劉春雄點(diǎn)評:
1、B鏈C鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施,不可缺席,遲早的事。
2、B鏈?zhǔn)切氏到y(tǒng),C鏈?zhǔn)橇髁肯到y(tǒng)。
3、2B三大系統(tǒng)共生:B2B平臺、品牌商B2B、經(jīng)銷商B2B。
品牌商B2B的價值在縱向數(shù)據(jù),B2B平臺的價值在橫向數(shù)據(jù)。
品牌商完全可以同時入駐三類2B系統(tǒng)。
4、B2B實(shí)際上是渠道功能的數(shù)字化,包括推廣、訂單、倉配、資金。
大眾理解的2B是訂單+倉配。
2B的效率體現(xiàn)在兩方面:一是以數(shù)據(jù)指導(dǎo)推廣和客情,減人提效,精準(zhǔn)分銷,獲取增量訂單;二是統(tǒng)倉統(tǒng)配降低成本。
倉配第三方化是必然的,剩下的是時機(jī)問題,任何2B訂單都可與倉配平臺對接。
5、中國的渠道,過去是人鏈(客情),未來是人鏈+數(shù)據(jù)鏈。人鏈才有靈魂,數(shù)據(jù)鏈才精準(zhǔn)、高效。
新經(jīng)銷獲悉,2019年初,國內(nèi)數(shù)家快消巨頭如伊利、百威、康師傅、統(tǒng)一等企業(yè)均在各地試點(diǎn)自建B2B。據(jù)相關(guān)業(yè)內(nèi)人士透露,目前統(tǒng)一已在全國各大區(qū)選擇性試點(diǎn)投入B2B系統(tǒng);康師傅也在今年2月導(dǎo)入“師傅通”,將康師傅、百事可樂品牌裝入自有B2B系統(tǒng)內(nèi)。
一、品牌商為什么要自建B2B?
某品牌新零售負(fù)責(zé)人王華(化名)告訴新經(jīng)銷,“從今年開始一些快消品B2B已經(jīng)開始向品牌商收取平臺使用費(fèi),每年幾十萬到數(shù)百萬不等”。
快消B2B行業(yè)經(jīng)過近5年的快速發(fā)展,以京東新通路、阿里零售通為代表的頭部快消B2B紛紛宣布已經(jīng)覆蓋百萬級的小店。當(dāng)快消B2B的格局初現(xiàn),對品牌商來說,收取過路費(fèi)只是早晚的事,猶如當(dāng)年KA賣場的崛起。
但這是不是品牌商布局B2B的關(guān)鍵原因?王華告訴新經(jīng)銷,“不管頭部B2B是否要收取費(fèi)用,品牌商都會自建B2B,實(shí)現(xiàn)自身渠道數(shù)字化的轉(zhuǎn)型。在當(dāng)前時代下,數(shù)字營銷是每個品牌商都應(yīng)具備的核心競爭力。另外頭部快消B2B收費(fèi),品牌商也是早有預(yù)估。”
坦率地說,品牌商自建B2B的核心原因:渠道是快消企業(yè)的核心競爭力,品牌商必須要具備通過渠道數(shù)字化實(shí)現(xiàn)對“消費(fèi)最后一公里——場所”的連接能力,繼而構(gòu)建自主可控的分銷體系。“想得起,買得到”,是快消品行業(yè)商品分銷的底層邏輯,品牌商必須不遺余力地實(shí)現(xiàn)對消費(fèi)最后一公里的爭奪,通過連接終端,實(shí)現(xiàn)庫存在線,精準(zhǔn)營銷。
在過去,雖然部分頭部品牌商已經(jīng)不同程度地在構(gòu)建信息化系統(tǒng),但往往只是觸達(dá)到經(jīng)銷商層面,管貨、管人。渠道各環(huán)節(jié)中仍然存在著多處信息割裂的局面,沒有實(shí)時在線,促銷費(fèi)用的投放、市場的效果反饋嚴(yán)重滯后。
當(dāng)人口紅利消失,市場進(jìn)入飽和競爭,簡單地鋪貨+促銷已經(jīng)失效,深度分銷已經(jīng)走到盡頭。品牌商必須升級分銷打法,將深度分銷進(jìn)化為精準(zhǔn)分銷,精準(zhǔn)打擊,以數(shù)據(jù)為支撐提高商品分銷動銷的效率。
二、品牌商自建B2B能否成功?
