【核心導(dǎo)讀】
1）大車隊(duì)的本質(zhì)是個(gè)體司機(jī)和中小車隊(duì)的組織化；
2）大車隊(duì)生困境的根本原因在于定位錯(cuò)誤；
3）大車隊(duì)需要提升方案層、訂單層和資產(chǎn)管理三方面的能力。
1.1 大車隊(duì)的起源：快遞、快運(yùn)的干線外包
車隊(duì)一直存在于我們的經(jīng)濟(jì)生活之中，作為物流的基礎(chǔ)承運(yùn)工具，被視為物流運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)能力之一。我們對(duì)大車隊(duì)的首要認(rèn)知，是可控車輛多，能夠向客戶提供穩(wěn)定的運(yùn)力。
國(guó)內(nèi)的大車隊(duì)最早誕生于大型國(guó)有企業(yè)的自有車隊(duì)，但我們今天講的大車隊(duì)，是市場(chǎng)化的第三方干線物流承運(yùn)企業(yè)。這些企業(yè)的形成時(shí)間較短，主要誕生于國(guó)內(nèi)民營(yíng)第三方物流快速發(fā)展的這十幾年中。
在部分業(yè)內(nèi)人士看來，大車隊(duì)的發(fā)展主要得益于大型快遞、快運(yùn)企業(yè)的高速發(fā)展。其實(shí)，這句話并不具體，應(yīng)該是得益于快遞、快運(yùn)的單邊線路外包，讓大車隊(duì)可以在不同的物流公司之間進(jìn)行線路組合，提升物流公司的效率。另外，金融產(chǎn)品的普及，降低了大車隊(duì)購(gòu)置車輛的資金壓力，使中小車隊(duì)有了成長(zhǎng)為大車隊(duì)的可能。
1.2 大車隊(duì)的本質(zhì)：個(gè)體司機(jī)和中小車隊(duì)的組織化
組織化是車隊(duì)最直觀的表現(xiàn)形態(tài)。目前，國(guó)內(nèi)的車隊(duì)行業(yè)除了有大車隊(duì)與中小車隊(duì)之分外，還逐漸發(fā)展衍生出了共建車隊(duì)與平臺(tái)型車隊(duì)兩大類型。但這兩類都與大車隊(duì)的結(jié)構(gòu)類型存在一定的差異。
在組織結(jié)構(gòu)上，國(guó)內(nèi)大車隊(duì)中，除了赤灣東方這類純自有車輛的企業(yè)之外，一般都是由中小車隊(duì)、個(gè)體司機(jī)、部分自有車這三部分組成，其中自有車的占比約在20%左右。這種組織形式的優(yōu)勢(shì)在于，企業(yè)不用承擔(dān)所有車輛風(fēng)險(xiǎn)，掛靠的個(gè)體司機(jī)、中小車隊(duì)自負(fù)盈虧，自己管理自己的成本。
與大車隊(duì)相比，中小車隊(duì)的規(guī)模較小，一般由自有車和掛靠車輛組成；掛靠的主要目的是為了取得運(yùn)輸資質(zhì)，同時(shí)獲得業(yè)務(wù)資源并增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。
共建車隊(duì)則是比大車隊(duì)更大的一種運(yùn)力組織模式，但組織性不強(qiáng)，國(guó)內(nèi)共建車隊(duì)的代表有百世的共建車隊(duì)、安能的眾卡運(yùn)力。
而平臺(tái)型車隊(duì)是一個(gè)新發(fā)展出的大型承運(yùn)車隊(duì)類型，主要是由原有的車貨匹配平臺(tái)發(fā)展演變而來，其中福佑的轉(zhuǎn)型最具此類代表性。與傳統(tǒng)大車隊(duì)不同的是，福佑下面是個(gè)體司機(jī)和自有運(yùn)力，顆粒度小。
2.1 大車隊(duì)的價(jià)值點(diǎn)
物流的整個(gè)鏈條上，具有價(jià)值體現(xiàn)的能力有：方案轉(zhuǎn)化、獲客成本、管理效率、業(yè)務(wù)效率、成本改善、資產(chǎn)管理等多個(gè)方面。而大車隊(duì)的難題就在于，價(jià)值體現(xiàn)不明顯。
其中，方案和獲客沒做，這部分被快遞、快運(yùn)企業(yè)自己做了；管理效率有所提升，但對(duì)于司機(jī)來說，原來不需要這個(gè)成本，是純成本項(xiàng)；成本有一些改善，但是力度不大；資產(chǎn)管理不專業(yè)，保險(xiǎn)和手續(xù)費(fèi)做得比較成熟，但維修、保養(yǎng)、輪胎、燃油、路橋費(fèi)、二手車等方面做得并不算好，沒有打穿社會(huì)成本結(jié)構(gòu)。
