在便利店行業(yè)想要廝殺出來,需要同時做對很多事情,大體上就是7-11總結(jié)的那些準則,包括選址、選品、供應(yīng)鏈與信息系統(tǒng)、資本、品牌、服務(wù)與團隊等。
雖然大勢已來,但便利店卻是個殘酷的游戲,利潤微薄,任何細節(jié)經(jīng)營不善都會把僅有的利潤吃掉。
據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《2018-2023年中國零售行業(yè)前瞻與投資戰(zhàn)略規(guī)劃分析報告》顯示,便利店行業(yè)的毛利率雖然有20%-30%,但扣除房租、人力成本、水電費、物流配送費等成本以后,平均的凈利率非常低,大部分不到2%,很多企業(yè)甚至一直處于虧損狀態(tài)。
便利店行業(yè)的日資三巨頭,7-11、羅森和全家,據(jù)悉全家自2004年進入中國后,時隔10年才扭虧為盈;根據(jù)羅森副總裁張晟預(yù)計,羅森中國將在2019年實現(xiàn)整體盈利;而早在1996年就進入中國的7-11,至今尚未有在國內(nèi)市場盈利的消息。
業(yè)界普遍打趣,“便利店是一個彎腰撿鋼镚的生意?！?/p>
在這么一個行業(yè)想要廝殺出來,需要同時做對很多事情,大體上就是7-11總結(jié)的那些準則,包括選址、選品、供應(yīng)鏈與信息系統(tǒng)、資本、品牌、服務(wù)與團隊等,接下來我們就將從以上6個方面做一下橫向的對比:
(1)規(guī)模“陷阱”
鈴木敏文已經(jīng)總結(jié)過,單純追求全國鋪開的規(guī)模擴張,只會把企業(yè)引入歧途,因為便利店必須實現(xiàn)單店盈利,才能追求規(guī)模擴張,而它擴張的策略又決定了單店能否盈利。“如果單店不盈利,其實整體就沒有盈利的機會,這和互聯(lián)網(wǎng)的打法不一樣。”小麥鋪副總裁顧俊講道。
7-11推崇的在一個區(qū)域內(nèi)密集開店策略,其實是保證單店能盈利的基礎(chǔ),因為只有這樣,配送成本才能降低,廣告和促銷宣傳才能更有成效,才能在一定區(qū)域內(nèi)建立起足夠強的品牌知名度。
相反,采取分散開店策略,不同的城市零星布局幾個門店,像便利店這么小的經(jīng)營業(yè)態(tài)很難保證運營效率,外界的市場波動很容易就能造成店鋪的虧損。
因此,便利店只能先講密度,再談規(guī)模。
一位接近7-11內(nèi)容的人士曾向小飯桌諷刺,“便利店不是一個可以快速擴張的業(yè)態(tài),那些一上來就大肆擴張的新參與者們,恐怕既沒有做好技術(shù)儲備,也沒有做好心理準備。”
除了奉行密集開店策略,選址也是一件非常有難度的事。
見福便利店董事長張利認為一個店能否開辦成功,位置的好壞決定了50%,產(chǎn)品的好壞決定了30%,服務(wù)的好壞決定了20%。
而且,店租成本占了一家店總成本的大頭,近年來過快上漲的房租成本使得便利店行業(yè)經(jīng)營壓力一直很大,特別是在一線城市,同一個店址不僅有來自同行的競爭,還有來自于其他小業(yè)態(tài)的爭奪,導(dǎo)致一線城市經(jīng)營便利店尤其艱難。
因此,對一個有雄心的便利店企業(yè),要想實現(xiàn)大的成功,不僅需要能穩(wěn)定地選出好位置,還要實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)的規(guī)?；采w,同時要著眼于未來的全國規(guī)模化擴張。
便利店真的沒那么容易做。7-11在日本苦心經(jīng)營了40多年才開出兩萬多家店,那些動不動就給出一個幾年內(nèi)開出上萬家、上百萬家便利店的企業(yè),其經(jīng)營策略確實值得玩味。
(2)鮮食和自有品牌都是“坑”
