2018年，中國餐飲行業(yè)市場規(guī)模達4.27萬億，以30%的食材成本估算，餐飲食材供應鏈市場體量超萬億。很多公司看到了巨大的市場前景，嘗試進入這個行業(yè)。
2019年，曾經(jīng)的送菜上門再次成為風口，除了美團買菜和餓了么的買菜業(yè)務，一些“新手”也走進漩渦，比如樸樸宣布獲得5500萬美元融資；叮咚買菜更是早在2018年10月完成了今日資本、紅杉等機構(gòu)投資的A輪等。
在中國，除了互聯(lián)網(wǎng)賣菜之外，幾乎每一個餐飲供應鏈企業(yè)都在試圖講述一個中國版Sysco的故事。
海底撈創(chuàng)始人張勇曾因受到Sysco的刺激，創(chuàng)辦了供應鏈企業(yè)蜀海；美團王興看到Sysco的巨大機會，創(chuàng)辦了快驢；美菜網(wǎng)CEO劉傳軍，更是在公開場合表達對Sysco模式的對標……
僅成立一年就上市
如果說瑞幸咖啡成立兩年就能成功在納斯達克上市實屬罕見的話，那么Sysco僅成立一年時間就成功在紐交所上市。
Sysco 于1969 年成立，1970 年登陸紐交所。
自1995年進入《財富》雜志500強企業(yè)排行榜以來，它連續(xù)25年入榜，2019年排名172位。2018財年，Sysco銷售額達到580億美元，凈利潤達14.21億美元。目前，Sysco市值超過380億美金。
其銷售網(wǎng)絡覆蓋全美，為餐廳、學校、政府、醫(yī)院等提供餐食供應服務，產(chǎn)品類型包括鮮凍肉、海鮮、家禽、蔬菜、水果、零食及環(huán)保餐具廚房用品等。
如今，Sysco在美國餐飲供應市場上占有率高達16%，在全球90多個國家擁有330多家分銷機構(gòu)，為超過60萬家客戶提供食材供應服務，包括鮮凍肉、海鮮、家禽、蔬菜、水果、零食以及環(huán)保餐具廚房用品等在內(nèi)的產(chǎn)品。
Sysco主要客戶包括餐館、醫(yī)療保健機構(gòu)、教育機構(gòu)、政府、旅游休閑服務商、零售商等。其他類別包括 非獨立餐廳、面包店、餐飲店、教堂、民間組織和兄弟組織、販售分銷商、其他分銷商和國際出口品的自助餐廳等。
在所有客戶中，餐館營收貢獻占比最高，近五年來均超60%， 隨著公司近40年發(fā)展，各客戶類型銷售額占比已基本保持穩(wěn)定。同時，公司客戶數(shù)量龐大，無單一重點客戶，對下游議價能力較強。
2018 財年，單一客戶銷售額均低于Sysco 的10%，對下游客戶議價能力普遍較強。
Sysco的前身為約翰?鮑夫（John Baugh）和妻子歐拉?梅（Eula Mae）在1946年創(chuàng)立的“零度食品”公司（Zero Foods），其主要業(yè)務是為德克薩斯州休斯頓地區(qū)的旅館、醫(yī)院、學校、餐館等運送冷凍食品。
在供應鏈行業(yè)摸爬滾打了23年后，鮑夫發(fā)現(xiàn)了商機——隨著五六十年代美國經(jīng)濟的空前發(fā)展，消費者外出就餐率逐年攀升。
美國的食品分銷體系包含著大量小型地方企業(yè)，卻沒有全國性的食品供應商。鮑夫認為，如果能成立一家全國性的大集團，就能在所覆蓋的區(qū)域內(nèi)配送食品，然后憑借規(guī)模打敗其他地方的競爭者。
于是，他說服了位于美國其他農(nóng)業(yè)大州的8家小型食品供應商的所有者，于1969年一起聯(lián)合成立了Sysco，初步完成了自己建立全國食品供應商的設想。后來的事實證明，鮑夫完美地抓住了這個機遇。
