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要理解一個領(lǐng)域的現(xiàn)實格局，通常有效辦法是通過了解歷史、把握當(dāng)下。本文首先梳理了那些形形色色的所謂產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)及其演進路徑；其次強調(diào)了作為采納者的傳統(tǒng)組織可能會成為產(chǎn)業(yè)格局的主導(dǎo)者；最后，針對產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展，本文建議要用更廣闊的眼光對待產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)共同體，實現(xiàn)資源互補、平臺互賴與生態(tài)互嵌。
在展開討論“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”之前，我們區(qū)分其與工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的不同：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)強調(diào)通過重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈接而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)層面的整體優(yōu)化，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)目前的重難點仍在工廠甚至設(shè)備層面的連接；此外，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)格局更多元，而工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)壁壘更高。當(dāng)然，這并不是說產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的壁壘就低，而是認(rèn)為這種發(fā)生在供給側(cè)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)形態(tài)會存在更多的演化路徑，并可以讓各路玩家參與其中。比如，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)說它在做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)可以理解，但如果說在做工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，多少令人懷疑。以下分三部分展開：
目前來看，每條路徑都有在位者轉(zhuǎn)型和原生型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的存在。因此，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)既融合了三個原本互不搭界的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域（消費互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)IT、B2B電商），又同時激發(fā)了在位者與原生企業(yè)之間的復(fù)雜競合與協(xié)同演進。
路徑1-消費互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)
這就是我們通常最熟知的2C向2B轉(zhuǎn)戰(zhàn)。從產(chǎn)業(yè)層面看，這是互聯(lián)網(wǎng)在中國經(jīng)過二十年的積累，其知識和技術(shù)向其他行業(yè)的擴散。即，互聯(lián)網(wǎng)從一個獨立產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)而成為泛要素的存在。對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)自身來講，是移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的消費者紅利、位置紅利被收割殆盡后向線下世界（存量市場）的進一步滲透。其驅(qū)動力主要表現(xiàn)為三個方面：
O2O 和智能硬件虛假繁榮的反思，映射為對線下商業(yè)理解的膚淺和上游價值掌控的欠缺；
交易平臺被繞開的危機感，希望為B端提供更多服務(wù)，增強掌控力，使之難以轉(zhuǎn)投對手；
平臺內(nèi)部能力解耦后同時對內(nèi)對外，被認(rèn)為是新的收入增長點。
但在這一路徑上，其角色表現(xiàn)又不盡相同。比如智慧新零售領(lǐng)域，阿里的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式和騰訊的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式各有側(cè)重。阿里更多偏重擼著袖子自己干，而騰訊更定位于賦能助手。當(dāng)然，大幕剛剛拉開，選擇只能說明是一種多樣性的存在。
路徑2- 軟件企業(yè)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)
或許大家更應(yīng)該意識到當(dāng)搜狐等門戶在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已經(jīng)邊緣化后，同樣由留美博士田溯寧和丁健在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時期成立的亞信，還是目前中國軟件行業(yè)的翹楚。正如大家一直所追溯討論的“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”一詞是田溯寧和丁健在2014年的一篇署名文章中所提出的那樣。
這是基于對行業(yè)客戶需求的敏銳把握。田溯寧提出產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時，一個配套概念叫客戶運營商，意指：在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，每個傳統(tǒng)企業(yè)都應(yīng)該建立客戶運營的理念，與客戶建立持續(xù)的、可管理、可運營的聯(lián)系，而不是僅僅關(guān)注產(chǎn)品銷售。實際上，這是亞信把電信運營的概念向其他行業(yè)的移植，這無疑是極具預(yù)見性的。
