To B能力決定下一個(gè)十年的互聯(lián)網(wǎng)格局。
2018年，To B 聲勢(shì)振聾發(fā)聵，從BAT到各大獨(dú)角獸，轉(zhuǎn)型決心之大，行動(dòng)之快備受關(guān)注。
這一輪To B，是通過(guò)Saas、Pass、互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈等新技術(shù)賦能企業(yè)增長(zhǎng)，是數(shù)字經(jīng)濟(jì)（或稱為信息經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、智能經(jīng)濟(jì)）下的企業(yè)效率升級(jí)和新一輪轉(zhuǎn)型成長(zhǎng)，它必然包括城市升級(jí)、戰(zhàn)略升級(jí)、模式升級(jí)、技術(shù)升級(jí)、組織升級(jí)、營(yíng)銷升級(jí)、產(chǎn)品升級(jí)、服務(wù)升級(jí)、運(yùn)營(yíng)升級(jí)、質(zhì)量升級(jí)、效率升級(jí)、生態(tài)升級(jí)、認(rèn)知升級(jí)、人才升級(jí)、人力升級(jí)、財(cái)務(wù)升級(jí)等等，從而帶動(dòng)2C服務(wù)的升級(jí)。這是未來(lái)10年經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主旋律。
如今，2019年即將尾聲，它們的業(yè)務(wù)邏輯發(fā)生了怎樣的變化，眾多企業(yè)在To B 端相遇之后，又碰撞出了怎樣的花火？經(jīng)過(guò)一年的探索和嘗試，To B市場(chǎng)，有了哪些新看點(diǎn)？這些都是值得深思的問(wèn)題。
自2014年起，To B領(lǐng)域的企業(yè)服務(wù)局面悄然改變，到2019年，To B市場(chǎng)“爆發(fā)”已有4個(gè)年頭。
互聯(lián)網(wǎng)+經(jīng)濟(jì)被認(rèn)為是新的出路。但B端市場(chǎng)的商業(yè)模式、商業(yè)邏輯、產(chǎn)業(yè)屬性截然不同，相較于C端，B端業(yè)務(wù)體量更大，也更復(fù)雜。ToB，將是一條更慢、更難，也更值得期待的路。
1.浪潮沒(méi)跟上
甲子光年《為什么說(shuō)中國(guó)to B時(shí)代終于來(lái)了？》一文中有這樣一個(gè)總結(jié)：To B回暖的本質(zhì)是技術(shù)能力和市場(chǎng)需求共同導(dǎo)致的“科技替代”。
歷史上，歐美To B企業(yè)的信息化經(jīng)歷的兩次爆發(fā)期，中國(guó)都沒(méi)能趕上。
一次是在上世紀(jì)70年代，To B行業(yè)發(fā)展初始階段，發(fā)端于信息技術(shù)逐步從軍用轉(zhuǎn)移到商用，在70年代進(jìn)入成熟落地期，誕生了SAP（1972）、微軟（1975）、甲骨文（1977）等一批日后巨頭。
而當(dāng)時(shí)，中國(guó)尚未改革開(kāi)放，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)十分薄弱，中國(guó)企業(yè)無(wú)暇顧及To B行業(yè)。
另一次是2000年左右開(kāi)始的“云計(jì)算”技術(shù)革新。Salesforce、Workday、Servicenow等一批百億美元公司在這一輪登場(chǎng)。
其中的原因是，美國(guó)這個(gè)國(guó)家率先遇到了市場(chǎng)紅利枯竭的狀態(tài)，任何一個(gè)企業(yè)所能用來(lái)競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的東西基本用光了。
企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了瓶頸，內(nèi)部提升效率、降低成本、創(chuàng)新服務(wù)是剛需。而要做好這一切，必須有技術(shù)的支撐。所以，在尋求自身效率和創(chuàng)新時(shí)，各種能提高效率、降低成本的工具應(yīng)運(yùn)而生。
