創(chuàng)業(yè)家&i黑馬訊（竇悅怡）11月23日，由創(chuàng)業(yè)黑馬主辦的“第十二屆創(chuàng)業(yè)家年會(huì)”在北京舉辦，會(huì)議主題為“新一億中流時(shí)代”。
深創(chuàng)投集團(tuán)執(zhí)行總經(jīng)理、黑馬實(shí)驗(yàn)室導(dǎo)師劉綱和鍋圈食匯創(chuàng)始人、劉綱·深藍(lán)黑馬實(shí)驗(yàn)室1期學(xué)員楊明超，作為黑馬年度“資源加速”案例代表出席活動(dòng)并發(fā)表演講。阿里巴巴產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)研究中心主任、黑馬導(dǎo)師陳威如現(xiàn)場(chǎng)串講并點(diǎn)評(píng)。
黑馬實(shí)驗(yàn)室是創(chuàng)業(yè)黑馬首創(chuàng)的“產(chǎn)業(yè)加速云平臺(tái)”。該平臺(tái)與能夠提供獨(dú)特產(chǎn)業(yè)智慧與產(chǎn)業(yè)資源的企業(yè)家、投資人、專(zhuān)家、服務(wù)機(jī)構(gòu)等共建產(chǎn)業(yè)加速器。進(jìn)而，從認(rèn)知、資源、資本三個(gè)維度為創(chuàng)業(yè)者加速賦能。
據(jù)了解，鍋圈在黑馬完成了從“土生意”到火鍋食材供應(yīng)鏈“準(zhǔn)獨(dú)角獸”的蛻變，對(duì)接產(chǎn)業(yè)鏈上下游優(yōu)質(zhì)資源，并于今年8月12日宣布完成由不惑創(chuàng)投獨(dú)家投資的4500萬(wàn)元A輪融資。
談及鍋圈的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，楊明超稱(chēng)，第一、先發(fā)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)業(yè)3年，覆蓋8省3市，104個(gè)地級(jí)市，667個(gè)縣城。第二、供應(yīng)鏈壁壘。獨(dú)立研發(fā)超過(guò)400+SKU、上游管控300多家專(zhuān)業(yè)工廠。第三，物流壁壘，物流的下沉能力。鍋圈擁有中心倉(cāng)6萬(wàn)坪，前置倉(cāng)超1000個(gè)，日流轉(zhuǎn)6萬(wàn)件貨。第四，品牌壁壘。第五，構(gòu)建數(shù)字化信息化壁壘，打造圈食匯·云系統(tǒng)，保證未來(lái)2萬(wàn)家門(mén)店的運(yùn)轉(zhuǎn)。
劉綱在演講中表示，鍋圈食匯在上游解決了傳統(tǒng)食材銷(xiāo)售落后、層層加價(jià)、下沉難、效率低、同質(zhì)化嚴(yán)重等問(wèn)題。在下游，鍋圈食匯解決了消費(fèi)者買(mǎi)不到、買(mǎi)不好、買(mǎi)不全的痛點(diǎn)，提供了極為豐富的產(chǎn)品線，并且味道極好，購(gòu)買(mǎi)很方便，性?xún)r(jià)比很高。對(duì)于未來(lái)，鍋圈食匯在做凍品食材連鎖店的同時(shí)，可以解決三四五六線城市的中小餐廳的供應(yīng)鏈的難題，從To C模式演變成To B + To C，具有廣闊的發(fā)展前景。
陳威如現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)評(píng)認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者可以從鍋圈食匯案例中學(xué)習(xí)到，將兩個(gè)看似完全不同的業(yè)務(wù)結(jié)合在一起。其中，鍋圈食匯的“食材供應(yīng)鏈”業(yè)務(wù)好比基礎(chǔ)設(shè)施，凍品食材連鎖店則是一個(gè)可盈利的業(yè)務(wù)。未來(lái)鍋圈食匯可以在基礎(chǔ)設(shè)施之上生長(zhǎng)出更多的可能，使得項(xiàng)目的可塑性更強(qiáng)，未來(lái)精彩可期。
以下內(nèi)容根據(jù)楊明超現(xiàn)場(chǎng)演講整理而成，創(chuàng)業(yè)家&i黑馬編輯、節(jié)選：
首先我先做一下自我介紹，我是一個(gè)餐飲老兵，和團(tuán)隊(duì)擁有十八年以上的餐飲及供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)。去年8月我加入了黑馬的實(shí)驗(yàn)室，用了一年多的時(shí)間上了李祝捷老師、衛(wèi)哲老師、劉綱老師、王岑老師等的實(shí)驗(yàn)室。
