了分散的終端需求，成規(guī)模的需求能夠集中化傳導(dǎo)到產(chǎn)地，使得生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化成為可能。從產(chǎn)品形態(tài)來說，基于同種原材料的差異化產(chǎn)品定義成為可能。規(guī)?；枨竽軌蛑厮墚a(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)價(jià)值，帶來產(chǎn)業(yè)鏈整體效率的最優(yōu)，我們看到蜀海供應(yīng)鏈已經(jīng)開始這么做了。
首先是重塑生產(chǎn)。以土豆為例。土豆的規(guī)格各式各樣，傳統(tǒng)方式下，一批商不加區(qū)隔，直接批量進(jìn)入后續(xù)流通環(huán)節(jié)。各環(huán)節(jié)在供銷過程中，隨需隨加工。每環(huán)節(jié)都存在由于規(guī)格不匹配而帶來的剩余，導(dǎo)致全產(chǎn)業(yè)鏈上的原材料浪費(fèi)。蜀海能夠在產(chǎn)地規(guī)模化加工土豆。一方面直接按終端需求標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，由于規(guī)格不匹配帶來的剩余和加工損耗可以控制在最低限度。另一方面，有規(guī)模、機(jī)械化的生產(chǎn)，降低了加工成本，使得產(chǎn)地的效率及利潤(rùn)得到了顯著提升。
其次是重塑產(chǎn)品，巴沙魚因無刺、無土腥味、性價(jià)比高等特點(diǎn)成為近幾年餐飲的爆品。而下游客戶由于菜品的烹飪方式不同，需要的巴沙魚形態(tài)也各式各樣。傳統(tǒng)方式下，由于渠道無產(chǎn)品研發(fā)能力，客戶單獨(dú)按需加工，無規(guī)模效應(yīng)。蜀海集采原材料，按需研發(fā)并規(guī)?；庸?，可以為下游直接提供從原材料、到淺加工、到深加工甚至成品的多種差異化產(chǎn)品。這樣更好地確保了產(chǎn)品一致性，為終端客戶顯著提高了后廚效率。
而相較傳統(tǒng)的人工管理模式，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的巨大優(yōu)勢(shì)就是數(shù)據(jù)與鏈接。綜合起來就是所謂的數(shù)據(jù)閉環(huán)。早在2011年，美國(guó)的Top2食材巨頭USFood就開發(fā)了基于云的CookBook系統(tǒng)。這套系統(tǒng)擁有客戶性質(zhì)、歷史下單信息等多維度數(shù)據(jù)。系統(tǒng)一方面可以精準(zhǔn)分析不同菜品的表現(xiàn)程度，給客戶提出更好的定價(jià)建議，另一方面會(huì)分析客戶喜好，精準(zhǔn)推送新品，幫助客戶改善菜單，提高銷售。
國(guó)內(nèi)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)業(yè)鏈玩家，也已經(jīng)開始沉淀產(chǎn)業(yè)各維度數(shù)據(jù)，嘗試更多產(chǎn)業(yè)鏈上的增值機(jī)會(huì)。還是拿蜀海舉例，基于前端歷史的需求數(shù)據(jù)，其在其后端的產(chǎn)品系統(tǒng)中，沉淀了上萬個(gè)基礎(chǔ)食材研究信息，現(xiàn)已能為下游客戶提供全托管的菜單服務(wù)。不僅如此，在蜀海的生態(tài)體系中還鏈接了生產(chǎn)加工伙伴?；诨锇榈漠a(chǎn)能信息，蜀海研發(fā)定義的產(chǎn)品，會(huì)由這些產(chǎn)業(yè)伙伴，在蜀海的標(biāo)準(zhǔn)化流程下生產(chǎn)，最終交付給下游客戶?？梢哉f，蜀海的數(shù)據(jù)與鏈接，已經(jīng)傳導(dǎo)了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，它不僅僅是一個(gè)食材供應(yīng)商，而是真正成為了一個(gè)供應(yīng)鏈生態(tài)平臺(tái)。
4. 食材供應(yīng)鏈的行業(yè)終局
首先，從細(xì)分賽道來看，未來的發(fā)展方向?qū)⑹前倩R放。事實(shí)上，提高餐飲后廚效率的解決方案是多種多樣的。一站式的供應(yīng)平臺(tái)和由此而生的增值服務(wù)會(huì)是廣而全的覆蓋。如果還是看成熟市場(chǎng)，美國(guó)和日本在食材供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化的過程中，半成品，其中包括復(fù)合調(diào)味品和凍品等一切推動(dòng)ready to cook的產(chǎn)品都獲得了極大的發(fā)展，并且孕育了一大批百億收入的龍頭企業(yè)。相較一站式的供應(yīng)鏈平臺(tái)，半成品的解決方案在國(guó)內(nèi)也處于發(fā)展早期，我們相信，國(guó)內(nèi)也必將會(huì)出現(xiàn)一批有差異化產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和規(guī)?；栏?jìng)爭(zhēng)力的玩家出現(xiàn)。
