中國B2B走到“下半場”，越來越多創(chuàng)業(yè)者感覺到各行各業(yè)B2B平臺的殊途同歸。
“以產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的視角來看，目前B2B就是升級版的垂直領(lǐng)域供應(yīng)鏈公司，做好自己的角色，有價值地去賦能上下游是關(guān)鍵?！逼杖A資本副總裁鐘南海先生在2018年9月9日普華資本所投的“企業(yè)服務(wù)”項目的閉門分享會上說了這個判斷，得到了所投項目CEO們的不少認(rèn)同。
這次企業(yè)服務(wù)的私享會是由普華資本舉辦，薈聚旗下所投資的企業(yè)服務(wù)項目各路CEO精英所舉辦的會議，各行各業(yè)的不少受邀嘉賓發(fā)表了自己的精彩分享和笑話典故，爆笑與掌聲齊飛，場面非?；钴S愉快。
B2B賽道從1.0撮合走到2.0自營之后，后者由于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的適應(yīng)性好、供應(yīng)鏈把控性強、盈利性突出等特點在行業(yè)內(nèi)占據(jù)了主流話語權(quán)，因此目前所提到的B2B主體范圍涵蓋了已經(jīng)開始做出自營嘗試的電子商務(wù)交易平臺，廣義上可以認(rèn)為是企業(yè)服務(wù)的一個方向分支。普華資本邀請了找鋼網(wǎng)、宋小菜、工品匯、貝登醫(yī)療、網(wǎng)化商城以及芯片超人在內(nèi)的B2B交易型企業(yè)參與了這次分享盛會。
這個市場究竟范圍有多廣？創(chuàng)業(yè)B2B項目有沒有發(fā)展前景？
正如普華資本副總裁鐘南海先生所講的，“中國80萬億GDP里面有25%都是企業(yè)花的錢，其中60%左右都花在采購上面，因此差不多有20萬億的錢真真切切花在B2B里面。把市場進一步剖開，一萬億的市場包括鋼材、生鮮、化學(xué)品、醫(yī)療器械、元器件和工業(yè)品等，因此這幾個賽道足夠深，足夠廣，理論上來講都能夠產(chǎn)生巨頭型企業(yè)。”
那么行業(yè)究竟有沒有到達了下半場呢？
如果以上市為終點、寡頭形態(tài)市場競爭、融資輪次為評判標(biāo)準(zhǔn)，B2B確實已經(jīng)到達下半場，包括快消品、生鮮、MRO工業(yè)品和化工產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)已經(jīng)有寡頭存在；然而平臺對于各個傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊力來講，這并不好說。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是一個長期的、不斷教育的過程，因此“互聯(lián)網(wǎng)+”的方式對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的滲透率需要經(jīng)過一個漫長的教育期來進行不斷提升，而且一些行業(yè)內(nèi)的主要企業(yè)也會慢慢發(fā)生內(nèi)部或者外部演變，甚至需要拋開互聯(lián)網(wǎng)+ 這個風(fēng)口的概念，腳踏實地的做好一個供應(yīng)鏈公司。
或許一切才剛剛開始。
03年開始創(chuàng)業(yè)的時候，嚴(yán)彰只有23歲。15年一晃而過，青澀少年到接近不惑，不管在千人的會場還是小型的私董會，他都能侃侃而談——這個沒有當(dāng)過從一開始就當(dāng)自己老板的創(chuàng)業(yè)者，與內(nèi)斂的外表相對應(yīng)的，是其篤定的內(nèi)心。
從工品匯創(chuàng)立開始，嚴(yán)彰就堅持走自營路線。嚴(yán)彰對工業(yè)MRO行業(yè)始終堅持自己的判斷：物流是行業(yè)的核心，自營式最可靠的模式，而“自營差價”是最可靠的盈利，因此自營模式貫徹工品匯創(chuàng)立4年以來的始終。