成立的第一年，Sysco的總銷售額就達到了1.15億美元。
截至2018年7月初，Sysco累計并購數(shù)量約200 個。
Sysco咨詢式銷售服務
Sysco的成長壯大離不開美國餐飲行業(yè)本身的發(fā)展。2017年美國消費者外出就餐率達到51%，同比持平?；仡櫄v史，美國消費者外出就餐情況大致經(jīng)過了三個階段：
快速成長期：美國消費者外出就餐率率在1972年僅為37%，經(jīng)過20多年的發(fā)展之后，在1998年上升至50%，該水平一直保持到2008年金融危機爆發(fā)。
衰退回落期：受2008年金融危機影響，當年美國消費者外出就餐率下滑至48%，且下滑趨勢一直延續(xù)至2011年（46%）。
復蘇期：2012年開始，美國消費者外出就餐率重新回到平穩(wěn)增長的軌道，2017年已恢復至51%。伴隨著外出就餐率提升，美國餐飲消費市場發(fā)展較快，行業(yè)回暖，Sysco作為餐飲供應鏈龍頭受益。
Sysco深知優(yōu)秀的產(chǎn)品只是成功餐飲企業(yè)的一部分，因而更加強調(diào)服務以處理好客戶關系。無論客戶需要培訓材料、食品成本優(yōu)勢解決方案、服務理念或新的菜單內(nèi)容，Sysco 都有服務和專業(yè)知識以滿足需求。
以餐館客戶(營收占比為60%以上)為例，Sysco不僅提供食材配送服務，還提供諸如菜單解決 方案、食譜支持、人員培訓等增值服務。
Sysco通過為客戶提供定制化咨詢、烹飪和菜譜解決方案以及技術(shù)系統(tǒng)解決方案，幫助客戶優(yōu)化運營、節(jié)約成本，提升盈利能力。
Sysco的定制咨詢服務和廣泛的第三方合作伙伴可以為客戶提供強大的定制化解決方案，該項服務的內(nèi)容涉及餐廳運營指南、員工培訓、菜單分析、菜譜優(yōu)化（打造食品成本優(yōu)勢）、創(chuàng)新服務理念等，全方位為客戶排憂解難。
客戶定制化咨詢服務：涉及從菜單規(guī)劃到后臺物流的所有方面，Sysco通過成本分析和行業(yè)標準分解，使客戶的業(yè)務流程更加順暢、節(jié)約人力成本、提升盈利能力。
特別值得一提的是，Sysco在當?shù)夭渴鸬膹N師可以幫助客戶測試新產(chǎn)品等。
以菜單規(guī)劃為例，Sysco可以提供自助App、菜單專家和設計師團隊，幫助客戶完成菜單的分析、優(yōu)化（提升自動化程度，降低人工成本）和設計等服務。
烹飪和菜譜解決方案：為客戶提供一站式食材、廚房用品、設備以及增值服務（流行口味指引、多功能菜譜設計、節(jié)約人力成本的流程優(yōu)化等）；
定制化交貨時間表，憑借業(yè)內(nèi)最大的食材供應鏈網(wǎng)絡和智能的物流系統(tǒng)，Sysco可為客戶提供定制化送達服務；
全方位、及時且專業(yè)的銷售顧問，Sysco的銷售人員隨時為客戶提供從異國情調(diào)食品到食品安全以及可持續(xù)種植實踐等各種方面的專業(yè)知識支持。
技術(shù)解決方案：MySysco，為客戶提供采購端一站式訂購、賬單支付、跟蹤等服務；CAKE（POS一體機），易于使用和高效的餐廳前臺銷售系統(tǒng)，商家客戶可以進行實時訂單跟蹤、利用客人管理系統(tǒng)優(yōu)化候補名單流程（平均可以提升7%的客單量）等；
預訂平臺Sysco Mobile（搜索產(chǎn)品并對比、訂單跟蹤、歷史訂單記錄查詢等）和Sysco Market Express Ordering（電腦、平板版等）