2.2 大車隊(duì)困境的根本原因
在業(yè)務(wù)上，往往存在客戶、企業(yè)自身、供應(yīng)商三個(gè)主體，由此產(chǎn)生了大客戶大供應(yīng)商、大客戶小供應(yīng)商、小客戶大供應(yīng)商、小客戶小供應(yīng)商四種情況?？蛻艉凸?yīng)商的大小及如何搭配，實(shí)則決定了企業(yè)自身的地位和模式。
行業(yè)內(nèi)，除了完全自有運(yùn)力的大車隊(duì)，市場(chǎng)上的多數(shù)大車隊(duì)本質(zhì)上還是具有一定的平臺(tái)性質(zhì)?？蛻簟⒋筌囮?duì)、底層運(yùn)力供應(yīng)商是三個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，大車隊(duì)其實(shí)是扮演了一個(gè)在中間承接業(yè)務(wù)、管理底層運(yùn)力、完成上游客戶需求的角色，對(duì)應(yīng)了大客戶與小供應(yīng)商的這種類型。這也恰恰是容易上手卻很難發(fā)展壯大的一種，同時(shí)也間接決定了大車隊(duì)的利潤(rùn)空間。
大車隊(duì)的上游客戶基本都是大物流企業(yè)或者大三方，對(duì)業(yè)務(wù)的成本控制往往比較嚴(yán)苛，特別是快遞、快運(yùn)企業(yè)，大車隊(duì)的話語權(quán)不足。這就需要付出較高的獲客成本。
而下游是分散的運(yùn)力供應(yīng)商，相比自有車加大了管理難度，也就增加了管理成本。因此，大車隊(duì)在行業(yè)中表現(xiàn)得并不是特別出彩，利潤(rùn)空間不足，并沒有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
大車隊(duì)產(chǎn)生困境的根本原因，還是定位有問題，價(jià)值體現(xiàn)單一，僅僅是做了運(yùn)力管理，提升了管理效率，而沒有獲客能力和做方案轉(zhuǎn)化。所以，自然就只能拿微薄的管理利潤(rùn)。
面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)，大車隊(duì)除了在規(guī)模上維穩(wěn)擴(kuò)展、加碼科技手段以外，部分企業(yè)開始改變自己的模式，拓展新的運(yùn)營(yíng)方向。
3.1 方案層：則一優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，向方案探索
傳統(tǒng)的車隊(duì)也在改變，大車隊(duì)延伸原有能力。則一在今年5月份上線了一款面對(duì)社會(huì)司機(jī)的搶單APP「則一速達(dá)」，在原有的承運(yùn)基礎(chǔ)上，增加了內(nèi)部車貨匹配業(yè)務(wù)。
這實(shí)際上是則一為增加自身獲客、方案、資產(chǎn)管理價(jià)值的探索。則一為了改善客戶結(jié)構(gòu)，發(fā)揮成本管理和資產(chǎn)管理的優(yōu)勢(shì)，尋找優(yōu)質(zhì)客戶，攫取方案轉(zhuǎn)化的高利潤(rùn)。
3.2 訂單層：滿幫匹配穩(wěn)定訂單，福佑組織穩(wěn)定運(yùn)力
整車平臺(tái)一直有做承運(yùn)業(yè)務(wù)的想法，前有滿幫收購(gòu)志鴻、現(xiàn)有福佑戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2018年，滿幫收購(gòu)志鴻，開始探索有實(shí)體運(yùn)營(yíng)的承運(yùn)業(yè)務(wù)。進(jìn)入2019年，福佑在整體戰(zhàn)略上做了微調(diào)，從運(yùn)營(yíng)模式上砍掉了信息部這一環(huán)節(jié)，由福佑直接管理車輛，并計(jì)劃購(gòu)車千臺(tái)以上，在全國(guó)展開承運(yùn)業(yè)務(wù)的布局。
3.3 業(yè)務(wù)與資產(chǎn)管理：卡力互聯(lián)二次組織化，提升業(yè)務(wù)效率和資產(chǎn)管理能力
中小車隊(duì)也在尋求變革，最直接的方向便是聚沙成塔組成大車隊(duì)，以規(guī)?；鰪?qiáng)自身能力。這也正是卡力互聯(lián)引入40家中小車隊(duì)組建整車承運(yùn)網(wǎng)絡(luò)的主要原因之一。
