2015年，中國(guó)進(jìn)入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)或企業(yè)級(jí)SaaS創(chuàng)業(yè)的元年。過(guò)去的4年間，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)或企業(yè)級(jí)SaaS的創(chuàng)與投都經(jīng)歷了泡沫與價(jià)值回歸。轉(zhuǎn)眼2019年即將結(jié)束，歷經(jīng)4年發(fā)展的中國(guó)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)投，有哪些可以回顧與展望？在鈦資本“科技和企業(yè)服務(wù)投資人投研社”第31期上，梧桐樹(shù)資本創(chuàng)始合伙人童瑋亮分享了對(duì)這幾年ToB投資的總結(jié)。
梧桐樹(shù)資本創(chuàng)始合伙人童瑋亮曾任網(wǎng)際快車(chē)FlashGet合伙人、Zcom電子雜志副總裁以及中國(guó)青年天使會(huì)和中國(guó)TMT商會(huì)的常務(wù)理事，也曾任戈壁投資的合伙人。童瑋亮在2013年左右創(chuàng)立梧桐樹(shù)資本時(shí)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)大行業(yè)和大環(huán)境都是ToC，所以一開(kāi)始也是投ToC項(xiàng)目；后來(lái)發(fā)現(xiàn)如果想要在中國(guó)資本市場(chǎng)走得更遠(yuǎn)，最終還是要選擇ToB方向。那么，作為一個(gè)典型的ToB投資人，他都有哪些干貨總結(jié)？
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：場(chǎng)景、賦能和交易。
梧桐樹(shù)資本并沒(méi)有投當(dāng)前熱門(mén)的人工智能公司，而是選擇能切業(yè)務(wù)場(chǎng)景的公司，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)切的就是業(yè)務(wù)場(chǎng)景。
找到場(chǎng)景后，還要找到場(chǎng)景中服務(wù)的對(duì)象，進(jìn)行賦能，即為客戶(hù)企業(yè)增加收入和毛利、讓周轉(zhuǎn)變快、提供金融支持或提供工具產(chǎn)品以降低成本、提升效率，完成高效的一站式服務(wù)。
最終是要圍繞交易展開(kāi)，包括供應(yīng)鏈能力、獲客的能力。
企業(yè)離不開(kāi)的四個(gè)流是物流、資金流、信息流、交易流或商流，但在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)里還有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一個(gè)是“+互聯(lián)網(wǎng)”，就是信息化要怎么通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的方式打通交易流或信息流很重要；另外一個(gè)是要觸及核心的交易數(shù)據(jù)，這才是投資人最關(guān)注的。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的三個(gè)切入點(diǎn)是：SaaS、S2B和B2B。
投企業(yè)級(jí)服務(wù)時(shí)有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)——開(kāi)源與節(jié)流、數(shù)據(jù)與交易。開(kāi)源依然是中國(guó)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)能為客戶(hù)帶來(lái)的最重要的價(jià)值，也就是說(shuō)讓客戶(hù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)更多收入，就能為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)投資者帶來(lái)更高的回報(bào)。往往幫客戶(hù)企業(yè)一年省了500萬(wàn)成本，可能就僅得到5萬(wàn)塊錢(qián)收入；但要幫客戶(hù)企業(yè)創(chuàng)造500萬(wàn)利潤(rùn)，就有可能分得250萬(wàn)。所以開(kāi)源很重要，但節(jié)流也不能忽視。