此外，公司還為客戶提供行業(yè)最新資訊、餐飲文化等資源平臺：
SHARP（Sysco Healthy And Positive Eating）：線上平臺，為客戶提供制作健康和營養(yǎng)食品所需的信息，包括關于營養(yǎng)生活方式、創(chuàng)新食譜、溫馨提示和培訓工具（培訓視頻或手冊等）等一站式信息，幫助餐廳（個體或連鎖）、醫(yī)療機構(gòu)、教育機構(gòu)等提供更加健康的菜單，以適應消費者日益增長的對健康飲食的需求。
Multicultural Resources：Sysco提供各種正宗的食材、創(chuàng)建性菜譜等，同時提供與文化相關的工具和服務，使運營商都能成功地提供豐富的文化風味。值得一提的是，菜譜由Sysco烹飪團隊創(chuàng)建，同時涵蓋最新的流行作品和傳統(tǒng)經(jīng)典菜式，志在幫助客戶提高餐廳的銷售額和流量。
Sysco的三大業(yè)務部門，分別為U.S.Foodservice、International Foodservice、SYGMA在2018財年收入貢獻占比分別為68%、20%、11%，而營業(yè)利潤貢獻占比分別為92%、6%、1%。
U.S.Foodservice：公司規(guī)模最大的業(yè)務線條，主要服務美國本土市場的客戶，包括餐廳（個體或連鎖店）、醫(yī)療機構(gòu)、教育機構(gòu)等，為客戶提供全品類食材及非食材產(chǎn)品（廚房用品等），以及及時便捷的服務。2018財年，U.S.Foodservice貢獻收入占比為68%，營業(yè)利潤占比為92%，卓越的盈利能力，主要是建立在美國強大的全產(chǎn)業(yè)鏈布局和規(guī)模優(yōu)勢的基礎之上。
Sysco International Food Group (IFG)：主要服務美國之外的國際市場客戶，Sysco在美國以外的國際運營公司位于加拿大、巴哈馬、愛爾蘭、哥斯達黎加、墨西哥、英國、法國、瑞典、西班牙、盧森堡、巴拿馬和比利時等。
IFG的食材供應服務幫助客戶，為全球超過90個國家的消費者提供特色飲食和服務。2017財年，IFG業(yè)務營收和營業(yè)利潤實現(xiàn)較快的增長，主要是受到2016年公司收購歐洲食材供應商Brakes的影響。
SYGMA：公司旗下16家SYGMA運營公司向特定連鎖餐廳客戶提供全系列食品和各種非食品產(chǎn)品。
Sysco的冷鏈規(guī)?；芾砟Ｊ?/strong>
Sysco 產(chǎn)品主要以食品類為主，生鮮占比較大。
其中公司食品類產(chǎn)品主要包括全系列冷凍食品，如肉類、海鮮、蔬菜、水果、甜點等、罐裝食品和干貨、新鮮肉類和海鮮、奶制品、 飲料、新鮮農(nóng)產(chǎn)品等。
非食品類產(chǎn)品包括：一次性餐巾紙、盤子、杯子等紙制品、餐具、瓷器、銀器、炊具、鍋、廚房及餐廳設備、清潔用品等。其中，新鮮冷凍肉類占比最高，近五年占比保持20%左右。
生鮮食品和一般商品不同，其貨損率高，對供貨、冷鏈、配送等要求高，只有做好以上三個關鍵環(huán)節(jié)，才能給消費者良好體驗。而做好以上三個關鍵環(huán)節(jié)，則需要強大的食品供應鏈支持體系。
但供應鏈投入大，見效慢，如果不能在窗口期內(nèi)建立規(guī)模優(yōu)勢，就會被快速淘汰。
Sysco的食材供應鏈覆蓋從原材料供應商到終端消費者的全流程，且布局廣泛。