今天我不是講鍋圈怎么做的，是要講從在黑馬上課前，到上課后，我和團(tuán)隊(duì)們走過(guò)11年的思考、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)以及踩過(guò)的坑，希望給大家一些啟發(fā)。
首先，由于我是行業(yè)老兵，而且做的是傳統(tǒng)的“土生意”，所以我在認(rèn)知上遇到了一些瓶頸。所以，我來(lái)黑馬實(shí)驗(yàn)室學(xué)習(xí)，想改變自己的過(guò)去的行業(yè)認(rèn)知，提升自己的認(rèn)知能力。
經(jīng)過(guò)一年下來(lái)，我交了一份不錯(cuò)的答卷，三個(gè)月內(nèi)拿了李祝捷老師的A輪融資，還拿了三全食品5000萬(wàn)人民幣A+輪投資。雖然我認(rèn)為拿錢(qián)是很燙手的事情，但我拿這幾筆錢(qián)比較踏實(shí)。為什么我覺(jué)得踏實(shí)，下面我就和老師們還有同學(xué)們匯報(bào)我這一年多的進(jìn)展。
公司是做餐飲起家的，開(kāi)了十多年的夜市，類(lèi)似現(xiàn)在外面看到的大排檔，賣(mài)啤酒、賣(mài)海鮮。但夜市這種生意很容易受到季節(jié)的影響，冬天經(jīng)常沒(méi)有太多的生意，所以從2013年開(kāi)始，我們選擇做了火鍋。
如果對(duì)餐飲了解的，2013年很火的小板凳老火鍋就是我做的，當(dāng)年老火鍋領(lǐng)域的一批黑馬。后來(lái)，我把這個(gè)品牌送給了曾經(jīng)跟我著打拼的團(tuán)隊(duì)了，目前已經(jīng)有600多家門(mén)店。
剛才祝捷老師給我一組數(shù)據(jù)，中國(guó)1000戶以上的社區(qū)有18萬(wàn)個(gè)，2000戶以上的社區(qū)中國(guó)有9萬(wàn)個(gè)，如果2000戶開(kāi)一家鍋圈，這樣的社區(qū)有9萬(wàn)個(gè)，所以我們這個(gè)市場(chǎng)很大。
火鍋這個(gè)餐飲品類(lèi)，雖然每年都保持著10%以上的高速增長(zhǎng)，但實(shí)際操作中痛點(diǎn)非常多。首當(dāng)其沖的就是上游火鍋食材供應(yīng)不夠規(guī)范，存在很多食品安全隱患，采購(gòu)價(jià)格不夠透明，信息也不對(duì)稱(chēng)，并且很多火鍋餐飲經(jīng)營(yíng)者不了解上游食材規(guī)律，采購(gòu)難。此外，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，采購(gòu)流程繁瑣凌亂，餐飲從業(yè)者的專(zhuān)業(yè)度也不夠。
同時(shí)，我覺(jué)得這個(gè)賽道做不寬、也做不深，曾經(jīng)想從C端切入，但之前一件事讓我決定從B端切入。記得那年，兒子去超市買(mǎi)火鍋食材，想回家做火鍋，在吃火鍋的過(guò)程中，由于把電線給碰掉了，燙傷了自己的腿。這讓我想到，這是很多消費(fèi)者通用的痛點(diǎn)，所以我想從B端切入，為餐飲企業(yè)提供火鍋食材，而且做標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品更合適，于是從這個(gè)角度切入。
從2016年開(kāi)始，鍋圈食匯火鍋食材超市也開(kāi)始運(yùn)作。鍋圈食匯以火鍋、燒烤食材為主，涵蓋休閑零食、生鮮、凈菜、飲食、小吃等商品的超市便利店連鎖系統(tǒng)。以互聯(lián)網(wǎng)+食材的B2B、B2C運(yùn)行模式，線下門(mén)店與線上商城并行。
解決兩大行業(yè)痛點(diǎn)，即為廣大中小型餐飲企業(yè)提供B端食材供應(yīng)，又為越來(lái)越多的“宅、急、忙、懶、老”人群提供家庭生活便利。
最初我們從火鍋食材切入，尤其是冬天下雪天能賺好幾十萬(wàn)，但到了夏天生意就不太好。于是，在夏天時(shí)候增加了燒烤這個(gè)門(mén)類(lèi)，覆蓋小龍蝦、啤酒等各種品類(lèi)。我認(rèn)為C端生意范圍很大，可以把品類(lèi)延伸很寬，不僅如此我們今年做了成品菜的研發(fā)，也就是把火鍋、燒烤相關(guān)的一道菜，加上調(diào)味包、冷餐打包，送到各種中餐廳。
目前，我們主要在省會(huì)做直營(yíng)，主打門(mén)面模型，幾年下來(lái)，從火鍋、烤肉到其他品牌，覆蓋了600多家門(mén)店。我認(rèn)為像海底撈這類(lèi)優(yōu)秀的火鍋品牌都以做連鎖，覆蓋那么多城市，開(kāi)了那么多家的連鎖門(mén)店，很大原因是店面和服務(wù)比很多的中餐廳更標(biāo)準(zhǔn)，所以我認(rèn)為火鍋這個(gè)品類(lèi)要做標(biāo)準(zhǔn)化，而且比我們理解的還要標(biāo)準(zhǔn)化，這樣可以實(shí)現(xiàn)大規(guī)模、快速?gòu)?fù)制。