目前中小車隊(duì)自愿加入大車隊(duì)的主要目的，是靠規(guī)?；嵘Y產(chǎn)管理效率，靠集采降低車隊(duì)運(yùn)營(yíng)成本?？ヂ?lián)其實(shí)是二次組織化，為提升獲客效率，發(fā)揮方案和管理效率優(yōu)勢(shì)，力圖通過規(guī)?；瘜ふ屹Y產(chǎn)管理新路徑。
4.1 對(duì)標(biāo)美國(guó)，提升方案能力
美國(guó)物流企業(yè)一直是國(guó)內(nèi)大車隊(duì)和無車承運(yùn)人學(xué)習(xí)對(duì)標(biāo)的對(duì)象，特別是JB亨特和羅賓遜，被看行業(yè)的偶像。
其實(shí)，國(guó)外的大車隊(duì)和無車承運(yùn)人真正的核心能力并不是運(yùn)力整合，而是方案的轉(zhuǎn)化能力。則一通過優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，向方案層探索正是對(duì)標(biāo)國(guó)外企業(yè)核心能力的表現(xiàn)。
4.2 組合訂單，提升訂單密度
目前大車隊(duì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是承運(yùn)快遞、快運(yùn)的干線和部分三方的運(yùn)輸業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)不但利潤(rùn)空間小，并且壁壘性也不強(qiáng)，單純的跑干線對(duì)一個(gè)規(guī)?；倪\(yùn)輸企業(yè)來說價(jià)值并不高。因此，打造一個(gè)全國(guó)性、一體化協(xié)同的承運(yùn)網(wǎng)絡(luò)是大車隊(duì)發(fā)展的一個(gè)優(yōu)選方向；充分利用回程和循環(huán)運(yùn)力，提供穩(wěn)定的計(jì)劃性運(yùn)輸服務(wù)。
平臺(tái)的轉(zhuǎn)型，其實(shí)是增加自身訂單組合能力進(jìn)行了一次探索。福佑通過高獲客效率有了上游的穩(wěn)定訂單，具備組合能力，所以要穩(wěn)定車輛，做成本管理，打穿成本結(jié)構(gòu)。而滿幫通過平臺(tái)的低獲客成本，篩選出優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定的貨源訂單，做穩(wěn)定運(yùn)力是為了做資產(chǎn)管理或成本擊穿。
4.3 利用技術(shù)提升業(yè)務(wù)和管理效率
大車隊(duì)將業(yè)務(wù)線拉長(zhǎng)，往上游延伸，增加方案轉(zhuǎn)化能力，其實(shí)是做一個(gè)類專線整合平臺(tái)的物流方案解決商。
當(dāng)然，要達(dá)到這種效果必須要「做重」，但并非走重資產(chǎn)線路，而是要重運(yùn)營(yíng)，以先進(jìn)的IT系統(tǒng)為工具，達(dá)到強(qiáng)運(yùn)力管控，真正實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化效應(yīng)，降低邊際成本。
對(duì)于這一點(diǎn)，可以利用市場(chǎng)上成熟的IT供應(yīng)商，利用其成熟的技術(shù)提升業(yè)務(wù)和管理效率。例如技術(shù)供應(yīng)商管好車，其采用SaaS云服務(wù)模式構(gòu)建供應(yīng)鏈一站式運(yùn)力綜合服務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)訂單流、資金流、票據(jù)流的三流一體。
4.4 挖掘資產(chǎn)管理價(jià)值
大車隊(duì)的發(fā)展既要在業(yè)務(wù)上提升管理能力、增加業(yè)務(wù)密度，還要挖掘出資產(chǎn)管理價(jià)值。
除了在管理費(fèi)、手續(xù)費(fèi)等方面挖掘利潤(rùn)外，部分大車隊(duì)已經(jīng)切入商用車后市場(chǎng)服務(wù)，增加保險(xiǎn)、油卡與ETC集采、維保等統(tǒng)一業(yè)務(wù)?？梢岳蒙鐣?huì)上成熟的維修、輪胎、配件、燃油等供應(yīng)商，提升資產(chǎn)管理收益。