我們平時見到的日系便利店里,一般都會銷售關(guān)東煮、飯團、便當(dāng)、面包等鮮食,這些鮮食的銷售額往往能占到一家店的40%-50%,并貢獻60%-70%的毛利潤,可謂既帶流量,又能掙錢,因此鮮食也就被視作便利店選品的關(guān)鍵。
顧俊甚至直言,“這一行(便利店),不做鮮食根本活不下去。”
但是張利指出,對一家早期的便利店企業(yè),鮮食是個“大坑”。因為,沒有高效的供應(yīng)鏈,沒有自有的鮮食工廠,根本沒辦法做出好吃、衛(wèi)生、又不貴的鮮食,但如果做不到以上三點,鮮食就根本沒有競爭力,而且鮮食的高貨損還會把企業(yè)拉入虧損的泥潭。
然而企業(yè)要想自建供應(yīng)鏈和鮮食工廠,在區(qū)域內(nèi)沒有實現(xiàn)500家以上的店,賬又根本算不過來。因此,貿(mào)然上鮮食,對于一家早期的企業(yè)而言,確確實實是個大坑。
除此之外,在選品方面,7-11還開創(chuàng)了一個法寶——自有品牌商品。因為自有品牌商品,不僅能貢獻更高的毛利率,還能有更高的自主性,可以根據(jù)市場需求變化,及時做出適銷對路的產(chǎn)品,這對追求客戶體驗的便利店業(yè)態(tài)尤為重要。
從對品牌的把控度出發(fā),見福便利店董事長張利把零售業(yè)分為了4個階段,以百貨為代表的租賃階段,以超市為代表的批發(fā)階段,以阿迪、耐克為代表的設(shè)計階段,和以Zara、優(yōu)衣庫為代表的生產(chǎn)階段,并稱生產(chǎn)型的零售企業(yè)才是終極形式。
而便利店,最終會發(fā)展成生產(chǎn)型的零售業(yè)態(tài),自有品牌便是關(guān)鍵。
但張利同時指出,自有品牌對于早期階段的企業(yè)而言,也是個“大坑”。
“如果你的渠道品牌不能覆蓋商品品牌,那么所做自有品牌商品就毫無價值,都是做可樂,用戶是會選可口可樂,還是會選某某便利店品牌的可樂?”張利反問道。
因便利店的特性,即使是7-11,目前依然銷售著40%的流通品牌商品,而非全部自有品牌商品。
而且張利告訴小飯桌,對于便利店而言,最重要的自有品牌商品其實就是鮮食,而要想做好鮮食,還是繞不開供應(yīng)鏈、自有工廠、信息系統(tǒng)等基礎(chǔ)設(shè)施。
(3)智能化的供應(yīng)鏈是命根子
在日本7-11創(chuàng)立之初,鈴木敏文發(fā)現(xiàn)一天之內(nèi)會有幾十輛車送貨,光牛奶就有好幾個品牌的好幾輛車,效率非常低下。
因而7-11創(chuàng)立了共同配送機制,即生產(chǎn)廠家、供應(yīng)商和7-11相互合作,進行集約化管理,比如同樣的品類可以做集中配送,后來又把配送進一步集約化,分為冷凍、冷藏、恒溫、保溫4個溫度段進行管理。
在物流環(huán)節(jié),則通過自建物流的方式,實現(xiàn)了小額高頻的配送機制,改變了過往大超市時代大批量采購的模式。而這也更符合便利店靈活經(jīng)營、不壓貨的宗旨。
“物流配送是便利店的命根子,把物流配送交給別人,就相當(dāng)于把命交給了別人?！睆埨f道。
對于很多便利店賣的鮮食難吃又貴的現(xiàn)象,張利解釋道:產(chǎn)品是別人代加工的,利潤就做了多次分配,而且品質(zhì)無法把控;配送是別人做的,成本就會進一步提高,為了盈利就不得不提高價格。最終的結(jié)果就是,難吃又貴,“用戶又不傻,怎么會買賬?！?/p>
當(dāng)企業(yè)進入規(guī)劃化以后,成千上萬家的便利店網(wǎng)點需要管理,就必須引入信息管理系統(tǒng)。早在上世紀七八十年代,7-11就導(dǎo)入了自己的ERP系統(tǒng)、區(qū)域系統(tǒng)以及POS系統(tǒng),以實現(xiàn)更高效的訂貨、獲取數(shù)據(jù)做銷售預(yù)測等。