然而這個堅定的創(chuàng)業(yè)者，在有些事情上也須得作出妥協(xié)讓步：工品匯的行業(yè)定位戰(zhàn)略從直接服務(wù)于終端轉(zhuǎn)變成了服務(wù)于次終端、雖然志在使工業(yè)分銷渠道扁平化，減少搬運環(huán)節(jié)，但原有的產(chǎn)業(yè)鏈條上，次終端的價值和地位是短時間內(nèi)難以撼動的，在經(jīng)營了一段時期之后，工品匯發(fā)現(xiàn)，如何因勢導(dǎo)利地服務(wù)好他們才是接下去生存下來的關(guān)鍵。
嚴(yán)彰認(rèn)為，工品匯能給行業(yè)帶來的價值在于：第一，如上文所說，減少不必要的流通環(huán)節(jié)，使得整個工業(yè)分銷體系更加高效；第二，幫助品牌商進行深度分銷，偏遠(yuǎn)地區(qū)場景；第三，實現(xiàn)渠道數(shù)字化，反向賦能于品牌商。
與第一、第二點相對應(yīng)的是工品匯未來的愿景。嚴(yán)彰道，未來工品匯希望在各地建立5000家O2O店，并且能夠做好自身的供應(yīng)鏈配送能力去賦能這些小店。
品牌商與工業(yè)品MRO合作的主要目的就是深拓分銷場景，以及實現(xiàn)銷售分銷渠道的數(shù)字化，這恰巧是工品匯的發(fā)展目標(biāo)和未來能夠立足的關(guān)鍵。從工業(yè)電氣品類切入，慢慢拓展到勞保、五金工具等工業(yè)品類，再由之前的良好發(fā)展實現(xiàn)自己的全品類擴張，工品匯正在逐步實現(xiàn)自身的工業(yè)MRO全品類電商之路。
在于工業(yè)品牌商的合作方面，工品匯已經(jīng)和ABB、西門子、德力西等著名品牌嘗試建立起EDI，這對于品牌商實現(xiàn)數(shù)字化營銷無疑是一大利好。目前工品匯的數(shù)據(jù)庫內(nèi)已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化了行業(yè)百萬級別以上的SKU品類，數(shù)據(jù)庫越多，自身所擁有的護城河壁壘就越高。
理想使人升空，然而現(xiàn)實任重道遠(yuǎn)。我們了解到，寄售交易是目前國內(nèi)工業(yè)品MRO存貨形態(tài)的一種補充，許多工業(yè)MRO平臺正在和品牌商談寄售交易——子彈是有限的，把資金用于幾個賣的比較好的品類進行自營，其它的品類和品牌商談寄售交易，是所有平臺基于自身營收和成本的考量，能談下多少貨品進行寄售，就要看平臺對于品牌商的影響力了?，F(xiàn)在的MRO平臺多是自營與寄售交易相結(jié)合，盲目擴張不是瘋子就是傻瓜，合理的根據(jù)平臺情況，制定自身的自營、寄售比例才是智者之謀。
嚴(yán)彰曾說的話也驗證了他的做法：“在未來，工品匯要成為中國最大的MRO公司?！惫て穮R在獲得天使輪后不久，就放棄了擴大規(guī)模的模式來提高估值，吸引投資人，而是設(shè)立自我盈利的目標(biāo)，養(yǎng)活自己。在京東今年五月參投了工品匯不久，嚴(yán)彰似乎實現(xiàn)了自己的階段性目標(biāo)，正在向工業(yè)品MRO領(lǐng)域的京東邁進。
對標(biāo)美國Sysco和中國美菜網(wǎng)，從2014年創(chuàng)立至今，宋小菜4年內(nèi)獲得了5輪總計6.3億人民幣的融資，投資方不乏有IDG、經(jīng)緯中國和普洛斯資本這些業(yè)界知名的機構(gòu)，普華資本參與了宋小菜2016年的A輪和B1輪融資。
宋小菜創(chuàng)始人余玲兵在私享會上談到，在農(nóng)業(yè)生鮮領(lǐng)域，全國最缺少是跨地區(qū)的供應(yīng)鏈配送服務(wù)，這是由農(nóng)產(chǎn)品生鮮的市場特點所決定的，在行業(yè)內(nèi)浸淫將近10年之后，他意識到農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之路相當(dāng)漫長。