我說(shuō)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品包括，食材的生產(chǎn)、包裝、規(guī)格、定價(jià)體系等，都是實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，這樣進(jìn)一步可以產(chǎn)生門(mén)店連鎖的能力。同時(shí)，我們通過(guò)C2F模式反向定制指導(dǎo)上游工廠運(yùn)營(yíng)，提升生產(chǎn)效率，自主研發(fā)SKU，單品單廠OEM及ODM
所以我們從2017年開(kāi)了第一家店，第一年開(kāi)了87家店，第二年2018年是474家店，截止到現(xiàn)在已經(jīng)是1600多家店，到今年年底在2000家店左右，覆蓋鄭州、河南、河北、江蘇、江西、湖北、陜西、上海、北京等667個(gè)縣級(jí)城市。
值得一提的是，我們的店面主要開(kāi)在中小社區(qū)餐飲的旁邊，這就需要我們具備倉(cāng)儲(chǔ)能力，配備凍倉(cāng)的前置倉(cāng)、中心倉(cāng)加凍倉(cāng)、干線和支線的配送功能、下沉功能。
總體來(lái)說(shuō)，我們具備以下的幾個(gè)壁壘：第一、先發(fā)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)業(yè)3年，覆蓋8省3市，104個(gè)地級(jí)市，667個(gè)縣城。第二、供應(yīng)鏈壁壘。獨(dú)立研發(fā)超過(guò)400+SKU、上游管控300多家專(zhuān)業(yè)工廠。第三，物流壁壘，物流的下沉能力。我們擁有中心倉(cāng)6萬(wàn)坪，前置倉(cāng)超1000個(gè)，日流轉(zhuǎn)6萬(wàn)件貨。第四，品牌壁壘。第五，構(gòu)建數(shù)字化信息化壁壘，打造圈食匯·云系統(tǒng)，保證未來(lái)2萬(wàn)家門(mén)店的運(yùn)轉(zhuǎn)。
另外，我們知道對(duì)于火鍋、燒烤這類(lèi)都屬于食品，這就是屬于食品安全的范圍。我們也構(gòu)建了食品安全的防范體系。
首先，產(chǎn)品研發(fā)上移工廠；
其次，利用三全食品強(qiáng)大的研發(fā)和品控能力，協(xié)同把控；
第三，上游原料、工廠生產(chǎn)、倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)儲(chǔ)和門(mén)店的四級(jí)品控措施。
想想這四年什么是我們的核心價(jià)值點(diǎn)，我們能夠構(gòu)建的所有人才體系、數(shù)據(jù)化的能力，都是圍繞這四個(gè)字“好吃不貴”。怎么做到好吃不貴，這是我們的終極目標(biāo)。
最后，參加黑馬來(lái)學(xué)習(xí)，有幾點(diǎn)感悟，總的來(lái)說(shuō)就是，拿踏實(shí)錢(qián)、做踏實(shí)事，把事做扎實(shí)！展開(kāi)來(lái)講，第一，專(zhuān)注，18年聚焦一個(gè)行業(yè)，沒(méi)有離開(kāi)過(guò)“吃”字。第二，通過(guò)黑馬實(shí)驗(yàn)室，學(xué)會(huì)如何去選擇資本，融資是能力，也是壁壘。第三，融錢(qián)是能力，更大的考驗(yàn)是如何把錢(qián)花好。第四，把事做扎實(shí)。
除此之外，我們還要做到內(nèi)修，擁抱變化，面對(duì)更大的外部空間，更要思考如何把未來(lái)的路走正，把向上的路走正！
最后一句話：感謝黑馬，感謝劉綱、衛(wèi)哲、王岑、李祝捷老師，謝謝大家！
以下為對(duì)談環(huán)節(jié)： 陳威如：在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，接觸到創(chuàng)業(yè)黑馬三位導(dǎo)師以后，對(duì)你幫助最大的一件事是什么？
楊明超：對(duì)我?guī)椭畲蟮氖翘嵘苏J(rèn)知。原來(lái)我做項(xiàng)目，沒(méi)有想能做大、走多遠(yuǎn)，對(duì)于未來(lái)也沒(méi)有規(guī)劃。譬如我們春節(jié)要備很多貨，因?yàn)槲覀儾磺焚~，每年的年關(guān)是最缺錢(qián)的。曾經(jīng)有個(gè)朋友說(shuō)，給你投2000萬(wàn)元，給我20%的股份。