2018 財年年報數(shù)據(jù)顯示，公司旗下物流配送中心達到332個。Sysco不斷投資完善供應鏈體系以降低成本，形成核心競爭力之一，樹立了競爭壁壘，進而穩(wěn)居市場領導地位。
那么Sysco的供應鏈體系是怎么搭建的呢？它是如何建立自己的物流配送網(wǎng)絡的呢？
一、全流程監(jiān)控供應商
要想成為Sysco的供應商，須經(jīng)過一系列具有嚴格標準的審查流程。
Sysco自建了一個質(zhì)檢團隊，會對產(chǎn)品的質(zhì)量進行嚴格監(jiān)控，團隊由大約196名全職企業(yè)員工和35名簽約檢驗員組成，專門負責質(zhì)量監(jiān)控，包括食材的采集、倉儲、加工、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)，確保食品的安全。
所有供應商都必須通過Sysco QA管理的審核，以評估其食品安全、制作工藝、員工衛(wèi)生、質(zhì)量管理體系、召回是否充分和可追溯性等。
Sysco的供應商類型多樣，從數(shù)以千計的國內(nèi)外供應商處采購，其中沒有一家單獨占采購量10%以上。供應商類型涵蓋大品牌供應商、獨立區(qū)域品牌供應商、中小型供應商(季節(jié)性產(chǎn)品專用)、本地供應商(滿足客戶差異化的需求，并支持當?shù)厣鐓^(qū))。
中央直采為主，規(guī)模優(yōu)勢凸顯，地域分區(qū)采購補充。Sysco 采購系統(tǒng)分為中央直接采購和地區(qū)運營商分區(qū)域采購兩種模式。
其中中央直采由公司統(tǒng)一對客戶需求做出預測，根據(jù)預 測對合作聯(lián)盟供應商和自有品牌進行采購，再統(tǒng)一運輸至各地運營公司，并最終送抵客戶。
目前中央直接采購是Sysco 的主要采購方式，以集中化采購為主， 提升產(chǎn)品品質(zhì)，降低成本，發(fā)展自有品牌。
分區(qū)采購是在區(qū)域內(nèi)特定商品需求數(shù)量達到一定標準時，地區(qū)運營商可直接向供應商采購，再直接運送到客戶手中。
這套強大的供應商管理系統(tǒng)，也讓其存貨周轉(zhuǎn)率和應收賬款周轉(zhuǎn)率波動較小。
在Sysco 長達近50年供應鏈管理中，整體運營體系較為成熟，相應運營指標也基本趨于穩(wěn)定，近幾年來，應收賬款周轉(zhuǎn)率在14-15 區(qū)間內(nèi)小有波動，存貨周轉(zhuǎn)率維持15-16，整體周轉(zhuǎn)情況良好。
二、三種自建物流渠道
為了滿足下游對食品安全和快速準確履約的要求，Sysco采用折疊式擴張戰(zhàn)略（fold-out）建立了物流體系，即在距離原物流中心較遠的地方建立新的獨立運營中心，有效提升物流配送密度。
這不僅有助于提升公司響應速度（任意時刻配送、緊急配送），而且可以在多個配送方案中選擇最佳路線，優(yōu)化物流成本。
零售資本論分析師從財報數(shù)據(jù)獲知，截至2018財年年底，Sysco旗下的物流中心數(shù)量達到332個，物流車數(shù)量達到14000輛。這其中，78%的倉儲設施和88%的物流車為自有。
通過這些投入和并購策略，Sysco 是美國食品供應商市場絕對龍頭。
根據(jù)Technomic的統(tǒng)計，2017年美國前十大食品供應商共占據(jù)39%的市場份額，其中前三大供應商Sysco、US Food、PFG分別占據(jù)16%、8%、4%市場份額。
從客戶數(shù)量、配送中心數(shù)量、配送車輛數(shù)量等經(jīng)營數(shù)據(jù)看來，Sysco均遙遙領先。