其次，并購(gòu)整合隨后發(fā)生，將出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈。基于第一點(diǎn)的判斷，未來產(chǎn)業(yè)鏈將分工明晰，在各類解決方案成熟的狀態(tài)下，我們認(rèn)為，占據(jù)下游最大Wallet Share的玩家最具有并購(gòu)整合和搭建生態(tài)平臺(tái)的能力，從而進(jìn)一步擴(kuò)大自己的產(chǎn)業(yè)鏈影響力。一方面，生態(tài)圈可以為各類解決方案提供綜合的渠道資源，另外一方面，基礎(chǔ)設(shè)施及信息資源可以實(shí)現(xiàn)共享，為每位生態(tài)伙伴開源節(jié)流。
望家歡正在打造的全國(guó)合伙人模式即是如此。望家歡多年沉淀的后端供應(yīng)鏈能力、運(yùn)營(yíng)管理能力和品牌資質(zhì)能力，已向全國(guó)同類型優(yōu)秀的區(qū)域團(tuán)餐供應(yīng)鏈企業(yè)開放。通過搭建全國(guó)性的集采平臺(tái)和聯(lián)合配送平臺(tái)，加入望家歡的每位合伙人的采購(gòu)成本和運(yùn)營(yíng)成本獲得了最優(yōu)解，而集團(tuán)業(yè)內(nèi)第一的品牌資質(zhì)也幫助合伙人獲得了更有規(guī)模的優(yōu)質(zhì)客戶。合伙人依托望家歡的整套基礎(chǔ)設(shè)施開源節(jié)流，更加高效地服務(wù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)與客戶，成為區(qū)域上最具競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)餐供應(yīng)鏈企業(yè)。
最后，B端與C端融合將進(jìn)一步推進(jìn)，對(duì)于掌握了優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈的玩家，一旦具備了2C的產(chǎn)品和營(yíng)銷能力，非常容易差異化服務(wù)全食材消費(fèi)場(chǎng)景。現(xiàn)階段，一些B2B食材供應(yīng)鏈企業(yè)已開始與B2C食材供應(yīng)鏈企業(yè)在優(yōu)勢(shì)品類上展開合作，例如我們的客戶望家歡便是錢大媽的豬肉供應(yīng)商之一，蜀海2C的自嗨鍋也在各大電商平臺(tái)上線售賣。因此，我們判斷未來的食材供應(yīng)鏈會(huì)是B和C融合的場(chǎng)景。融合的場(chǎng)景下，優(yōu)勢(shì)供應(yīng)商的規(guī)模效應(yīng)和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)都將進(jìn)一步得到夯實(shí)。
換個(gè)角度，投資人如何看待供應(yīng)鏈機(jī)會(huì)？他們選擇項(xiàng)目、投資決策關(guān)注點(diǎn)又是什么？以下是我們長(zhǎng)期在一線的觀察。
1. 如何判斷細(xì)分賽道機(jī)會(huì)
從資本視角看，還有哪些行業(yè)的供應(yīng)鏈存在機(jī)會(huì)？縱觀歷次產(chǎn)業(yè)革命的歷史不難發(fā)現(xiàn)，通用技術(shù)融入各個(gè)產(chǎn)業(yè)都有一定的規(guī)律，從來都不是以同樣的節(jié)奏推進(jìn)，背后都有其基于成本收益比較而形成的基本商業(yè)邏輯。這點(diǎn)在行業(yè)屬性差異大、信息化基礎(chǔ)好差不一的B2B行業(yè)尤為突出，在選擇賽道時(shí)應(yīng)關(guān)注具體行業(yè)特征，我們對(duì)供應(yīng)鏈平臺(tái)的賽道選擇總結(jié)了“大、散、亂、差”標(biāo)準(zhǔn)：