7-11早期的POS系統(tǒng),會在鍵盤上設(shè)置4個鍵(小孩、成人、男性、女性),店員在結(jié)款時必須選擇顧客對應(yīng)的屬性,以記錄用戶消費數(shù)據(jù),這可以說就是最早的大數(shù)據(jù)應(yīng)用。
到了現(xiàn)在,我們有移動支付、有人臉識別、有行為捕捉技術(shù),可以從更多維度記錄用戶在店的消費甚至行為數(shù)據(jù),從而制定更有針對性的銷售和采購策略。
據(jù)張利介紹,見福聯(lián)合多家科技公司開發(fā)了一套人臉識別會員及支付系統(tǒng),當(dāng)消費者進入店內(nèi)后,通過人臉識別捕捉用戶信息,形成一串對應(yīng)的用戶編碼,當(dāng)消費者下次到店時就能識別,把消費者變成了用戶。
“這實現(xiàn)了無感會員化,比起向用戶索要手機號轉(zhuǎn)化會員的方式,前者更容易被用戶所接受?！睆埨麑Ρ鹊?。
通過新技術(shù)建立更高效的信息系統(tǒng),并推動供應(yīng)鏈的智能化,從而提高店鋪的運營效率和服務(wù)體驗,是本土便利店創(chuàng)業(yè)企業(yè)實現(xiàn)彎道超車的重要契機之一。
(4)資本是把雙刃劍
無論是拓店、建自有物流,還是整合供應(yīng)鏈、建鮮食工廠、開發(fā)信息系統(tǒng)等,都是需要高投入的事情,因此資本力量也是便利店行業(yè)的一個重要壁壘。
按張利的話講,日系便利店有一個明顯優(yōu)勢,即它們都有“富爸爸”。而本土的草根創(chuàng)業(yè)者,只能通過自動造血和融資推動企業(yè)的發(fā)展。
張利對小飯桌坦誠道,“沒有10個億,根本沒辦法談跨區(qū)域擴張。”
便利店是一個燒錢的行業(yè),但資本同時又是一把雙刃劍。
鄰家、131、全時的倒閉,都是資本拔苗助長的結(jié)果,資金鏈一旦斷裂,立馬出現(xiàn)問題。鄰家便利店前CEO王磊曾在媒體采訪中聲稱,有投資人讓他一年內(nèi)開1萬家店,資本的瘋狂可見一斑。
國內(nèi)的風(fēng)險投資基金,一般是5-7年的退出期,這對于很多便利店創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言,在時間上根本來不及“慢慢”發(fā)展,但一味的擴張,又會陷入機體搭建不健全、造血能力跟不上的惡性循環(huán)。
接近7-11的內(nèi)部人士曾對小飯桌講道,“7-11開店策略向來比較保守,原因之一是想摸清一個區(qū)域的顧客消費喜好,需要相當(dāng)長時間的經(jīng)營探索和數(shù)據(jù)搜集;另一方面,要想在一個新區(qū)域內(nèi)提供完美的便利店服務(wù),需要供應(yīng)鏈配套調(diào)整,這也需要一定的時間磨合。因此,7-11長久以來都是在‘假設(shè)-執(zhí)行-驗證’的戰(zhàn)略下,慢慢構(gòu)建北京區(qū)域的便利店連鎖網(wǎng)絡(luò)。”
而王磊也說過,“要我開2000家店我也能開,但開了還得關(guān)。”
對于投資機構(gòu),張利給出了三個態(tài)度:
第一,互相尊重:“要尊重對方,畢竟人家是拿錢來投資的”,要保證對方的投資安全,但同時希望對方也尊重創(chuàng)業(yè)者,不要干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營節(jié)奏,“我們不做燒錢瘋狂擴張的事”,最重要的是,不會選短期投資者;
第二,互相理解:在給錢的同時,希望資方能帶來一些資源,比如人才資源、產(chǎn)業(yè)資源、社會關(guān)系資源等;
第三,相互坦誠:能坦誠的談?wù)搯栴},而不是誰監(jiān)視誰,“對于一個集中精力開車的人而言,如果有人在副駕駛指手畫腳,你會真的想把他扔下去?！?/p>
張利的態(tài)度,基本代表了絕大多數(shù)便利店創(chuàng)業(yè)者的心聲。