這種出發(fā)點與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同——IT軟件企業(yè)成天和企業(yè)客戶摸爬滾打，但互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)客戶的理解才剛剛開始。另一家軟件行業(yè)巨頭用友，甚至更明確地提出了“企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”口號。這不失為一個更務(wù)實的提法，且更好地與其自身的云化戰(zhàn)略配套。
路徑3- B2B電商企業(yè)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)
本世紀(jì)初，阿里巴巴的B2B業(yè)務(wù)更多是一個信息目錄，媒體屬性大于平臺屬性，就是我們常提的B2B1.0。后來的故事大家都很清楚，B2B時代從信息到交易，從交易到供應(yīng)鏈服務(wù)，被稱為B2B2.0，也有同行稱之為B2B3.0甚至4.0的存在。在演進過程中另值得一提是，部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和IT軟件企業(yè)也在進入B2B交易領(lǐng)域，比如JD和SAP。
B2B不同于IT軟件服務(wù)，其關(guān)注點不在單個企業(yè)客戶的需求出發(fā)，而專注于優(yōu)化產(chǎn)業(yè)上下游之間的鏈接。這是優(yōu)點，也是不足。由于B2B交易的特征，這些企業(yè)并沒有像阿里那樣經(jīng)由2C交易沉淀下來一套領(lǐng)先的基礎(chǔ)設(shè)施，也沒有像軟件企業(yè)那樣對企業(yè)客戶的業(yè)務(wù)流程有深入的理解。
其核心能力在所謂行業(yè)資源，其實，這都不能算數(shù)。其難點也不在于平臺化，而在于平臺化如何持續(xù)。目前很多B2B企業(yè)都意識到這一點，演化在正確的道路上。
上述所有產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在更大格局下，有一個共同名字叫vendor，也就是供給方/乙方。理解整個格局離不開對權(quán)力另一端的理解，即作為采納方/甲方的傳統(tǒng)企業(yè)和政府組織。并且，整個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)格局是由技術(shù)采納者主導(dǎo)的，這是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與消費互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)區(qū)別。
這一判斷基于兩個視角：技術(shù)擴散與價值創(chuàng)造。
從技術(shù)擴散視角來看，消費互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展是以免費為誘餌，隱私為犧牲、國家公共基礎(chǔ)設(shè)施升級（如3G、4G、5G）為支持的推動型擴散。這些條件在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新擴散中都不再成立。首先，免費對企業(yè)客戶是沒有意義的；其次，企業(yè)客戶天然抗拒染指數(shù)據(jù)的狼子野心；最后，不再存在國家提供基礎(chǔ)設(shè)施的順風(fēng)車，企業(yè)自身基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)參差不齊。結(jié)果，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新擴散是拉動型擴散的模型。
從價值創(chuàng)造視角，無論何種產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)角色其提供的產(chǎn)品或解決方案，都需要整合到企業(yè)客戶現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和管理流程中去，才能最終釋放價值。實際上，如果說林林總總的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)們掌握著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這一詞中的互聯(lián)網(wǎng)三個字，傳統(tǒng)組織則掌握著產(chǎn)業(yè)二字，包括供應(yīng)鏈、領(lǐng)域知識、生產(chǎn)性資產(chǎn)等。離開這些，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不能創(chuàng)造價值。
對以上問題的理解，需要區(qū)分中小型企業(yè)和大型企業(yè)（包括政府）?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺對整合分散的供給和需求尤為有效。但是，盡管中小企業(yè)總量指標(biāo)突出，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的實質(zhì)性進展仍有賴于占據(jù)中國經(jīng)濟核心命脈的大中型組織是否積極采納相應(yīng)解決方案。
整體而言，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)初級階段可以理解為傳統(tǒng)組織在各類產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競合中動態(tài)學(xué)習(xí)的過程。各方所具備的要素、知識相互滲透、融合，不斷改進具體的解決方案。傳統(tǒng)組織中的佼佼者獲得了空前的學(xué)習(xí)機會，在意識、資本、能力上都將大幅提升，從而有可能完成進階準(zhǔn)備。
基于以上視角，我們認(rèn)為，當(dāng)前產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的重大瓶頸之一，在于作為采納者的傳統(tǒng)企業(yè)缺乏整合多類產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)供應(yīng)商的能力。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，不能把眼光僅僅放在供給側(cè)。以醫(yī)療產(chǎn)業(yè)為例，在梅奧診所與IBM的Watson合作時，很多人關(guān)注Watson的表現(xiàn)?，F(xiàn)在Watson已落水，近日梅奧又與Google簽約合作，大家關(guān)心的可能仍然是Google會否和IBM一樣不靠譜。被忽略的一點是，在這些合作中，梅奧應(yīng)一直是手上握著牌的人，也是一直收益的人，即使合作失敗。它們的成長，從產(chǎn)業(yè)層面來看，會更有意義。
實際上，一些甲方已經(jīng)開始對外輸出自己產(chǎn)品化的產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗，比如物美的多點、美的的美云智數(shù)、徐工的工業(yè)云平臺、寶鋼的歐冶。既然電商巨頭能進甲方，為何這些傳統(tǒng)巨頭不能進乙方？前者靠資本，后者靠實力。