到2008年，歐美企業(yè)級(jí)服務(wù)獨(dú)角獸成立達(dá)到了一個(gè)小高潮，互聯(lián)網(wǎng)的移動(dòng)轉(zhuǎn)型疊加經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來(lái)的信息化預(yù)算壓力，使SaaS（軟件即服務(wù)）模式在美國(guó)爆發(fā)。目前美國(guó)的21家企業(yè)服務(wù)獨(dú)角獸中，有9家都成立于2007到2009年（如Slack、Tanium、Sprinklr、AppNexus等）。
而2000年前后，中國(guó)企業(yè)受益于中國(guó)龐大的人口紅利，為C端市場(chǎng)的發(fā)展提供了得天獨(dú)厚的條件，由此誕生了一批平臺(tái)型經(jīng)濟(jì)體：內(nèi)容平臺(tái)、社交平臺(tái)、電商平臺(tái)和O2O平臺(tái)，借助流量紅利，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)服務(wù)、制成品和內(nèi)容進(jìn)行快速規(guī)?；?。
但企業(yè)在治理上，往往采取的是“土法煉鋼”，而對(duì)科學(xué)的現(xiàn)代化管理方式及其工具無(wú)暇顧及，缺乏以技術(shù)提升效率的迫切需求。
實(shí)際上，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)巨頭最初的商業(yè)模式，曾經(jīng)也是對(duì)準(zhǔn)To B業(yè)務(wù)。
如成立于1998年的騰訊，初衷是要做電信運(yùn)營(yíng)商的增長(zhǎng)服務(wù)技術(shù)提供方；1999年成立的阿里，起步于企業(yè)黃頁(yè)；
再如成立于2000年的百度，最初是給門(mén)戶提供搜索引擎技術(shù)支持；創(chuàng)辦于1997年的網(wǎng)易，是給電信賣郵局系統(tǒng)賺取的第一桶金。
種種跡象表明，To B業(yè)務(wù)在中國(guó)發(fā)展很難，轉(zhuǎn)向To C后卻迎來(lái)了一片艷陽(yáng)天。所以，20年快過(guò)去了，To B行業(yè)仍然是風(fēng)景那邊獨(dú)好。
2.資本沒(méi)看上
To B行業(yè)發(fā)展慢、爬坡期長(zhǎng)，而且泡沫很大，估值存在誤差，以及行業(yè)內(nèi)存在的真假壁壘難分辨，讓投資者更加謹(jǐn)慎。
據(jù)億歐數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，近5年，國(guó)內(nèi)獲得融資的To B企業(yè)從1141家上升至2016年的3442家，再回落至2018年的1765家。
反觀國(guó)外（中美是世界兩大經(jīng)濟(jì)體，因此國(guó)外的數(shù)據(jù)主要以美國(guó)的市場(chǎng)為參考），2014年國(guó)外獲得融資的企業(yè)有525家，并且逐年穩(wěn)步增長(zhǎng)，總體呈直線上升趨勢(shì)，到2018年達(dá)到1048家。
3.難點(diǎn)多
① 細(xì)分市場(chǎng)多
B端本身很復(fù)雜，有非常多的不同細(xì)分領(lǐng)域，比如政府、軍隊(duì)、壟斷機(jī)構(gòu)可以分為一類，行業(yè)巨頭可以分為一類，小企業(yè)、民營(yíng)機(jī)構(gòu)可以分為一類，不同的細(xì)分領(lǐng)域需要不同的服務(wù)系統(tǒng)，且每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域市場(chǎng)都很龐大。
② 服務(wù)難
相較于服務(wù)C 端，服務(wù)B端更難。
B端企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，決策鏈條更長(zhǎng)，影響決策的人更多。
比如他們要采買一套管理系統(tǒng)，擁有決策權(quán)的負(fù)責(zé)人所處的位置不同，他們的訴求點(diǎn)不同。有的可能是站在企業(yè)利益最大化的角度，有的也可能是站在部門(mén)本身在公司刷存在感的角度。
同時(shí)，這套系統(tǒng)的使用者也是決策的重要影響人，一套系統(tǒng)，在企業(yè)老板那里受歡迎，但在員工那里可能會(huì)遭抵觸。