數(shù)據(jù)與交易，就是所投的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司，一定要觸及所服務(wù)的中小或中大企業(yè)的核心交易數(shù)據(jù)，這樣才有可能成為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)里的新BAT，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)里的很多數(shù)據(jù)是BAT無(wú)法觸及的。如果產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠獲得企業(yè)、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的核心交易數(shù)據(jù)，那未來(lái)的增值空間就很高。
螺旋式上升是所有投資或企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的必經(jīng)道路，現(xiàn)在又有所謂第二曲線(xiàn)的說(shuō)法，即通過(guò)信息化提升效率、再在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)新的盈利方式，只要新的盈利性業(yè)務(wù)生長(zhǎng)在信息化系統(tǒng)上就有第二次空間，所以核心問(wèn)題還是成本節(jié)省和提升效率。SaaS企業(yè)如直接切入信息化認(rèn)知力較低的行業(yè)，前期的市場(chǎng)培育成本會(huì)很高；而S2B/B2B平臺(tái)本身并不需要行業(yè)的信息化認(rèn)知力，反而是S2B/B2B平臺(tái)促使行業(yè)不斷提高對(duì)信息化的認(rèn)知。
目前很多實(shí)物型交易平臺(tái)，比如找鋼網(wǎng)、找塑料網(wǎng)，都是直接從B2B或S2B切進(jìn)去。這些平臺(tái)通過(guò)交易切進(jìn)去后，一開(kāi)始可能做撮合交易然后是自營(yíng)，因?yàn)榇楹辖灰淄挥誀I(yíng)可產(chǎn)生毛利。當(dāng)運(yùn)營(yíng)到一定階段，形成對(duì)行業(yè)理解后，都會(huì)提供SaaS工具軟件，讓行業(yè)里的其它企業(yè)都用自己的SaaS軟件，這樣才能觸及更多的交易數(shù)據(jù)。當(dāng)然，類(lèi)似旅游、教育等信息化程度相對(duì)高的行業(yè)，從SaaS或S2B切進(jìn)去雖然也有很多機(jī)會(huì)，但僅靠SaaS工具軟件在中國(guó)想做成十億美金的公司并不容易，還是要圍繞交易做更多增值服務(wù)，這樣的公司將來(lái)在行業(yè)的地位、估值和行業(yè)影響力才會(huì)更大。
總體邏輯是管理賦能、交易賦能、交易。
首先，管理賦能，對(duì)應(yīng)著SaaS。現(xiàn)在所有的垂直行業(yè)都希望是萬(wàn)億規(guī)模，小一些的行業(yè)至少也有千億規(guī)模。過(guò)去投ToC行業(yè)，一年看百億規(guī)模；但ToB企業(yè)不一樣，往往在中間只是起到服務(wù)作用，哪怕是交易服務(wù)也只是切些毛利，所以一年百億的行業(yè)規(guī)?？隙o(wú)法投，至少是500億、800億或者接近千億以上。特別是萬(wàn)億規(guī)模、在線(xiàn)千億以上，兩端企業(yè)盡量分散，有一定的信息化基礎(chǔ)，從節(jié)流、SaaS切進(jìn)去，對(duì)客戶(hù)來(lái)說(shuō)是提升管理效率、提高交易效率。