Sysco的全球化管理模式
如今，Sysco的業(yè)務分散在在全球90多個國家，擁有330多家分銷機構(gòu)，員工數(shù)超過67000名。
如何管理這些分散的組織和員工，是很多供應鏈公司的難題——如何把握總公司和各個分公司之間的集中控制和放權(quán)自治的度？如何防止權(quán)力濫用和腐敗？又如何避免管得太嚴喪失活力？跨區(qū)域的擴張是否會遇到管理和發(fā)展上的水土不服問題？
一方面，Sysco設立于各地的全資子公司（Operating Companies）多通過收購來取得的，除了財務、采購等后臺操作統(tǒng)一由公司管理，這些子公司在當?shù)赜谐浞值莫毩⑦\營權(quán)，前端的運營、人員調(diào)配等完全放權(quán)給這些運營公司并且讓他們自負盈虧。
另一方面，Sysco在內(nèi)部建立了一個BBP (Best Business Practices）最佳商業(yè)實踐的知識庫，Sysco的員工可以在這里分享和尋找解決某個問題的好經(jīng)驗。
Sysco的BBP里，運營、銷售、營銷、HR、財務管理等各方面都有最佳商業(yè)實踐的分享，此外還可以看到提交日期、是否經(jīng)過審核、用戶的評分、來自于哪家運營公司、提供者的名字和聯(lián)系方式、以及這條經(jīng)驗帶來的平均效益。
但BBP的運營是一個難題，如果沒有好好運營的話，BBP與大多數(shù)公司的分享機制別無二致。Sysco設置了詳細的運營體系——每一個分倉會有專人負責BBP的收集和發(fā)布（按照公司統(tǒng)一的格式和要求），每一個員工都可以獻言獻策，但是最終的發(fā)布需要主管審批通過。
此外，在公司總部的高管團隊中，專門有一個人負責定期舉辦各個分倉的BBP分享，并通過一系列可量化的指標來追蹤BBP產(chǎn)生的實際效益，將提升到一個戰(zhàn)略的高度。
美團快驢、美菜網(wǎng)和海底撈蜀海
分析完全球最大的食品供應商Sysco，零售資本論分析師再根據(jù)公開資料簡單分析美團快驢、美菜網(wǎng)和海底撈蜀海這三家新興的餐飲供應鏈企業(yè)。
美團快驢
美團快驢在2016年上線，主要由B2B餐飲采購平臺構(gòu)成。是一款定位為B端服務的進貨平臺，可為美團外賣的商家提供財務對賬、商品管理等服務。
其中，“快驢進貨”提供的進貨服務產(chǎn)品包括米、面、糧油、餐具、紙巾、一次性用品、打印機、酒水飲料等，且以相對于市面更低的價格提供。
目前美團快驢訂貨已覆蓋21 個省，38個城市，2018年4、5 月間交易額過2億元。
美團點評2018年三季度報中表示，新業(yè)務及其他分部的收入由2017年同期的6億元增加471.3%至截止2018年9月30日止三個月的35億元，此乃主要由于對商家側(cè)服務收入的增長，比如供應鏈解決方案和餐廳管理系統(tǒng)，及對消費者側(cè)服務收入的增長。
美團在線商家550萬，在線活躍商家超過400萬，美團通過團購、外賣積累海量商家資源，且通過一系列解決方 案增加B 端粘性，為其進軍餐飲供應鏈提供了天然優(yōu)勢。
平臺模式下，美團具有數(shù)據(jù)、信息化優(yōu)勢，通過大數(shù)據(jù)分析，能快速掌握B\C 端客戶數(shù)據(jù)，深入了解客戶需求。
美菜網(wǎng)
美菜網(wǎng)(北京云杉信息技術(shù)有限公司)于2014年成立，以中小型餐飲商戶為切入點，專注為全國近1000萬家餐廳提供一站式、全品類且更低價、更新鮮的餐飲原材料采購服務。