1、“大”：TAM是我們?cè)诤饬恳粋€(gè)賽道時(shí)很重要的標(biāo)準(zhǔn)，很重要的是，我們所說的TAM不是泛泛的大行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模，而是按照公司戰(zhàn)略一步步拆分計(jì)算切實(shí)可切入的市場(chǎng)規(guī)模。B2B平臺(tái)作為重要的流通環(huán)節(jié)，其市場(chǎng)空間往往是由該領(lǐng)域的銷售規(guī)模與渠道的利潤(rùn)空間共同決定的，以望家歡所在的團(tuán)餐供應(yīng)鏈為例，餐飲4萬億的市場(chǎng)規(guī)模，其中團(tuán)餐市場(chǎng)占30%，即1.2萬億，供應(yīng)鏈成本占40%左右，也就是4800億市場(chǎng)規(guī)模，望家歡還有巨大的增長(zhǎng)空間。
2、“散”：平臺(tái)上下游適度分散。上游過于集中，平臺(tái)的議價(jià)能力就更弱；下游過于集中，對(duì)平臺(tái)的依賴度降低，只有在上下游適度分散的前提下，需求多樣化，B2B平臺(tái)的服務(wù)價(jià)值更加凸顯，有望掌握定價(jià)權(quán)。
3、“亂”：SKU足夠多且非標(biāo)。龐雜的SKU使得上下游匹配的難度加大，平臺(tái)的匹配價(jià)值才更高，有機(jī)會(huì)收取更高的take rate，同時(shí)，隨著交易量增大，平臺(tái)積累的數(shù)據(jù)越多，越能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)交易，匹配效率將進(jìn)一步提升，形成正向循環(huán)。
4、“差”：產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)有環(huán)節(jié)低效。這也是我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)的產(chǎn)業(yè)視角，從產(chǎn)業(yè)鏈來看，傳統(tǒng)鏈條越長(zhǎng)，低效環(huán)節(jié)越多，信息不對(duì)稱的程度就越高，B2B平臺(tái)存在的價(jià)值就越大，行業(yè)被技術(shù)與數(shù)據(jù)賦能的可能性也就越高。對(duì)公司來說，就需要選擇最痛的切入點(diǎn)。
2. 投資人的三個(gè)關(guān)注重點(diǎn)
結(jié)合以上討論，在看B2B平臺(tái)項(xiàng)目時(shí)投資人的主要關(guān)注點(diǎn)是哪些呢？誠(chéng)然，大家視角及風(fēng)格不同，項(xiàng)目階段不同，所屬行業(yè)不同，對(duì)項(xiàng)目的關(guān)注點(diǎn)也是不同維度。我們根據(jù)前線經(jīng)驗(yàn)，看到B2B領(lǐng)域最主要的關(guān)注點(diǎn)有三：
1. 看模式：以終推始，數(shù)據(jù)與技術(shù)是否真正落地并解決產(chǎn)業(yè)痛點(diǎn)
我們一向推崇以終推始的投資邏輯，即按照發(fā)展的終局狀態(tài)來倒推發(fā)展路徑，從而找出在每個(gè)階段的關(guān)鍵破局點(diǎn)。在行業(yè)大邏輯清楚的前提下，投資人普遍會(huì)關(guān)注公司的切入點(diǎn)是否精準(zhǔn)，技術(shù)與數(shù)據(jù)是否深入產(chǎn)業(yè)鏈并真實(shí)地產(chǎn)生效率提升。舉例而言，往往傳統(tǒng)的撮合平臺(tái)能貢獻(xiàn)一些價(jià)值，但并不真正地解決產(chǎn)業(yè)鏈痛點(diǎn)，這也是我們之前提到深入垂直行業(yè)的必要性。
2. 捋指標(biāo)：覆蓋——轉(zhuǎn)化——復(fù)購(gòu)——滲透
B2B公司往往商業(yè)化端會(huì)受到更多的關(guān)注，核心在于客戶是否愿意為產(chǎn)品/服務(wù)買方直接體現(xiàn)了公司在產(chǎn)業(yè)鏈中的重要程度。與消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的單點(diǎn)決策不同，B2B往往是多點(diǎn)決策、理性決策且存在一定的切換成本。加上大部分行業(yè)還處于線下向線上化轉(zhuǎn)換的過程中，所以B2B公司中地推往往是標(biāo)配。銷售和客戶表現(xiàn)也是投資人的核心關(guān)注點(diǎn)，既包括內(nèi)部銷售激勵(lì)政策，也包括客戶的直接決策表現(xiàn)。
具體來說，拓展一個(gè)新市場(chǎng)，先做覆蓋率，多少用戶愿意使用公司產(chǎn)品及服務(wù)，再做轉(zhuǎn)換率，多大比例客戶愿意為此付費(fèi)，第三個(gè)階段看用戶留存與復(fù)購(gòu)率，客戶是否愿意重復(fù)購(gòu)買，最后看滲透率，典型客戶的交易多少比例通過公司的平臺(tái)完成，是否存在進(jìn)一步上升空間。