當(dāng)然,自建B2B對品牌商其“美好”的一面,但背后也隱藏著不少阻力和挑戰(zhàn)。對于單品類,或是單品牌來說,做線上APP,只賣自己產(chǎn)品,如果商品銷售額沒有占到小店的30%以上,并且又不是單一渠道分銷(還有快消B2B平臺),在這種情況下,很難做到讓小店產(chǎn)生粘性,用戶的使用成本非常高。
另外對品牌商來說,要想打造一套完整獨(dú)立的數(shù)字化分銷體系,需要具備極強(qiáng)的運(yùn)營能力,IT技術(shù)的迭代能力,同時對各地區(qū)的經(jīng)銷商也將提出巨大的考驗(yàn)。當(dāng)下不少經(jīng)銷商可能連最基礎(chǔ)的信息化還沒有完成。在落地執(zhí)行層面,是否能真正實(shí)現(xiàn)全鏈條的數(shù)字化,有待考量。
一言以蔽之,品牌商自建B2B構(gòu)建獨(dú)立可控的數(shù)字化分銷體系自有潛在的收益,但同時也要看到背后面臨的種種困難。當(dāng)前階段,雖然品牌商才剛剛開始試點(diǎn),但自建B2B是否是一個偽命題,仍值得深思。對此,新經(jīng)銷邀請了相關(guān)業(yè)內(nèi)人士一起探討,他們對品牌商自建B2B的看法和理解。
聯(lián)合利華整體E-RTM渠道負(fù)責(zé)人時夏君:
關(guān)于品牌商自建B2B是否能成立,如果這個問題放在全球化的角度來看,這件事是存在成立的可能性,并且其他國家也有品牌商自建B2B的先河,操作得也不錯?？紤]這件事有兩個關(guān)鍵維度,第一,該品牌商的影響力和市場份額,在市場占據(jù)多少份額;第二,在市場中有沒有一些強(qiáng)勢領(lǐng)先平臺的出現(xiàn),簡單直白說有沒有如類似C端的京東商城,淘寶天貓。我們可以看到在快消B2B領(lǐng)域,市場格局基本上已經(jīng)形成。
再拿深度分銷的典型企業(yè)如可口可樂、統(tǒng)一、康師傅來假設(shè),如果他們的渠道是自主可控,在某個品類上占比非常高,并且完全切斷與頭部平臺的合作,商品全部自控,小店拿貨只有一個渠道,那有存在機(jī)會的可能性。
當(dāng)下品牌商的嘗試,將現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)、商品搬到線上,容易看得到的益處是:原來投3塊錢給經(jīng)銷商,經(jīng)銷商只拿出1塊錢做市場。當(dāng)自建B2B,渠道在線后,現(xiàn)在只要2塊錢,這中間有降本的空間。短中期看,如果降本的空間能夠彌補(bǔ)自建B2B的投入,對依賴深度分銷的品牌商來說可以嘗試。另外,過去品牌商在渠道層面的核心能力是執(zhí)行和覆蓋,當(dāng)全部搬上線,則考驗(yàn)的是品牌商運(yùn)營能力,而這恰恰是現(xiàn)階段品牌商的短板。
線上E-經(jīng)銷尚瑞營銷副總經(jīng)理徐迂人:
在我看來,從兩個方面解讀:第一,品牌商自建B2B的訴求到底是什么?如果是期望構(gòu)建獨(dú)立的私域流量,打通全域的數(shù)字化營銷,品牌商可能需要很長一段時間,甚至這本身就是一個偽命題;如果品牌商是期望自建B2B,提升渠道效率。降低管理的成本,減少渠道投入的浪費(fèi),能夠支撐自建B2B的投入成本,ROI>1,完全值得品牌商探索,尤其是對頭部企業(yè)。
第二,品牌商千萬不要以與平臺博弈的思維去看待整個行業(yè)渠道數(shù)字化的變革,再怎么博弈,也都是自己的生意,快消品B2B本質(zhì)目的還是幫助品牌商更好的實(shí)現(xiàn)商品分銷,不然快消品B2B平臺就沒有價值。
魔利互通CEO曹峻:
關(guān)于品牌商自建B2B,首先品牌商一定要清楚,你的初心是什么?在臺灣有這樣一句諺語:“如果你到河里去摸魚,可以順道洗短褲;如果你到河里去洗短褲,那就不要去摸魚。”建立私域的本質(zhì)是提升效率,這是渠道數(shù)字化的過程,但千萬不要想著開一個“商城”,商城的邏輯是對小店來說,品類上有覆蓋性,價格上是優(yōu)勢,配送做到及時。
某頭部B2B平臺總裁王新(化名):
我個人認(rèn)為品牌商自建B2B是一個偽命題:第一,從下游終端的角度看,完全有悖多快好省的需求;第二,從經(jīng)銷商的角度看更不成立,首先除非都是專屬經(jīng)銷商或者支持經(jīng)銷商全品上線,否則沒有使用價值,其次經(jīng)銷商利潤有明有暗,暗的部分是見不得光的;第三,進(jìn)銷存以及平臺運(yùn)營不是所有經(jīng)銷商都有能力做到的。雖然理想很美好,但結(jié)果很有可能是花了巨資后的一地雞毛。
如果品牌商可以在批發(fā)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)自建數(shù)字化,那不如直接一步到位在零售環(huán)節(jié)直接用POS干算了。事實(shí)上,這是不可能的,因?yàn)槭褂谜邲]意愿沒能力用。
