在圍繞生鮮品類展開殊死搏斗的主要選手中，社區(qū)生鮮店、生鮮加強型超市以及生鮮電商等業(yè)態(tài)，吸引了資本市場及業(yè)界同行大量關注。但在我國超過4萬億體量的農(nóng)產(chǎn)品流通體系中，卻有一個少人問津，卻同時滿足B端、C端需求的農(nóng)貿(mào)市場。
中渼市集就是一位掘金農(nóng)貿(mào)市場的早期“探路者”，預計在年內(nèi)實現(xiàn)整體盈利。這家企業(yè)將其發(fā)展路徑規(guī)劃為兩大階段，前期通過改造農(nóng)貿(mào)市場獲取存量份額，目前已在福州區(qū)域融入百貨招商、超市管理邏輯推出多個新型市場，并籌備發(fā)力鄭州、廣州等外埠區(qū)域。后期則以農(nóng)貿(mào)市場內(nèi)營業(yè)商戶為基礎，發(fā)力生鮮B2B業(yè)務，從中挖掘增量。
該模式的想象空間在于，誰掌握了農(nóng)貿(mào)市場，相當于扼住當?shù)剞r(nóng)產(chǎn)品流通的咽喉。據(jù)全國城市農(nóng)貿(mào)中心聯(lián)合會此前發(fā)布的抽樣調(diào)查報告顯示，2016年全國農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場交易額已達4.7萬億元，其中農(nóng)貿(mào)市場流通比例占據(jù)整體份額的80%以上。
同時，由于農(nóng)貿(mào)市場此前多由相關行政部門主導經(jīng)營，首先沒有經(jīng)歷過充分的市場化競爭，使得整個業(yè)態(tài)缺乏絕對的龍頭操盤者。其次，依靠租金、管理費等收入實現(xiàn)盈利的農(nóng)貿(mào)市場具有明顯的增長天花板。換句話說，傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場急需一個能使其迸發(fā)活力的商業(yè)模式。而中渼市集的獨特性在于它瞄準了農(nóng)貿(mào)市場痛點，針對性提出解決方案并使其形成合力。
對個體農(nóng)貿(mào)市場而言，中渼市集對其進行業(yè)態(tài)重構、攤位重組、排污改造等操作，使得農(nóng)貿(mào)市場具有生鮮采購、日常就餐、親子活動等能夠滿足家庭式消費的多個場景，在滿足民生控價需求的基礎上挖掘更多盈利點。
針對區(qū)域來說，中渼市集操盤的多個農(nóng)貿(mào)市場基本占去城市半數(shù)以上的生鮮分銷渠道。這些商戶的采購需求即成為生鮮B2B平臺穩(wěn)定的客戶資源。不同于宋小菜、美菜網(wǎng)等業(yè)內(nèi)品牌先做模式后鋪渠道的傳統(tǒng)范式，中渼市集以農(nóng)貿(mào)市場托底，在保障其營收的基礎上發(fā)力生鮮B2B，相對來說風險較小。
而當上述環(huán)節(jié)層層遞進，中渼市集意圖掌握農(nóng)產(chǎn)品流通體系中的一手數(shù)據(jù)，并加以利用，例如向生產(chǎn)終端等上游業(yè)態(tài)提供品類指導等操作。
“在福州做出影響力后，我們計劃下沉到三四五線城市去，那些地方通常只有一個像樣的農(nóng)貿(mào)市場，基本屬于當?shù)剞r(nóng)產(chǎn)品銷售的聚集地及剛需業(yè)態(tài)。圍繞農(nóng)業(yè)板塊來說，故事是永遠也講不完的。”中渼市集總經(jīng)理胡昌群表示。
中渼市集在福州運行一年多來，經(jīng)其改造完成的多個農(nóng)貿(mào)市場統(tǒng)一以“中渼市集”品牌推出。以劉宅店為例，該市場內(nèi)擁有41間店面、114個攤位，單點日均銷售額從2000元至上萬元不等。由這些商戶組成的穩(wěn)定供貨量，也為中渼市集發(fā)展生鮮B2B提供契機。
《第三只眼看零售》了解到，中渼市集目前共有三大業(yè)務板塊，其一是改造傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場，成為整體操盤者，并從中賺取租金、聯(lián)營扣點、管理費等日常收入；其二是為獨立運營的傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場輸出ERP系統(tǒng)、農(nóng)產(chǎn)品溯源系統(tǒng)等軟硬件支持，從中獲取收益；其三則是開發(fā)自有供應鏈體系，為拓展生鮮B2B業(yè)務做好準備。據(jù)中渼市集總經(jīng)理胡昌群透露，其B2B平臺預計于今年12月正式上線。