因?yàn)門(mén)o C面對(duì)的是個(gè)人，他們?cè)敢鉃榱擞螒?、娛?lè)投入大量的時(shí)間和精力。
To B面對(duì)的是企業(yè)，不能指望員工用游戲、娛樂(lè)精神工作，而且To B產(chǎn)品更多是方便決策層，而對(duì)員工更多是負(fù)擔(dān)和約束，一套系統(tǒng)要被大家都接受，成本很大。
同時(shí)，決策者要承擔(dān)更多的信用風(fēng)險(xiǎn)。
決策者選擇一款產(chǎn)品是否靠譜和自己的信用掛鉤，所以，當(dāng)他們?cè)谠u(píng)估這種信用風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，在選擇To B產(chǎn)品的選擇上，往往會(huì)選擇風(fēng)險(xiǎn)最低的產(chǎn)品和服務(wù)方案而不是最佳方案。
另外，售后服務(wù)成本更高。To B不是一錘子買賣，To B生意重在維護(hù)，交易完成伴隨著一系列的售后服務(wù)，這意味著需要投入大量的人力物力。
這就是為什么To B在中國(guó)進(jìn)展難。
想做好To B，必須要先換思維。
1.長(zhǎng)期主義思維
場(chǎng)景實(shí)驗(yàn)室創(chuàng)始人吳聲說(shuō)：長(zhǎng)期主義是新的、認(rèn)知層面的啟發(fā)或要求。
To B行業(yè)枯燥、慢熱，很難像消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)一樣實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。
企業(yè)信息化至少已經(jīng)推進(jìn)二十年有余，但因復(fù)雜、昂貴，實(shí)施困難，成功率低，加上難以適應(yīng)個(gè)性化需求等種種因素，中小企業(yè)應(yīng)用進(jìn)展差強(qiáng)人意。但它是一個(gè)日益成熟、不斷發(fā)展擴(kuò)大的市場(chǎng)，擁有更廣闊的前進(jìn)。
十年二十年后，中國(guó)的中小企業(yè)、制造業(yè)大軍終將會(huì)走向系統(tǒng)化、信息化和全球化。將利用信息技術(shù)進(jìn)行管理細(xì)化、產(chǎn)業(yè)升級(jí)、產(chǎn)業(yè)鏈打通生產(chǎn)能力和資源全球共享。
這將是一個(gè)更加宏大的風(fēng)口，做信息化的人可以從這個(gè)角度去思考如何幫助企業(yè)、引領(lǐng)企業(yè)去實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。
吳聲曾說(shuō)：
這個(gè)時(shí)代，很多可能性要被重新定義，比如，下一步的企業(yè)可能不是企業(yè)了，而是流動(dòng)共生組織。面對(duì)這個(gè)組織，我們需要新的企業(yè)管理方式和新的企業(yè)管理工具，需要新的能力模型去匹配這個(gè)時(shí)代的年輕職場(chǎng)人——將自己某種職業(yè)生涯規(guī)劃和社交、生活、學(xué)習(xí)混合起來(lái)的年輕人。
因此，我們要找到屬于自己的長(zhǎng)期主義。
長(zhǎng)期主義并不是時(shí)間概念，而是認(rèn)知概念，是一種足夠深入、足夠有格局、足夠有視野的認(rèn)知。
2.終局思維
京東數(shù)字科技研究院高級(jí)研究員龔謹(jǐn)提出的終局思維 “以客戶為中心，服務(wù)客戶” （To C也強(qiáng)調(diào)，但To B的專業(yè)性更強(qiáng)）。
從客戶的角度出發(fā)，要求強(qiáng)勁的個(gè)性化PaaS能力（即Platform-as-a-Service：平臺(tái)即服務(wù))，客戶或者合作伙伴可以快速根據(jù)個(gè)性化場(chǎng)景，以最低的成本得到服務(wù)，并且由內(nèi)到外整合成為一個(gè)以客戶為中心的運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)。
同時(shí)，要做明確的規(guī)劃，在每個(gè)階段都要有資源、時(shí)間節(jié)點(diǎn)的前景預(yù)期。
3.技術(shù)思維
中國(guó)和美國(guó)在技術(shù)能力和技術(shù)應(yīng)用上差別巨大，中國(guó)有渠道公司、銷售公司、零售公司、培訓(xùn)公司。