有投資人也表示,希望更多的資本能投資便利店,因為很多區(qū)域已經(jīng)出現(xiàn)了一部分小諸侯,他們在未來的5-10年會進入利潤收割期,已經(jīng)在風(fēng)險投資基金的射程范圍內(nèi)。
(5)人的價值
張利總結(jié),一家便利店要想經(jīng)營的好,就4點:商品結(jié)構(gòu)齊全、品質(zhì)保證新鮮、衛(wèi)生清潔徹底、親切快速服務(wù)。其中后兩點,就和人息息相關(guān)。
在鈴木敏文總結(jié)的三條成功原因里,最后一條就是注重與員工的直接溝通。在7-11內(nèi)部,會定期開店鋪督導(dǎo)大會,來自全國各地的督導(dǎo)會匯聚到總部,由鈴木敏文親自主持大家互相討論學(xué)習(xí),提出新的想法和建議。
因為督導(dǎo)的作用,就是作為總部與店鋪之間的樞紐,搜集店鋪的實時信息幫助總部制定戰(zhàn)略規(guī)劃,傳達總部的政策幫助店鋪實現(xiàn)更好的經(jīng)營,可以說督導(dǎo)就是便利店的互聯(lián)網(wǎng)。
但好鄰居便利店董事長陶冶表示,國內(nèi)缺乏便利店零售人才,特別是好的督導(dǎo)和店長。
中國便利店的人力成本不僅在于工資的增長,更在于流動性太強,招不到人。而且中國便利店能堅持說“歡迎光臨”的都很少,更別提其它周到細致的服務(wù)。
因此人才,也是便利店競爭中的一個重要壁壘。
在無人便利店剛出現(xiàn)的時候,主打“無人化可以砍掉人力成本”的概念,但業(yè)內(nèi)的人士卻都很不以為然,因為在他們看來,人并不是便利店的成本,而是便利店為用戶創(chuàng)造價值的重要載體。
張利比喻,科技和資本是翅膀,團隊是駕駛艙,便利店是跑道,湊足了這四樣,企業(yè)這家飛機才能順利起飛。在見福的發(fā)展過程中,他特別重視引入結(jié)構(gòu)型、向?qū)偷娜瞬?比如見福請來了原中國臺灣地區(qū)7-11的COO黃千里先生等多位富有經(jīng)驗的便利店精英加盟,指導(dǎo)團隊什么時候該干什么事,怎么干。
如果說阿里是中國電商人才的黃埔軍校,那么7-11、全家、羅森就是中國便利店領(lǐng)域的黃埔軍校,北京便利蜂王紫,全時便利店楊波,以及鄰家便利店王磊等都是從7-11出來的總經(jīng)理級別的人才。
但從目前的情況來看生源依然不足,中國便利店的發(fā)展仍需要更多的零售人才。
(6)品牌重要也不重要
和覆蓋大范圍人群的零售渠道品牌相比,由一個個小業(yè)態(tài)組成的網(wǎng)絡(luò)型零售渠道,品牌的價值沒有前者那么重要。
“離你3公里和5公里遠分別有一個不知名超市和一個沃爾瑪,你可能會選擇去更遠的沃爾瑪,但在你家樓下100米和700米分別有個不知名便利店和7-11,你更可能選擇前者?！蹦硺I(yè)內(nèi)人士舉例稱。
對于用戶及時性、便利性需求,位置要比品牌重要得多。
但當(dāng)區(qū)域內(nèi)已經(jīng)覆蓋了足夠數(shù)量的便利店后,品牌的價值就會凸顯,做聯(lián)合營銷、產(chǎn)品促銷等活動都更容易對用戶形成多次刺激,從而帶動產(chǎn)品銷售,品牌又變得有價值起來。
因此,品牌在便利店領(lǐng)域,是一個助力,而非主力。
“做便利店就像集龍珠,只有集夠7顆龍珠才能召喚神龍?！睆埨蛉さ?。
如此多的競爭維度,和需要建立壁壘的地方,便利店不好做,但又是社會全面進入買方市場后的最優(yōu)選擇,在日本,便利店幾乎承載了很多社會基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù),潘金菊甚至判斷便利店會是一個終極的零售業(yè)態(tài)。
那么對于便利的價值,我們或許要重新審視。
零售講三要素,“人、貨、場”,但這三要素在不同的時期價值排序并不一樣。