3. 抓效率：算賬！算賬！算賬！
我們常說，投資人都是數(shù)字動(dòng)物，往往對(duì)數(shù)字比較敏感，擅于挖掘數(shù)據(jù)中隱含的趨勢(shì)及信息。磨刀不誤砍柴工，在正式kickoff一個(gè)新項(xiàng)目之后，我們往往會(huì)用1-2周幫助公司密集、深度分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，從投資人視角提前就數(shù)據(jù)的一些趨勢(shì)和公司做細(xì)致的討論，并有針對(duì)性地給公司運(yùn)營(yíng)上的建議。
投資人在看B2B項(xiàng)目時(shí)對(duì)UE及現(xiàn)金流尤為重視。UE是單位經(jīng)濟(jì)模型，也就是把所有訂單相關(guān)因素都考慮進(jìn)來的前提下來算每一單賺到的錢，直觀反映企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。還是以汽配為例：一單的客單價(jià)是多少，客戶留存多少，下單頻次如何，每單能抽取多少利潤(rùn)，要付出什么樣的地推和其他獲客成本等等。UE帶來的另一個(gè)話題是自由現(xiàn)金流，to B端要考慮資金的周轉(zhuǎn)、留存、使用效率。不管是從投資還是企業(yè)本身經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā)，尤其是目前的市場(chǎng)環(huán)境下，要對(duì)UE及現(xiàn)金流給予最大的重視度。
3. 給供應(yīng)鏈創(chuàng)業(yè)者的錦囊
基于以上的泰合行業(yè)研究和交易經(jīng)驗(yàn)，最后和行業(yè)里的創(chuàng)業(yè)者們分享我們的幾點(diǎn)建議：
效率第一
沒有效率的增長(zhǎng)是飲鴆止渴。效率與規(guī)模本質(zhì)上是不沖突的，效率和規(guī)模不是一個(gè)嚴(yán)格意義上的兩極，并非不可兼得。B2B公司單靠燒錢燒出的規(guī)模是不可持續(xù)的，且客戶忠誠(chéng)度極低。補(bǔ)貼只是手段，必須注重效率的增長(zhǎng)，也就是把補(bǔ)貼的因素都扣除后規(guī)模的增長(zhǎng)。
敬畏行業(yè)
誠(chéng)然，中國(guó)B2B近幾年發(fā)展飛快，用幾年時(shí)間完成了歷史數(shù)十年的效率增長(zhǎng)；但行業(yè)有其自身特征及發(fā)展行業(yè)，不是所有行業(yè)都適合做大的B2B平臺(tái)，也不是所有行業(yè)的B2B交易平臺(tái)都可以實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，還是需要結(jié)合行業(yè)階段及特性來判斷，敬畏行業(yè)。
真網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)
網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)往往是B2B能實(shí)現(xiàn)規(guī)?；c效率化的核心，但在業(yè)務(wù)過程中要結(jié)合行業(yè)特性來辨別本質(zhì)，避開區(qū)域效率最優(yōu)、但實(shí)質(zhì)上并不能真正實(shí)現(xiàn)全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的情況。
生態(tài)布局
我們經(jīng)常說to B到最后往往就是打群架的過程，B2B也一樣。商流、物流、資金流每個(gè)環(huán)節(jié)都很復(fù)雜，涉及到的產(chǎn)品服務(wù)也往往多樣，專業(yè)化分工也逐漸凸顯。因此哪些事情應(yīng)該自己干，哪些事情可以通過合作伙伴來提供更有效率的解決方案，需要更提前的頂層設(shè)計(jì)與更清晰的戰(zhàn)略。
升級(jí)組織
回歸一切，團(tuán)隊(duì)的重要性高于一切。我們所說的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)核心之一就是把連接的深度向企業(yè)內(nèi)部拓展，將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圍繞用戶核心需求做重構(gòu)。因此如何通過使命愿景價(jià)值觀來設(shè)計(jì)更網(wǎng)絡(luò)化、扁平化、自適應(yīng)的組織架構(gòu)，修習(xí)內(nèi)功，也是伴隨著創(chuàng)業(yè)者各個(gè)階段的最重要任務(wù)。