比如，梧桐樹(shù)資本投資的“校寶在線(xiàn)”，團(tuán)隊(duì)的兩個(gè)創(chuàng)始人都是劍橋人工智能博士，回來(lái)做人工智能教育項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)空間比較有限，轉(zhuǎn)而為教育機(jī)構(gòu)提供ERP+CRM的SaaS解決方案，立刻達(dá)到了行業(yè)第一，現(xiàn)在服務(wù)約五萬(wàn)家中小培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，是行業(yè)第二名的好幾倍。當(dāng)時(shí)從SaaS切進(jìn)去后，螞蟻金服也連投兩輪。為什么螞蟻金服會(huì)投？因?yàn)榉?wù)了大概五萬(wàn)家中小教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，而教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)一年收單300個(gè)億，螞蟻金服非?？粗惺諉?，“校寶在線(xiàn)”從去年底開(kāi)始做收單，很快就做到十幾個(gè)億，今年至少應(yīng)該幾十億的規(guī)模。從簡(jiǎn)單的收單服務(wù)，還可以擴(kuò)展到更多場(chǎng)景，例如火災(zāi)或其它場(chǎng)景的保險(xiǎn)、教育機(jī)構(gòu)擴(kuò)場(chǎng)地時(shí)的供應(yīng)鏈金融、家長(zhǎng)付學(xué)費(fèi)的消費(fèi)金融等。
其次，交易賦能，對(duì)應(yīng)的是S2B。可以從資金流、供應(yīng)鏈甚至物流相關(guān)切入，特性是萬(wàn)億市場(chǎng)、兩端分散、信息化基礎(chǔ)偏弱的行業(yè)。為客戶(hù)還可提供供應(yīng)鏈產(chǎn)品、分發(fā)、金融甚至是獲客相關(guān)的賦能，幫助企業(yè)增加收入，將來(lái)還有機(jī)會(huì)提供SaaS。
比如，梧桐樹(shù)資本投資的“賣(mài)好車(chē)”，創(chuàng)始人是阿里早期員工，由于非常喜歡玩車(chē)，最早做了一個(gè)項(xiàng)目叫“買(mǎi)好車(chē)”，當(dāng)時(shí)是偏進(jìn)口車(chē)的ToC方向，后來(lái)覺(jué)得偏進(jìn)口車(chē)交易市場(chǎng)空間有限，2016年轉(zhuǎn)型“賣(mài)好車(chē)”即ToB方向，梧桐樹(shù)資本是它轉(zhuǎn)型后第一個(gè)投資者。賣(mài)好車(chē)針對(duì)中國(guó)三四五線(xiàn)汽車(chē)的經(jīng)銷(xiāo)商，因?yàn)橐欢€(xiàn)城市都有4S店但對(duì)三四五線(xiàn)城市的覆蓋不夠。一般邏輯是用戶(hù)付20%左右定金之后去上線(xiàn)找車(chē)，墊款把車(chē)拿下再交到用戶(hù)手里賺取毛利和差價(jià)。過(guò)去銀行不可能貸款給這些汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商，主要是通過(guò)民間高利貸?！百u(mài)好車(chē)”的業(yè)務(wù)模式即放款給這些中小經(jīng)銷(xiāo)商，但把風(fēng)控做好?！百u(mài)好車(chē)”在構(gòu)建了ToB的供應(yīng)鏈金融后，現(xiàn)又在全國(guó)建了一百多個(gè)倉(cāng)庫(kù)，而其倉(cāng)庫(kù)已經(jīng)做得非常完善，通過(guò)攝像頭可以知道每輛車(chē)停在哪個(gè)車(chē)位上，新車(chē)鑰匙存放在類(lèi)似于蜂巢的小鑰匙柜里并由總部控制，這樣就從上游車(chē)源到下游汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商打通了新車(chē)倉(cāng)儲(chǔ)和物流，目前已經(jīng)開(kāi)始切入新車(chē)交易，交易體量增長(zhǎng)非?？臁?/p>
總的來(lái)說(shuō)，“賣(mài)好車(chē)”依靠自建倉(cāng)儲(chǔ)和把控物流，布局行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，幫助經(jīng)銷(xiāo)商一站式解決車(chē)源、錢(qián)、流轉(zhuǎn)的問(wèn)題，大幅提高了行業(yè)效率；從供應(yīng)鏈金融服務(wù)下沉城市汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商切入后，在倉(cāng)儲(chǔ)、物流全面布局，逐漸形成交易閉環(huán)。