在中渼市集的設想中，經(jīng)營商戶處于關鍵環(huán)節(jié)，并具有雙重角色。一方面，他們是中渼市集的承租戶或聯(lián)營商，是中渼市集日常運營的盈利來源。以果蔬攤位為例，每個1.2米至1.5米的攤位單月承租費用在800元至1500元之間，經(jīng)營戶通常需要數(shù)節(jié)攤位來保持運營。而類似于雙匯、金鑼等品牌商家，則有可能成為中渼市集的聯(lián)營商戶，與其形成利益共同體。
另一方面，他們也是中渼市集發(fā)展生鮮B2B的潛在客戶群。以一個豬肉檔口為例，其日均消耗量可達7頭整豬，而一間社區(qū)超市每天通常只能售賣完成半扇白條豬肉。而中渼市集若能將其整合，相當于“以銷定采”，即有可能向農(nóng)產(chǎn)品供應鏈上游挖掘盈利可能。
“我們改造農(nóng)貿(mào)市場的最終目的就是回歸到生鮮B2B上來，因為純粹依靠租金收入，上漲空間相對較窄。而生鮮B2B實際上是萬億級農(nóng)產(chǎn)品流通市場中的閘口，發(fā)展?jié)摿薮蟆！焙焊嬖V《第三只眼看零售》。
相比較宋小菜、美菜網(wǎng)等典型的生鮮B2B品牌來說，中渼市集的獨特性在于模式倒置。它先把控農(nóng)貿(mào)市場，建立起供需關系穩(wěn)定、品類豐富、且出貨量較大的分銷渠道，在搭建B2B平臺的過程中，有利于解決地推難、分銷難以及商品品類豐富度受限等問題。
同時，農(nóng)貿(mào)市場具有同時鏈接C端消費者、企事業(yè)單位等B端商戶以及小餐飲門店等多個業(yè)態(tài)的天然優(yōu)勢。由于商戶經(jīng)營數(shù)據(jù)全面打通，消費者可為中渼市集貢獻一手消費數(shù)據(jù)，使其快速掌握市場動向，并為其他兩個板塊提供支持。而B端商戶及小餐飲門店的訂單需求，在為中渼市集“托底”的同時，還能協(xié)助其實現(xiàn)商品差異化分層。
但需要指出的是，中渼市集要想與經(jīng)營商戶維持長期穩(wěn)定的供應關系，僅僅依靠農(nóng)貿(mào)市場操盤者身份必然不行。換句話說，中渼市集擁有鏈接上下游資源的基礎架構，但依然需要從供應鏈穩(wěn)定性、商品性價比、運營能力等方面提升競爭力。
中渼市集能在一年時間內(nèi)陸續(xù)拿下福州多個農(nóng)貿(mào)市場的改造承包資質，主要有兩個優(yōu)勢。其一是其持續(xù)完善的“農(nóng)+超”式改造管理方案，使它快速獲得正向資金流；其二則是中渼市集在本地化資源方面的運籌帷幄，有利于拿下“市場準入證”。
胡昌群此前供職于萬達集團，任過萬達百貨區(qū)域總經(jīng)理，主要負責百貨板塊的招商管理等事項。在他看來，在拓展前期應用百貨思維，是優(yōu)化農(nóng)貿(mào)市場的重要條件。而在日常經(jīng)營中，則需要采用超市管理邏輯，即“農(nóng)+超”概念。
以一次農(nóng)貿(mào)市場的改造流程來說，中渼市集首先在競標前走訪待改造市場，并根據(jù)租鋪率、周邊社區(qū)數(shù)、城市規(guī)劃等因素進行成本核算。例如在3000平方米的農(nóng)貿(mào)市場中，只有租鋪率達到80%以上，中渼市集才會將其納入考量范疇。
“承租商戶的背后，是基本穩(wěn)定的生鮮流通網(wǎng)絡。通常一個成熟攤位70%以上的銷售量來自于批發(fā)需求，因此空鋪率過高的農(nóng)貿(mào)市場培養(yǎng)周期太長，我們目前不會投入?！焙罕硎?。
確認投標后，中渼市集根據(jù)經(jīng)驗基本可以估算出中標可能，并事先做好規(guī)劃改造方案、聯(lián)系相關改造團隊，從而優(yōu)化時間節(jié)點。考慮到政府需求及維護固有客源，中渼市集會基本保留改造前的老商戶，并給予租金優(yōu)惠。但為了擴大盈利面，中渼市集會對市場布局進行改造，使原本可容納10家攤販的單位面積擴充到招滿12家攤販。
以中渼市集劉宅店為例，該市場營業(yè)面積6000多平方米，依照鮮活、干濕、生熟、生活配套等功能分為6大區(qū)域，具有蔬菜、水果、熟食、肉類、水產(chǎn)、生活配套等多個生鮮品類。雖然單一品類中具有多個商戶，但中渼市集會注意使其具有不同賣點。
