美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家，約翰.M.凱恩斯說：世界上最難的事兒不是讓他們接受新思想，而是使他們忘記舊觀念。
汽后連鎖十年前就開始在中國試水，從黃帽子到澳德巴克斯，從新奇特到華勝，林林總總。遍布于中國的汽后服務(wù)連鎖版圖一直在更替和變化。變化的不僅是線性的長度，更有體量的寬度。無論是跨省區(qū)連鎖，還是區(qū)域性小型連鎖都在前進(jìn)中遇到了不少挫折。盡管如此，汽后連鎖卻一直是奮斗者的夢想。但如果不能不斷地否定自己，前行斷然不可增速。
我們歸納為：集合與供應(yīng)鏈。集合相同類型，相同的表現(xiàn)形式，不同發(fā)展階段的個體進(jìn)行組織行為的串聯(lián)、模型管控、供應(yīng)鏈優(yōu)化、目標(biāo)塑造的戰(zhàn)略厘定。
連鎖要有自己的靈魂。這個靈魂可以是愿景，可以是方法論，也可以是系統(tǒng)。連鎖本身是S（賦能）形態(tài)。N個小b被鏈接后，S要做的是發(fā)揮其協(xié)調(diào)、固化、培育、復(fù)制、優(yōu)化的功能。
因?yàn)檫B鎖的“連”首先是聯(lián)系、連動的含義。是你中有我，我中有你的遞增關(guān)系。但連鎖在汽后市場的發(fā)展中會變形和扭曲。中國汽后市場的連鎖是服務(wù)前的連，而非服務(wù)后的連。
服務(wù)前的連是連鎖門店建立的過程，這個過程涵蓋店面規(guī)劃、店內(nèi)區(qū)隔、設(shè)備和項(xiàng)目安排、形象設(shè)計、人員框定等。從商業(yè)運(yùn)營的角度來說，這一階段是重資產(chǎn)投入，也是簡單的切入式裝填。
連鎖真正的難點(diǎn)在店面開張后的運(yùn)營，這是服務(wù)后的連。往往汽后連鎖的問題都是在后服務(wù)方面頻發(fā)，這其中最主要的思維邏輯障礙點(diǎn)是“連”而未“鏈”。
“鏈”的賦予內(nèi)容是開始到結(jié)束的閉環(huán)形態(tài)，是一個連鎖鏈條要素的優(yōu)化組合，是不斷的將連鎖閉環(huán)當(dāng)中各要素糾纏性滾動咬合。咬合度成為“鏈”的關(guān)鍵指標(biāo)，也就是人、設(shè)備、項(xiàng)目、運(yùn)營、策略、模型、線上、線下等要素的咬合度是檢驗(yàn)連鎖效率的唯一評估價值。
我們看一個連鎖組織的成功與否不是看他連了多少家，而是看其效益指標(biāo)，而效益指標(biāo)最關(guān)鍵的是門店坪效。一個2000坪的門店，一個月只創(chuàng)造150萬的效益，我們還自吹自擂。汽后類似的連鎖門店只是用來裝點(diǎn)形象和“套路投資”，而非真正意義上的連鎖賦能。
方法論建立的基礎(chǔ)和應(yīng)用是基于門店系統(tǒng)性解決方案的綜合考量而不是簡單的獨(dú)立分割式醫(yī)療。舉個栗子：洗車。洗車的方法論里的設(shè)備、人員、耗材、流程、標(biāo)準(zhǔn)、績效、流量、轉(zhuǎn)化等要素既是獨(dú)立的也是整體的，其中任何一個變量要素都會產(chǎn)生系統(tǒng)性影響。既得剝離看區(qū)塊，又得系統(tǒng)和串聯(lián)。中醫(yī)治療哮喘反而要對脾臟功能進(jìn)行入手，道理即是此。
盒馬鮮生的坪效是5.6萬，異業(yè)零售門店的坪效平均是1.5萬。請問，我們汽后門店的坪效水平在什么幅度？
我們把連鎖的管理功能稱為一個S組織功能而非管理功能。是因?yàn)橛谩肮芸亍睙o法產(chǎn)生賦能的功能和作用。因此，汽后市場連鎖坪效的低下是導(dǎo)致連而不大，鎖而不強(qiáng)的最直接原因。
盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅認(rèn)為，在單店面積不變的情況下只提高線下收入已經(jīng)幾乎到天花板了。也就是說，門店十八般武藝都用盡了后，坪效依然不理想，不是不夠努力，而是觸及極限了。
那么，坪效=（線下總收入+線上總收入）÷單店總面積公式的出現(xiàn)就變的非常有意義?？墒菍τ陂T店，尤其是汽后門店來說，這卻是一種挑戰(zhàn)，原因是大部分已經(jīng)架設(shè)的線上路徑所產(chǎn)生的交易和粘性并不理想。