最后，交易，對(duì)應(yīng)著B(niǎo)2B。中國(guó)B2B的交易平臺(tái)非常多，特性很不一樣，毛利、分散度、周轉(zhuǎn)程度、標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)層都不一樣，甚至中間的層級(jí)多少也都不一樣。有些行業(yè)是直接殺到終端，有些行業(yè)只服務(wù)次終端就非常好，因?yàn)榇谓K端服務(wù)是非常市場(chǎng)化的。從次終端到終端，有可能中間的發(fā)票、稅等問(wèn)題都很難解決。除了撮合交易和自營(yíng)外，現(xiàn)在又有新的業(yè)態(tài)叫撮合式自營(yíng)，就是把自營(yíng)的平臺(tái)提供給行業(yè)中更多不做自營(yíng)的SKU，從而提升行業(yè)整體效率。
舉個(gè)具體案例，梧桐樹(shù)資本投資的“一起印”。中國(guó)有非常多的中小印名片、印刷品終端的小廠(chǎng)家甚至夫妻店，他們上游有印刷盤(pán)商（主要以廣告圖文店、小印刷廠(chǎng)為客戶(hù)的印刷中介），盤(pán)商既要負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈又要負(fù)責(zé)獲客、客情維護(hù)。作為印刷行業(yè)的B2B交易平臺(tái)，“一起印”通過(guò)SaaS自動(dòng)審稿、報(bào)價(jià)等功能為下游過(guò)萬(wàn)家中小圖文店、上游百家印刷廠(chǎng)賦能，月交易額數(shù)千萬(wàn)。打通供應(yīng)鏈及物流后，又從為中小圖文店升級(jí)品牌延伸到企業(yè)采購(gòu)，通過(guò)圖文店賦能中小企業(yè)，構(gòu)建閉環(huán)。“一起印”不直接獲客而只服務(wù)次終端，雖然單個(gè)客戶(hù)的毛利低了些，但因?yàn)榭蛻?hù)量增加則帶來(lái)整體收入提升，這就是典型的交易性B2B的案例。
可以看到，從上面三個(gè)不同的切入點(diǎn)、切入方式切入的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司，最終還是要圍繞交易做更多的事情。
第一，服務(wù)什么樣的企業(yè)。
針對(duì)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)SaaS業(yè)務(wù)，建議以中型企業(yè)為切入點(diǎn)，因?yàn)橹行推髽I(yè)既有付費(fèi)的能力，也相對(duì)比較穩(wěn)定，當(dāng)做完中型企業(yè)后，從收入的角度來(lái)說(shuō)還可以繼續(xù)做大企業(yè)，最后再覆蓋小型企業(yè)。所以現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)SaaS企業(yè)大概的投資邏輯是，團(tuán)隊(duì)要有為大企業(yè)服務(wù)的基礎(chǔ)，再?gòu)闹行推髽I(yè)切入建立壁壘，最終整體覆蓋小型企業(yè)。當(dāng)然在大B領(lǐng)域邏輯里可能不太一樣，要想全覆蓋大客戶(hù)，其實(shí)非常困難。
第二，盈利模式。主要是SaaS服務(wù)費(fèi)、B2B通道費(fèi)、金融服務(wù)費(fèi)和B2B自營(yíng)。
第三，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的天時(shí)、地利、人和。
天時(shí)，指市場(chǎng)。市場(chǎng)規(guī)模一定是第一位的，盡量在千億市場(chǎng)、萬(wàn)億以上最好，垂直細(xì)分行業(yè)盡量500億以上。另外，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、SaaS或信息化能提升行業(yè)的效率且效果明顯，有三個(gè)量化指標(biāo)可以判斷——收入提升一倍以上、毛利提升10%以上、周轉(zhuǎn)加快一倍以上。
地利，就是競(jìng)爭(zhēng)力。第一，運(yùn)營(yíng)能力，做交易或者服務(wù)要能夠?qū)崿F(xiàn)閉環(huán)；第二，數(shù)據(jù)能力，圍繞場(chǎng)景、交易、服務(wù)能觸及核心交易數(shù)據(jù)，再利用大數(shù)據(jù)云技術(shù)、BI或AI技術(shù)賦能，其中大數(shù)據(jù)云技術(shù)賦能強(qiáng)于BI、BI又強(qiáng)于A(yíng)I。其它關(guān)鍵點(diǎn)還包括投資的密度要優(yōu)于廣度，深度也很重要——單客戶(hù)能占到5%、10%甚至20%，那么客戶(hù)黏性就更強(qiáng)。另外服務(wù)好老客戶(hù)，形成口碑、續(xù)費(fèi)、黏性，某種意義上優(yōu)于獲得新客戶(hù)。