但渠道公司就是渠道公司，零售公司就是零售公司，營(yíng)銷公司就是零售公司，培訓(xùn)公司就是培訓(xùn)公司，而在美國(guó)，所有的公司也都是科技公司。
王興多次提到，美國(guó)的任何行業(yè)都是科技公司。比如亞馬遜，就是公認(rèn)的一家科技企業(yè)，亞馬遜的貝索斯也是橫跨科技行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，亞馬遜成立之初招人不是首選微軟和雅虎，而是沃爾瑪。
可見(jiàn)，沃爾瑪不僅是一家超市，也是一家科技公司。而且這家公司還有自己的衛(wèi)星，它的技術(shù)之強(qiáng)可見(jiàn)一斑。
4.創(chuàng)新思維
創(chuàng)新必須從兩個(gè)根本問(wèn)題入手：改變生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系。技術(shù)一直在迭代，生產(chǎn)力一直在改變，不變的是廠商和客戶之間的關(guān)系。
解決云服務(wù)落地需要?jiǎng)?chuàng)新思維，一旦企業(yè)從無(wú)關(guān)的觀察者角色（SaaS行業(yè)的被動(dòng)狀態(tài)）轉(zhuǎn)變?yōu)樾枨蟊虐l(fā)大規(guī)模采購(gòu)SaaS服務(wù)的角色時(shí)，深度的接觸讓他們對(duì)云端軟件服務(wù)有了更多追求。
高效率的工作和數(shù)據(jù)安全成為服務(wù)能否落地的主要考量，如何讓SaaS的優(yōu)勢(shì)與企業(yè)現(xiàn)狀相結(jié)合，是每家公司的重要課題。
曾經(jīng)的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)采取了人拉人、免費(fèi)體驗(yàn)、低門(mén)檻試用等手段，打造了一個(gè)個(gè)現(xiàn)象級(jí)公司.
但因?qū)?biāo)對(duì)象及B端組織在選擇一個(gè)企業(yè)級(jí)服務(wù)產(chǎn)品時(shí)決策邏輯不同，B端市場(chǎng)的教育很難采取類似手段。
但我們可以通過(guò)目前高速增長(zhǎng)的B端企業(yè)，總結(jié)出一些底層邏輯。
1.有好產(chǎn)品
To B要做好，必須圍繞客戶的業(yè)務(wù)場(chǎng)景做產(chǎn)品，吃透場(chǎng)景的前提是去理解產(chǎn)品特性、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、管理模式、針對(duì)性地做產(chǎn)品或者解決方案，配套做好持續(xù)的運(yùn)營(yíng)服務(wù)，用產(chǎn)品價(jià)值而不是用戶教育等其他方式打動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者。
回歸產(chǎn)品的企業(yè)如iWorker，把60%的開(kāi)支用于產(chǎn)品研發(fā)；像Oracle這樣的國(guó)際公司，敢于將利潤(rùn)的35%投入在研發(fā)上。
中國(guó)企業(yè)如阿里釘釘，它則是吃透組織的移動(dòng)辦公場(chǎng)景，圍繞移動(dòng)辦公相關(guān)的溝通、協(xié)作、文件、工具、管理不斷迭代釘釘APP的功能，推出多款硬件，引入 ISV 一起來(lái)滿足。
在2019年8月27日的未來(lái)組織大會(huì)上，無(wú)招宣布，截止6月30日，阿里釘釘用戶2億、企業(yè)組織數(shù)突破1000萬(wàn)，從各項(xiàng)指標(biāo)來(lái)看，阿里釘釘在移動(dòng)辦公領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先。
2.讓技術(shù)落地
B端企業(yè)雖然有了擁抱新技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)智能的意識(shí)，但在實(shí)際行動(dòng)中，許多公司容易過(guò)度強(qiáng)調(diào)技術(shù)驅(qū)動(dòng)，十分重視乃至標(biāo)榜技術(shù)，卻弱化市場(chǎng)。