被平臺模式洗腦的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者或者嗜血的資本可能會對第二部分分析不以為然。因為他們會不經(jīng)意地把自己（平臺）置于舞臺的中央，客戶，無論是B2B的左邊的還是右邊的，只不過是制造網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的棋子，喊著生態(tài)的口號，心里想的卻是：收割者總歸是平臺，不是嗎？
而我們在本文所要闡明的是，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的宏偉藍圖，離不開互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、IT軟件企業(yè)、B2B企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)，任何一方的共同努力。需要用融合視角來共建這一領(lǐng)域。
捕獲價值的前提是創(chuàng)造價值，某種程度上，上述四方相互掐著對方的脖子，制約著價值創(chuàng)造，在現(xiàn)階段持一種平臺中心主義的觀點無疑是幼稚的——每個人都以為自己為中心構(gòu)建平臺，這個世界只能是沙漠。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是唯一大舉進入四個領(lǐng)域的玩家，但站在行業(yè)發(fā)展的立場，我們有所疑慮。它們用資本開路，在行業(yè)內(nèi)制造派系和裂痕，實際上不利于行業(yè)的發(fā)展。這里的發(fā)展，我們希望是一種多方能夠?qū)Φ群献鳎畲蟪潭劝l(fā)揮各自核心優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)。而這種架構(gòu)的形成，目前還需要更多一些耐心。
從產(chǎn)業(yè)發(fā)展來看，一個產(chǎn)業(yè)從導(dǎo)入到成熟的標(biāo)志是一個主導(dǎo)架構(gòu)的出現(xiàn)。而在上述架構(gòu)出現(xiàn)之前，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)都只能處于導(dǎo)入期，局部再熱鬧（比如零售行業(yè)），對整體推進仍有限。當(dāng)前的狀況，或類似于2008年之前的移動互聯(lián)網(wǎng)，那時智能手機和移動互聯(lián)網(wǎng)都存在幾年了，但現(xiàn)在大家都明白，移動互聯(lián)網(wǎng)的薄發(fā)依賴于Apple和Google兩家主導(dǎo)的應(yīng)用生態(tài)的崛起，以及相對被忽視的，移動網(wǎng)絡(luò)的升級和快速覆蓋?，F(xiàn)在，幾家云服務(wù)巨頭大致扮演了電信運營商在移動網(wǎng)絡(luò)方面的角色。但，基礎(chǔ)設(shè)施敷設(shè)者和主導(dǎo)架構(gòu)定義者并不是同一個角色。身兼兩者的野望，能理解，但很難。
我們可嘗試以下三點來助于加快產(chǎn)業(yè)發(fā)展進程：
資源互補
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)掌握消費者資源，具備產(chǎn)品能力，但不具備解決方案服務(wù)能力。IT企業(yè)具備解決方案服務(wù)能力，但過于著眼于某個企業(yè)，且創(chuàng)新意識不足。B2B企業(yè)具備產(chǎn)業(yè)資源（即企業(yè)之間的聯(lián)系）但技術(shù)和服務(wù)能力較弱。鑒于名義上處于主位的傳統(tǒng)企業(yè)難以整合上述資源，完全中立、恪守專業(yè)主義的咨詢機構(gòu)可能在這種局面中起到畫龍點睛的作用。
平臺互賴
數(shù)字化時代，什么不是平臺？此亦平臺、彼亦平臺，需要相互依存。大家熟悉的平臺有兩類，一是交易平臺，旨在嫁接資源，一是基礎(chǔ)設(shè)施平臺，旨在提供應(yīng)用創(chuàng)新的基礎(chǔ)。又有平臺的平臺之說，如高德整合的多種打車平臺，此為平臺的升級；亦有基于API的原子化能力開放平臺，毫不起眼地把自己打磨的小能力嵌入他者。說到底，平臺只是一個工具，不同的平臺有不同的功能，如何整合不同的平臺類型實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的最終愿景，值得關(guān)注。
生態(tài)互嵌
無可厚非，每個企業(yè)都想建立自己的生態(tài)。作為自身生態(tài)的生態(tài)主的同時，需要勇于承認(rèn)自己同時也附屬于其他生態(tài)。這才是真正的生態(tài)思維。我們不希望看到，事實上也不可能實現(xiàn)，某個生態(tài)主能構(gòu)建一個一切都包囊其中的生態(tài)。建立生態(tài)互嵌的觀點，有利于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)共同體的形成。當(dāng)然，我們并不期待一個鐵板一塊的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)共同體，以行業(yè)為單位可能是更合適的。
清晰刻畫尚處于導(dǎo)入期的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)并不容易。本文的獨特之處在于，超脫企業(yè)導(dǎo)向的具體細(xì)分市場、商業(yè)模式分析，站在獨立產(chǎn)業(yè)觀察者的角度，試圖給出一個足夠包容的分析框架。希望對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)結(jié)合自身情況的戰(zhàn)略思考有所幫助，后續(xù)我們也會進一步深入開展相關(guān)研究。
注：本文是經(jīng)由侯宏博士指導(dǎo)、討論下共同完成。侯宏，劍橋大學(xué)制造管理研究院（IfM）博士申請人。在電信、媒體和高科技領(lǐng)域具有十年從業(yè)經(jīng)歷，曾任職于愛施德（電子產(chǎn)品分銷）、中國移動集團（電信運營）、亞信集團（大數(shù)據(jù)產(chǎn)品及行業(yè)解決方案）等行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的戰(zhàn)略部門。他的學(xué)術(shù)方向為數(shù)字化時代的公司戰(zhàn)略、商業(yè)生態(tài)與商業(yè)模式，博士研究題目《企業(yè)如何戰(zhàn)略性更新其生態(tài)系統(tǒng)以實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展》，旨在鞏固和擴展商業(yè)生態(tài)概念在戰(zhàn)略學(xué)術(shù)研究領(lǐng)域的地位，并開發(fā)相關(guān)工具，為產(chǎn)業(yè)界提供以學(xué)術(shù)研究為基礎(chǔ)的生態(tài)戰(zhàn)略知識。