人和，即創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司的團(tuán)隊(duì)一定要對(duì)行業(yè)有非常深刻的理解，有深厚的經(jīng)驗(yàn)甚至資源，最好是行業(yè)里十年以上的高管或老兵。企業(yè)級(jí)服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品就是站在用戶(hù)角度考慮問(wèn)題，而平臺(tái)技術(shù)包括后端的SaaS能力、服務(wù)端的能力、大數(shù)據(jù)和AI能力等在將來(lái)也一定會(huì)用到。在運(yùn)營(yíng)體系方面，達(dá)到B輪左右的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司，其運(yùn)營(yíng)管理體系一定搭建得非常完善，還要有強(qiáng)銷(xiāo)售能力。在管理方面，接地氣的運(yùn)營(yíng)和管理很重要，500強(qiáng)高管在中國(guó)不太接地氣，容易自視太高而導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)障礙。
早期階段肯定是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，但上來(lái)要搭建一個(gè)完善的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)也不現(xiàn)實(shí)，只能把最痛的痛點(diǎn)做出來(lái)后快速上線(xiàn)、迭代。創(chuàng)業(yè)剛開(kāi)始肯定是獲取用戶(hù)、建立口碑，團(tuán)隊(duì)從幾個(gè)人開(kāi)始，這時(shí)候的投資是種子輪、天使輪、A輪，投資金額從5萬(wàn)美金到500萬(wàn)美金，投資人會(huì)希望在約七年內(nèi)收獲至少10倍回報(bào)。
成長(zhǎng)階段要拼運(yùn)營(yíng)能力。因?yàn)樗袆?chuàng)業(yè)項(xiàng)目在中國(guó)基本都是紅海，如果有人創(chuàng)業(yè)就會(huì)有很多人跟進(jìn)，勝出的方法是提升效率，執(zhí)行要快、要堅(jiān)定，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉到自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。管理也從人治到法治，公司突破幾十到百人規(guī)模，需要建立層級(jí)。投資階段可能在A(yíng)輪、B輪，種子輪和天使輪投資是看方向和團(tuán)隊(duì)，而A輪和B輪就是要看數(shù)據(jù)和收入，這時(shí)可能還虧錢(qián)但收入增長(zhǎng)很重要。投資規(guī)模約200萬(wàn)美金到2000萬(wàn)美金，投資人會(huì)希望在5到7年內(nèi)有5倍的回報(bào)。
擴(kuò)張階段，管理變得很重要。很多企業(yè)到了幾百人規(guī)模后管理跟不上，因?yàn)楹芏鄤?chuàng)業(yè)者并不是公司高管出身，沒(méi)有管理過(guò)幾百或上千人團(tuán)隊(duì)，這時(shí)怎么建立機(jī)制、補(bǔ)足短板、抓關(guān)鍵點(diǎn)就很重要。難點(diǎn)是放權(quán)，畢竟一個(gè)人的管理能力有限，需要建立起很好的管理機(jī)制，這時(shí)業(yè)務(wù)模式要快速?gòu)?fù)制、迅速擴(kuò)張。投資階段是B輪或C輪，投資規(guī)模從1000萬(wàn)到5000萬(wàn)美金，這時(shí)依然要看增長(zhǎng)，而如果上市可能要看利潤(rùn)，投資人希望在3到5年內(nèi)有2到5倍的回報(bào)。