在線下連鎖大賣場時代,社會處于匱乏經(jīng)濟狀態(tài),人們添置東西的沖動強烈,因此大賣場更重視“場”,流行“打折促銷、一站式購齊”的策略,只要能建起一個大賣場,把產(chǎn)品采購齊全,就能坐等消費者上門采購。
后來到了電商時代,特別是電商發(fā)展的中后期,社會基本告別了匱乏狀態(tài),用戶的采購行為也更具隨意性,而且網(wǎng)上東西更豐富,能滿足人們非常長尾的需求,因此電商平臺更重視“人”的價值,消費者變成了用戶。
電商平臺算賬的邏輯不再是賣出多少東西,而是計算單個用戶的生命周期內(nèi)能為平臺帶來多少價值。
從“貨場人”到“人貨場”,不同形態(tài)零售企業(yè)的估值模型也發(fā)生了很大變化,能計算單個用戶價值的電商平臺往往能獲得更高的估值。阿里對比蘇寧,前者是電商時代的代表企業(yè),后者是線下連鎖零售時代的代表企業(yè),前者的市盈率是43倍,后者的市盈率是12倍,前者是后者的3.6倍。
到了便利店時代,很多機構(gòu)習(xí)慣沿用線下零售的估值模型,為便利店做估值,但便利店究竟是“貨場人”邏輯,還是“人貨場”邏輯,其實并沒有那么確定。
便利店是在線下建立起了密集的零售網(wǎng)絡(luò),以一個個小店和用戶接觸,提供的是及時性的便利服務(wù),客單價雖小,但高頻剛需,可以產(chǎn)生很持久的粘性,和互聯(lián)網(wǎng)很像。
而且隨著新技術(shù)的引入,便利店也漸漸建立起了會員體系,可以識別并記錄每一個到店的消費者,也把消費者轉(zhuǎn)化為了用戶,可以動態(tài)地分析用戶需求,提供針對性的個性化產(chǎn)品與服務(wù),也更像互聯(lián)網(wǎng)。
像小麥鋪,新推出的“便利店+餐”模式,能覆蓋用戶從早餐,到午餐、下午茶,再到晚餐、宵夜的全時段便利性就餐需求,在晚上還能拉起閘門留出第二空間做無人化零售生意。
而且張利和陶冶都表示,相比超市滿足的是家庭式的消費需求,便利店滿足的更多是年輕人個人化的消費需求,針對的是個人和小家庭,特別是年輕人。
因此,便利店這種針對個人的,全時段服務(wù)的,高頻、剛需、及時、便利、網(wǎng)絡(luò)化的零售業(yè)態(tài),和互聯(lián)網(wǎng)更接近,更像一個“人貨場”的邏輯。
而且和大型零售店更注重“場”的投資不同,便利店往往采取加盟制度,店鋪的投資都是加盟商的,母公司把更多的資金投在了系統(tǒng)開發(fā)和銷售網(wǎng)絡(luò)管理方面,和互聯(lián)網(wǎng)的邏輯也更相符。
按陶冶的觀點,便利店不適用傳統(tǒng)線下零售那套按銷售額算估值的估值模型,更適用計算單個用戶生命周期的估值模型,特別是早期階段的便利店項目,如果沿用舊有的估值模型,企業(yè)和投資機構(gòu)很難達成統(tǒng)一意見,前者容易錯失發(fā)展機會,而后者容易錯過一個好項目。
有投資人預(yù)測,中國未來會出現(xiàn)數(shù)個估值百億級的便利店項目,而能否出現(xiàn)千億市值規(guī)模的項目,要看市場最終的整合程度。
如果按市場規(guī)模估算的話,7-11開了7萬家店市值340多億美元,中國600萬夫妻老婆店,就算品牌便利店能實現(xiàn)10%的覆蓋,就是60萬家店的市場總量。如果其中能出現(xiàn)超10萬家店的企業(yè),千億估值應(yīng)當(dāng)是大有可能。
對于便利店創(chuàng)業(yè)者而言,未來很長一段時間里,面臨的主要挑戰(zhàn)是來自于能否獲得足夠多資本助力的挑戰(zhàn),以及房地產(chǎn)市場價格波動帶來的房租壓力,和如何培養(yǎng)或找到更多優(yōu)秀零售人才并將人留住的挑戰(zhàn)。
在便利店這個復(fù)雜戰(zhàn)場,中國需要自己的“7-11”。