美菜的“F2B 模式”是通過自建倉儲、物流、配送，直接鏈接田間地頭和城市終端。通過自營和合作伙伴，砍掉中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)農(nóng)產(chǎn)品從地頭到餐桌的高速流通。
現(xiàn)已覆蓋全國近200 個城市，服務商戶近200 萬家，估值超過70 億美金。
美菜網(wǎng)自建了“兩端 一鏈一平臺”，通過倉儲、物流、配送全站式自營模式，打通農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)銷渠道，使農(nóng)產(chǎn)品流通的銜接更為緊密，縮短農(nóng)產(chǎn)品中間時間，降低損耗，也減少了層層中間商帶來的溢價 成本。
此外，美團通過不斷完善農(nóng)業(yè)大數(shù)據(jù)應用，精準分析市場需求并及時反饋給農(nóng)民， 降低滯銷風險，保障農(nóng)民種植作物的產(chǎn)銷利潤最大化，也使得農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)量就有更大的保障。
海底撈蜀海
蜀海(北京)供應鏈管理有限責任公司成立于2011 年6 月，是一家為客戶提供整體供應鏈全托管運營服務的供應鏈企業(yè)。
蜀海供應鏈擁有遍布全國的現(xiàn)代化冷鏈物流中心、食品加工中心、底料加工廠、蔬菜種植基地、羊肉加工廠等基地，具有強大的產(chǎn)品研發(fā)、采購、生產(chǎn)、品保、倉儲、運輸能力。
蜀海對上游供應商集中采購，再通過自有的倉儲系統(tǒng)和中央廚房系統(tǒng)，對產(chǎn)品進行分揀、加工;下游用戶可通過蜀海自有B2B平臺下單采購這些商品，再由蜀海通過冷鏈物流配送交付。
蜀海作為其控股公司海底撈的重要關聯(lián)方，過去其營業(yè)收入主要來源于海底撈。2017年蜀海與海底撈的關聯(lián)交易金額達26億元人民幣。
此外，由于海底撈在生產(chǎn)研發(fā)能力、品質(zhì)安全方面的重要背書，蜀海獲得了7-11 這一重要客戶。目前蜀海為7-11提供便當、凈菜等。蜀海已然成為中國餐飲供應鏈藍海市場中的有力競爭者。
零售資本論分析師了解到目前蜀海供應鏈具有全品類、全區(qū)域的核心競爭優(yōu)勢。
全品類產(chǎn)品是指蜀海提供豐富的產(chǎn)品組合品類，滿足餐飲多樣化需求，并提供增值服務。
全區(qū)域服務是指蜀海擁有分別位于上海、北京、鄭州、西安、東莞、成都、武漢的7大物流中心，以及位于內(nèi)蒙古的羊肉加工廠與位于河南鄭州的底料加工廠，為全國主要城市的餐飲企業(yè)提供供應鏈冷鏈物流服務。
結(jié) 語
作為擁有50年歷史的Sysco在客戶服務、冷鏈規(guī)?；芾砗腿蚧M織管理都有著極其豐富和有效的經(jīng)驗，這些均值得中國企業(yè)學習和借鑒。
美團快驢、美菜網(wǎng)和海底撈蜀海作為發(fā)展僅有幾年的年輕企業(yè)，同樣在差異化競爭的過程中取得了顯著的成績。
最后，零售資本論分析師希望通過一張對比圖表來展示這三家企業(yè)的未來發(fā)展前景，供投資人、投資機構(gòu)和行業(yè)人士參考?；蛟S中國版的Sysco會大大縮短發(fā)展的進程，借助新技術(shù)和中國特定的大市場在更短的時間里取得比Sysco更大的規(guī)模。