這樣的公司可能會(huì)成為不錯(cuò)的研究團(tuán)隊(duì)，但在市場(chǎng)化上做得不夠，走起路來(lái)“跛腳”，實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)就很難。
增長(zhǎng)迅猛的To B公司，往往是技術(shù)和市場(chǎng)化并肩齊驅(qū)。
我們知道，釘釘背靠達(dá)摩院基礎(chǔ)技術(shù)，但釘釘不是強(qiáng)調(diào)技術(shù)本身，而是一直在強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)幫助組織提升管理水平。
在市場(chǎng)化上，釘釘是將消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的市場(chǎng)手段嫁接到企業(yè)級(jí)市場(chǎng)的成功案例。
3.懂B端用戶
所有的成敗問(wèn)題，都是人的問(wèn)題。而任何公司的成敗最終都是管理層尤其是創(chuàng)始人的問(wèn)題。
從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)過(guò)來(lái)的創(chuàng)業(yè)者，沒(méi)有B端經(jīng)驗(yàn)，不一定不能做好B端業(yè)務(wù)。但把事做成的人都有幾個(gè)共同特點(diǎn)：
一方面是，他們的思維開(kāi)闊，沒(méi)有慣性思維，可以在一些新興企業(yè)級(jí)賽道上走得更遠(yuǎn)。比如馬云，他不懂技術(shù)，卻做成了將技術(shù)轉(zhuǎn)化到商業(yè)中能力最強(qiáng)的阿里。
另一方面是，他們重視并挖掘懂B端行業(yè)、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)的人，壯大團(tuán)隊(duì)。比如阿里釘釘，引入了各行各業(yè)的B端專家來(lái)做垂直行業(yè)的需求分析、產(chǎn)品打造和市場(chǎng)拓展。
B端市場(chǎng)的開(kāi)拓，背后是由一群精干團(tuán)隊(duì)組成的組織，對(duì)銷售和運(yùn)營(yíng)人員的要求極高。
銷售人員要從過(guò)去的產(chǎn)品定價(jià)、特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)層面過(guò)度到對(duì)產(chǎn)品和行業(yè)深入理解層面。也就是說(shuō)，銷售人員需要對(duì)產(chǎn)品所在行業(yè)現(xiàn)狀、產(chǎn)品涉及的基礎(chǔ)知識(shí)、客戶的業(yè)務(wù)和所在行業(yè)有深刻理解。
畢竟，現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是，To B業(yè)務(wù)“變幻莫測(cè)”、行業(yè)千差萬(wàn)變，需要員工能夠不斷自我進(jìn)化，不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)變化，在接受新事物的過(guò)程中突破定式思維的禁錮，不斷地自我否定、自我迭代和自我創(chuàng)新。
ToB的路復(fù)雜、漫長(zhǎng)、艱難，不好走，但并不是無(wú)路可走。
在這過(guò)程中，需要企業(yè)在組織、機(jī)制、人才、文化創(chuàng)新上敢于創(chuàng)新和突破，通過(guò)內(nèi)生式的自我進(jìn)化來(lái)應(yīng)對(duì)變化莫測(cè)的To B業(yè)務(wù)和外部環(huán)境，這也是決定換道To B業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵因素。
*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。
參考文章：
1.牛透社（ID：Neuters）《銷售易史彥澤：To B 路上少不了的終局思維》
2.京東數(shù)字科技研究院官微《通往To B之路》
3.“caoz的夢(mèng)囈”（ID：caozsay），作者 caozsay《談?wù)凾o B業(yè)務(wù)的難點(diǎn)》
4.甲子光年（ID:jazzyear）《為什么說(shuō)中國(guó)的to B時(shí)代終于來(lái)了？|甲子光年》