成熟階段，資本變得很重要。所有項(xiàng)目最終都希望壟斷，這個(gè)時(shí)候的投資并購(gòu)就很重要，很多C輪、D輪公司已經(jīng)開(kāi)始在做產(chǎn)業(yè)基金，從而整合產(chǎn)業(yè)鏈。這個(gè)階段的胸懷格局要大，通過(guò)釋放股權(quán)、打通產(chǎn)業(yè)，形成壟斷。這個(gè)階段是從私人企業(yè)向公眾企業(yè)的過(guò)渡，投資階段是PreIPO、IPO，投資規(guī)模在5000萬(wàn)美金，投資人希望在2到3年收獲2到3倍的回報(bào)。
最后，童瑋亮表示希望投資對(duì)世界保持善意的創(chuàng)業(yè)者，因?yàn)樗衅髽I(yè)家都很聰明，在爾虞我詐之余要保持善良和對(duì)世界的善意，這樣才能做出一個(gè)偉大的平臺(tái)性公司。當(dāng)然創(chuàng)業(yè)者也需要?dú)⒎Q斷和強(qiáng)大的執(zhí)行力，在選擇行業(yè)時(shí)選擇比天賦更重要。有產(chǎn)業(yè)并購(gòu)基金收購(gòu)了日本市場(chǎng)兩三億美金規(guī)模的半導(dǎo)體設(shè)備材料公司，他們的創(chuàng)業(yè)工匠精神很好，但從VC角度看其發(fā)展空間有限。從投資人角度，一定要找到風(fēng)口，找到能成就百億、千億行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目和創(chuàng)業(yè)者，所以選擇比天賦更重要。
還有很重要的一點(diǎn)，不管是投資人還是創(chuàng)業(yè)者，都要追隨自己內(nèi)心的熱情，也就是找到自己的擅長(zhǎng)點(diǎn)、長(zhǎng)期做，不管對(duì)創(chuàng)業(yè)或投資來(lái)說(shuō)都會(huì)有最好的回報(bào)。
在整個(gè)2019年，鈦資本研究院通過(guò)組織“科技和企業(yè)服務(wù)投資人投研社”，已經(jīng)在多次分享和總結(jié)中提煉了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)以及企業(yè)級(jí)SaaS的創(chuàng)投思路、邏輯與階段，梧桐樹(shù)資本從其實(shí)踐的角度也再次驗(yàn)證了這些思路、邏輯和階段的合理性，以及更加清晰的進(jìn)行了總結(jié)。
展望未來(lái)三到五年，鈦資本認(rèn)為中國(guó)企業(yè)服務(wù)賽道將呈現(xiàn)黃金時(shí)代的基礎(chǔ)，有望跑出百億市值的企業(yè)服務(wù)公司。更為重要的是，中國(guó)作為一個(gè)國(guó)家，也在提升國(guó)家創(chuàng)新的力度與格局。最近的區(qū)塊鏈普及熱以及有望推出國(guó)家數(shù)字貨幣等，都為中國(guó)創(chuàng)新注入了強(qiáng)心針，說(shuō)明了中國(guó)有決心在下一輪國(guó)際技術(shù)創(chuàng)新中扮演更加重要的作用。
當(dāng)前有不少企業(yè)服務(wù)創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)入擴(kuò)張階段甚至是成熟階段，要更加注重管理能力的提高以及公司格局的提升。當(dāng)公司進(jìn)入到百人甚至千人規(guī)模時(shí)，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)如何學(xué)會(huì)放權(quán)而建立起更加職業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)、如何通過(guò)稀釋股權(quán)的并購(gòu)與收購(gòu)而迅速建立產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位、如何建立品牌管理系統(tǒng)以及公眾形象溝通等，都需要提上議程。
更重要的是創(chuàng)業(yè)者的格局，從“小我”而“大我”、從謀“小利”而到謀“大局”、從團(tuán)隊(duì)共識(shí)到建立公司整體價(jià)值觀(guān)，這些管理課題都需要及時(shí)得到關(guān)注，才能“風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量”，在黃金時(shí)代到來(lái)時(shí)揚(yáng)帆遠(yuǎn)航而不落水。
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