通過(guò)一年學(xué)習(xí)時(shí)間，幾位導(dǎo)師給我們指明了未來(lái)的賽道以及愿景，我在認(rèn)知方面提升很大。現(xiàn)在，我剝離掉了餐飲以及其他非核心業(yè)務(wù)，沿著成品菜連鎖超市這個(gè)賽道堅(jiān)定不移的向前走。
劉綱：過(guò)去我投資了50多個(gè)項(xiàng)目，其中有14個(gè)項(xiàng)目成功IPO。成功上市的創(chuàng)始人們都和我說(shuō)，跟我談之前，不覺(jué)得自己能夠IPO、能上市，也不覺(jué)得自己多么值錢(qián)。本質(zhì)上，專(zhuān)業(yè)的投資基金和創(chuàng)業(yè)者在一起最大的價(jià)值就是發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的價(jià)值。
創(chuàng)業(yè)所有的商業(yè)模式、做法、打法都是創(chuàng)始人做出來(lái)的，投資人不一定能起到什么作用。我們起到的唯一作用和最重要的作用，就是讓創(chuàng)業(yè)者真正認(rèn)識(shí)到自己所做的項(xiàng)目非常值錢(qián)。
陳威如：你剛剛提到鍋圈食匯有兩個(gè)部分，一是凍品食材連鎖店，一是食材供應(yīng)鏈。這兩部分的業(yè)務(wù)性質(zhì)不一樣，你認(rèn)為哪個(gè)比較值錢(qián)？現(xiàn)在的估值中兩者業(yè)務(wù)分別占比多少？
劉綱：投資人目前關(guān)注的是食材供應(yīng)鏈的解決方案?，F(xiàn)在整個(gè)中國(guó)的餐飲是一個(gè)5萬(wàn)億的大市場(chǎng)，我們必須投資。對(duì)比國(guó)外餐飲來(lái)看，麥當(dāng)勞、肯德基能發(fā)展成全球最大的餐飲企業(yè)，核心原因就是實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化，中餐餐飲的標(biāo)準(zhǔn)化很難實(shí)現(xiàn)。因此，我們達(dá)成一個(gè)共識(shí)，關(guān)注火鍋和燒烤最容易標(biāo)準(zhǔn)化的領(lǐng)域。
我們認(rèn)為值錢(qián)的公司和賺錢(qián)的公司不同，掙錢(qián)的公司就是能掙錢(qián)，但不能標(biāo)準(zhǔn)化、無(wú)法規(guī)?；瘡?fù)制。一個(gè)值錢(qián)的公司則是可以把過(guò)去的探索轉(zhuǎn)化成為對(duì)產(chǎn)業(yè)規(guī)律的認(rèn)識(shí)，把自己的商業(yè)邏輯打造為一個(gè)可以快速?gòu)?fù)制、標(biāo)準(zhǔn)化的商業(yè)邏輯。
最初，鍋圈食匯是做供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，他說(shuō)這太條路太累，因此決定先把C端拿下，這迅速體現(xiàn)出他的掙錢(qián)能力，而且他的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的，等到具備一定的基礎(chǔ)后，再殺入到凍品食材供應(yīng)鏈。我們可以想象屆時(shí)食材供應(yīng)鏈的玩家們將會(huì)多么尷尬、多么累。他們天天虧錢(qián)，鍋圈食匯在盈利的基礎(chǔ)上，還把他們客戶搶走了，因此我很看好這兩個(gè)方向。
綜合來(lái)看，鍋圈食匯占據(jù)了線下流量的社區(qū)入口、食材供應(yīng)鏈的風(fēng)口、電商供應(yīng)三大風(fēng)口。
陳威如：創(chuàng)業(yè)者可以從鍋圈食匯案例學(xué)習(xí)到，兩個(gè)不同的業(yè)務(wù)在很多行業(yè)里面是兩個(gè)不同的基因，有可能是兩個(gè)公司在做，但是鍋圈食匯將它結(jié)合在了一起。
供應(yīng)鏈的部分像基礎(chǔ)設(shè)施，凍品食材連鎖店則是一個(gè)可盈利的業(yè)務(wù)。創(chuàng)業(yè)者未來(lái)要建設(shè)自己的基礎(chǔ)設(shè)施時(shí)，需要注意要有一個(gè)可以獲利、支撐現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)。而鍋圈食匯有這個(gè)業(yè)務(wù)，就形成了優(yōu)勢(shì)。
相比于凍品食材連鎖店，現(xiàn)在鍋圈食匯又多了一個(gè)橫向的供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)方向，使得項(xiàng)目的可塑性更強(qiáng)。當(dāng)鍋圈食匯具備了有橫向的基礎(chǔ)設(shè)施以后，上面可以縱向發(fā)展出很多業(yè)務(wù)，未來(lái)精彩可期。