“就豬肉品類來說，劉宅店有20多家豬肉檔口，但會根據(jù)區(qū)域特產(chǎn)、中高低定位、加工程度等因素形成差異。”胡昌群介紹稱。目前劉宅店仍處于培育期，日均客流量在2000人次左右，其中海鮮水產(chǎn)銷售占比45%左右、肉類、果蔬分別占比25%，余下5%則是干貨調(diào)料、鮮花等補充品類。
為了提升農(nóng)貿(mào)市場的精細化運營程度，中渼市集將排污通風改造作為首要工程，從顧客體驗這一基本面上提升競爭力。《第三只眼看零售》注意到，劉宅店引進了新風系統(tǒng)及自有排水設施，即便在海鮮水產(chǎn)區(qū)域，也基本看不到傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場常見的污水橫流等場面。市場同時鋪設啞光地板，使各個攤位形成島式排列，在視覺上比肩超市業(yè)態(tài)的購物環(huán)境。
同時，中渼市集針對統(tǒng)一品類商戶執(zhí)行抽簽輪換制，使每個商戶都有機會占據(jù)市場入口、通道交錯口等黃金點位。“農(nóng)貿(mào)市場與超市不同，你要保證每個商戶都有錢賺，誰都不愿意陪太子讀書。否則時間一長，商戶陸續(xù)退租，這個市場也會喪失競爭力。”胡昌群舉例稱。
值得注意的是，為了優(yōu)化農(nóng)貿(mào)市場的消費客群，中渼市集計劃將其打造為滿足家庭式購物、就餐、休閑需求的綜合性場景。他在劉宅店市場主體周圍，開放夜市經(jīng)營，引入望京小腰等網(wǎng)紅店，并規(guī)劃有25個共享廚房，提供食材烹飪加工和餐飲服務。而在市場主體的二三層位置，中渼市集計劃分別引進親子休閑、少兒培訓等業(yè)態(tài)。
“中渼市集能夠在一年內(nèi)拿下數(shù)個農(nóng)貿(mào)市場改造項目，天時非常重要。例如福建省近期針對農(nóng)產(chǎn)品推行的一品一碼制，就對農(nóng)貿(mào)市場改造，加入農(nóng)產(chǎn)品溯源機制提出了需求?！焙焊嬖V《第三只眼看零售》，新型農(nóng)貿(mào)市場改造是民生工程，在城市規(guī)劃上也有明確需求，因而發(fā)展空間巨大。
從操作空間來看，包括北京、上海、杭州、福建等多個省市均出臺推行農(nóng)貿(mào)市場改造的相關政策，農(nóng)貿(mào)市場改造將會陸續(xù)獲批更多優(yōu)惠條件及補貼方案。而在企業(yè)操作層面，線上線下一體化思路也為農(nóng)貿(mào)市場改造打開新的思路。例如中渼市集與京東到家合作，使一個農(nóng)貿(mào)市場成為一家線上商戶，由個體商戶供貨，在獲得流量導入的基礎上，省去庫存管理等風險。
但對于操盤農(nóng)貿(mào)市場改造的企業(yè)個體來說，巨大的市場空間也意味著風險同比提升，包括區(qū)域推廣與客群迭代等問題就是典型痛點。
舉例來說，農(nóng)貿(mào)市場客群結構老化已是不爭事實，這意味著它難以通過年輕消費者迭代更多玩法。而大多數(shù)農(nóng)貿(mào)市場此前為行政機構所有，企業(yè)要想拿下改造資質，即需要強大穩(wěn)定的本地化資源。這意味著，區(qū)域企業(yè)很難切入外地市場，使得增長空間受限。中渼市集給出的解決方案是，絕不獨立開發(fā)外地市場，而是引入戰(zhàn)略合伙人，以此獲取當?shù)刭Y源，自己則充當解決方案提供商角色。
同時，雖然相比較社區(qū)生鮮等業(yè)態(tài)來看，目前瞄準農(nóng)貿(mào)市場發(fā)力的企業(yè)相對較少。但也有餓了么、康銘泰克等品牌早早下場，意圖從中切分市場。例如餓了么聯(lián)合良廚生鮮推出的菜場商戶賦能方案，從運營模式、推廣方案、流量導入層面優(yōu)化農(nóng)貿(mào)市場。據(jù)其官方信息顯示，成都一位菜場商家靠線上訂單就實現(xiàn)單店月入10萬。
這對于以中渼市集為代表的農(nóng)貿(mào)市場改造者來說，無疑是一場硬仗。《第三只眼看零售》認為，中渼市集通過生鮮B2B托底農(nóng)貿(mào)市場的模式構想具備實驗空間，但后續(xù)發(fā)展依然要以實際運營來看。農(nóng)貿(mào)市場改造是一個亟待挖掘的新藍海，但誰能成為新的獨角獸，目前還未可知。