微信，甚至微商的技術(shù)應(yīng)用以及網(wǎng)上商城所展現(xiàn)的購買力，老板們都為之搖頭嘆氣。為什么會如此慘淡？答案是：無法激活用戶的消費(fèi)欲望。
這不是純粹的貨品問題，也不是路徑搭建使然，更重要的一點(diǎn)是沒有技術(shù)讓用戶參與到消費(fèi)場景中。這其中有兩個范疇，一是到店用戶對門店的服務(wù)感覺不到厚重，二是門店對應(yīng)的消費(fèi)場景沒有趣味性。這是線下體驗(yàn)為線上激活帶來的阻礙。
線上平庸。如何理解線上平庸？就是你無法讓用戶找到線上參與的樂趣。這里面也有兩個技術(shù)應(yīng)用。即如何設(shè)計線上用戶的自動參與入口以及如何讓線上用戶參與的應(yīng)用，簡單和有趣味。連鎖門店之所以到了天花板，原因是門店無法讓自己的思維破繭，固化和自大讓自己走向封閉。
一是智能設(shè)備。比如單獨(dú)從設(shè)備入手，什么樣的洗車方式和洗車之于門店的框架結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略定位以及環(huán)境匹配和業(yè)務(wù)組合的考量，會有洗車設(shè)備的立場，耗材的應(yīng)用也要與以上要素匹配。
洗車耗材的應(yīng)用即是功能化的體現(xiàn)，即耗材的功用所要達(dá)到的目的是不是與門店定位的洗車模塊相密切，為什么是水蠟概念？為什么是鍍晶洗車水？為什么是洗潔精耗材類？這僅僅是單獨(dú)看。如果洗車耗材與洗車設(shè)備結(jié)合又會產(chǎn)生什么？而洗車設(shè)備真的就是一個簡單的洗車功用的設(shè)置嗎？
我們已經(jīng)邁入萬物互聯(lián)時代。網(wǎng)絡(luò)神經(jīng)元已經(jīng)深入到以電和互聯(lián)網(wǎng)為介質(zhì)的所有形態(tài)。比如一個開關(guān)可以控制一個局域網(wǎng)絡(luò)的所有開關(guān)、安保、水電氣、攝像、防盜防火、溫度等等，而且是遠(yuǎn)程的。
更重要的一點(diǎn)是汽車物聯(lián)網(wǎng)的神經(jīng)元將感知人的一切，駕駛習(xí)慣、人體健康指數(shù)、行車過程診斷、道路安全預(yù)警等等。但是我們認(rèn)為這幅藍(lán)圖不僅僅是在車內(nèi)和房間內(nèi)實(shí)現(xiàn)的。這個場景可以在攝像頭、后視鏡、故障探測設(shè)備、洗車機(jī)器人、洗車設(shè)備上實(shí)現(xiàn)。誰先實(shí)現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)的端口搶占，誰就能占據(jù)智能和數(shù)據(jù)的制高點(diǎn)。
汽后連鎖的賦能如果不是以技術(shù)賦能作為鋪墊，賦能也只是鏡中花，水中月。
二是分銷商聯(lián)盟的作用。汽后連鎖不是去中間化把分銷商聯(lián)盟體系給割裂掉。這兩年，汽后市場最顯著的變化體現(xiàn)在“分銷層的變化”。無論是配件、用品還是汽保設(shè)備商。雖然為此產(chǎn)生了很多去中間化的爭論，分銷商強(qiáng)作歡顏把自己塑造為內(nèi)容服務(wù)商。但殘酷的現(xiàn)實(shí)是，分銷商所能撬動的兩頭能力越來越弱，尤其是功能單一的賺取差價的分銷商。因?yàn)榻K端和供應(yīng)商之間的隔閡正在被科技的力量打破，獨(dú)立售后的信息流、數(shù)據(jù)傳輸、商業(yè)服務(wù)流等開始輕量化和點(diǎn)對點(diǎn)。
分銷商的危機(jī)感造成的變革不是以產(chǎn)品帶動的啟蒙，而是項(xiàng)目導(dǎo)入為契機(jī)的業(yè)務(wù)穿插，更具有創(chuàng)新的是戰(zhàn)略重組，即經(jīng)銷商平臺完成與供應(yīng)鏈對接的深度關(guān)聯(lián)，供應(yīng)商、分銷商、終端三位一體的利益共同體轉(zhuǎn)換，這對于汽后連鎖而言是一種警醒和借鑒。
山東率先的直采大聯(lián)盟嘗試讓我們看到了一個雖然不太清晰但曙光乍現(xiàn)的瑰麗。這種聯(lián)盟形態(tài)隱約組建成為后市場的新型旗艦，它所承載的何止是供應(yīng)鏈優(yōu)化這么簡單的命題，是一次雷動三界的閃耀，是層次分明、利益緊密、責(zé)權(quán)聯(lián)動的創(chuàng)新。
后市場分層有明顯的變化。傳統(tǒng)的分銷商開始發(fā)生深刻的變革，這種變革體現(xiàn)在組織形態(tài)呈現(xiàn)某種程度的“聯(lián)盟”態(tài)勢。無論是開放式平臺或封閉式平臺都注重資源整合的課題發(fā)揮。組織功能以發(fā)揮資源縱向的利益共享機(jī)制的建立串聯(lián)終端的面積鋪展，特點(diǎn)是打破原來圈層分工到資源分工整合。
所以，分銷商最終的命運(yùn)是物流精準(zhǔn)服務(wù)的定位。但是，分銷商可以成為平臺服務(wù)商，即聯(lián)盟形態(tài)的從屬性。平臺具有S形狀的功能，即服務(wù)內(nèi)容的設(shè)定，技能傳導(dǎo)和送貨上門體現(xiàn)的是價值層面。
聯(lián)盟壟斷不了供應(yīng)鏈，但聯(lián)盟可以形成獨(dú)特的服務(wù)平臺優(yōu)勢，即聯(lián)盟可以成為不同于門店的連鎖生力軍。大聯(lián)盟形態(tài)如果不具備深度的利益捆綁和開放式的股權(quán)擁抱，聯(lián)盟只是一個畫在紙上的高樓，中看不中用。
以山東華諾威大連鎖分舵的表現(xiàn)看，聯(lián)盟不是權(quán)力結(jié)構(gòu)的附屬，是業(yè)務(wù)觸角的必然?？缃缢哂械撵`魂不是簡單的你中有我，而是我中有大家，是迂回戰(zhàn)略的穿插形成的企業(yè)安全防護(hù)的支撐。
而且汽后連鎖有的業(yè)務(wù)模式或服務(wù)形態(tài)沒有禁錮在單一產(chǎn)品鏈和客戶鏈，開始向關(guān)聯(lián)領(lǐng)域擴(kuò)張。比如用品到維修廠，最顯著的是美容板塊已經(jīng)在維修廠領(lǐng)域獲得積極而不可逆的突破，不可逆的突破在于將維修廠視為禁區(qū)的美容業(yè)務(wù)進(jìn)行變異和變種進(jìn)而切入，這是一個了不起的萌芽。
這也就是為什么汽后連鎖企業(yè)要具備S的賦能構(gòu)架，因?yàn)閰^(qū)域化的連鎖形態(tài)無法達(dá)到供應(yīng)鏈強(qiáng)大的水平。供應(yīng)鏈在整個汽后連鎖中的咬合度不是看價格因素，而是看供應(yīng)鏈過程的效率。配件可以以最低的價格到連鎖企業(yè)，但配件的質(zhì)量保證、物流的便捷和效率、倉儲的優(yōu)化、金融支持等等形成的咬合度才是S賦能的關(guān)鍵，而分銷商平臺的革新所具有的S形狀功能恰恰是汽后連鎖所應(yīng)鏈接的。
三是汽后市場的IP。具有強(qiáng)烈標(biāo)簽的印記和功能性成為汽后市場即將出現(xiàn)的一支生力軍，而搶占這個制高點(diǎn)的是從傳統(tǒng)電子類產(chǎn)品服務(wù)進(jìn)化而來的，即細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)專家屬性的強(qiáng)化。比如汽車美裝專屬領(lǐng)域，電子類產(chǎn)品的系列化領(lǐng)域，輪胎、分類維修領(lǐng)域。這些以往都存在，但都無法形成IP。因?yàn)榧幢阌幸欢▽傩?，但缺乏屬性的感召和表現(xiàn)力。
用什么感召？如何表現(xiàn)？這是系統(tǒng)搭建而非簡單動作。網(wǎng)紅IP表現(xiàn)的也許是一個故事或者場景，但其專屬的技術(shù)核心才是感召的形成。形成符號并運(yùn)作符號也是汽后連鎖企業(yè)的策略課題，其所帶來的地位和財富不可想象。
汽后企業(yè)的連鎖不僅僅是本身業(yè)務(wù)的內(nèi)在連鎖形態(tài)，它也是大環(huán)境、大形態(tài)的全產(chǎn)業(yè)鏈擁抱。
抱團(tuán)的意思是先擁抱，而后聚成價值云團(tuán)。如何擁抱？把連鎖固化的內(nèi)環(huán)境鑄就的藩籬拆掉，把連鎖和產(chǎn)業(yè)鏈放在一起揉成一個泥巴。而后把連鎖的心打開，連鎖的現(xiàn)在就是價值。連鎖的價值是被塵封的素材沒有被激活，沒被激活是因?yàn)檫B鎖生命的云團(tuán)里只有賣、賣、賣！而不是融匯。
云概念不是簡單的數(shù)據(jù)海，而是容納厚度和寬度。團(tuán)的概念是互補(bǔ)、共生、創(chuàng)造、互助、集中和價值鏈。所以，云團(tuán)的形成是聚合產(chǎn)物和發(fā)光體而不是發(fā)貨體。連鎖值錢在于發(fā)光而不是賣貨。
當(dāng)我們還在連鎖的黑暗中摸索的時候，天亮了。