余玲兵把行業(yè)的特點歸結(jié)為又大、又小、又短、又煩。首先來講，生鮮農(nóng)產(chǎn)品對于全國14億人來說都是剛性需求，無論走到哪里，蔬菜生鮮都是一個巨大且剛性的高頻交易市場；其次，農(nóng)業(yè)生鮮產(chǎn)品上下游極度小散，上游由大約1億的農(nóng)產(chǎn)品從業(yè)者，幾百萬的農(nóng)民經(jīng)紀(jì)人、生產(chǎn)合作社等組成，下游有將近1300萬的農(nóng)產(chǎn)品次終端，也就是菜販子，終端約有幾千萬大小餐館和食堂，因此傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)生鮮分銷體系極度小散雜亂；第三，蔬菜農(nóng)產(chǎn)品又是一個品類繁多、極度非標(biāo)的產(chǎn)品大類，缺乏商品標(biāo)準(zhǔn)化的流程體系和打法；最后，生鮮類的生命周期非常短，生產(chǎn)與消費之間必須具有極強的聯(lián)動效應(yīng)，也就是說農(nóng)產(chǎn)品生鮮必須有極高的周轉(zhuǎn)率。
由于農(nóng)產(chǎn)品生鮮市場上述四點的特征，在中國類似于Sysco的餐飲食材供應(yīng)鏈公司似乎還只能在地區(qū)內(nèi)稱王稱霸，在一個區(qū)域內(nèi)模式跑通后，再往其他區(qū)域鋪開。余玲兵還分享到，農(nóng)產(chǎn)品食材配送是一個充分競爭的市場，數(shù)千萬農(nóng)民從業(yè)者不計入自己的勞動成本，起早貪黑，因此競爭對手成本低廉。對于農(nóng)業(yè)生鮮供應(yīng)鏈公司來說，采購部門、物流部門、銷售部門和產(chǎn)品技術(shù)團隊都要能力優(yōu)秀，對于創(chuàng)業(yè)公司來說門檻非常高。
余玲兵還談到，未來宋小菜的核心能力不在“供”，也不在于“應(yīng)”，而在于“鏈”，也就是平臺的核心連接能力和壁壘。關(guān)于如何強化宋小菜的供應(yīng)鏈連接能力，余玲兵把它歸結(jié)為“點、線、面”三個考量因素。
首先在“點”的方面，農(nóng)業(yè)生鮮是一個剛性的需求，找到足夠細(xì)小的、需求能夠被標(biāo)準(zhǔn)化的一群用戶，作為宋小菜的“點”，捕捉他們的需求然后聚合起來，去撬動供應(yīng)鏈，這也是宋小菜為什么選擇農(nóng)貿(mào)市場這個點。
第二，在“線”的方面，宋小菜發(fā)現(xiàn)，2B商業(yè)模式的典型是基于交易形成的一套解決方案，是由其中的N多個點、N多個產(chǎn)品和工具組合而成的，是一套組合拳，而不是單一的某個工具。因此，能夠做成供應(yīng)鏈的目前最起碼都是一個“線”狀的結(jié)構(gòu)，宋小菜從交易開始摸索，進一步切入金融、SaaS、物流和數(shù)據(jù)服務(wù)，當(dāng)自身基于交易所沉淀的數(shù)據(jù)越來越多，供應(yīng)鏈那條線才真正開始有城墻，如果是簡單的點狀分布，則完全沒有任何積累。
最后，“面”就是由上面的“點”和“線”所形成的綜合供應(yīng)鏈服務(wù)能力。余玲兵分享道，如果今天你先擴展范圍、用戶，最終達到擴張場景的目的，你必須把自己沉淀回來的能力開放出去，把他結(jié)構(gòu)化出來，從而連接更多的場景，才有可能支撐你的規(guī)模和數(shù)據(jù)。因此，本質(zhì)上B2B交易型平臺應(yīng)該是先自營再開放的，一定要先自營跑的通自己的模式，才能夠形成整個交易的邏輯，摸出更高效地連接上下游的路徑來。要形成“面”綜合性供應(yīng)鏈服務(wù)能力，達到新的組織形態(tài)，宋小菜一定要把自身的模式跑通。
宋小菜從農(nóng)貿(mào)市場的次終端這個用戶數(shù)量大、需求相對穩(wěn)定以及相對容易被標(biāo)準(zhǔn)化的群體切入，圍繞他們提供工具和服務(wù)，幫助解決他們的痛點，逐步在歷練中提升自身的供應(yīng)鏈服務(wù)能力。同時，宋小菜把自己看作是批發(fā)公司，在傳統(tǒng)批發(fā)公司的三個基本指標(biāo)——規(guī)模、成本、效率上牢牢把控，規(guī)模上去了均攤成本必須下降。宋小菜關(guān)注自身的現(xiàn)金流和造血能力，從2016年開始，其現(xiàn)金流就是正的了，這對小菜后續(xù)的運營和融資起到了很大的幫助。
阿里出生的余玲兵，在宋小菜創(chuàng)立第一天開始，就想讓它到達“面”的狀態(tài)，成為護城河壁壘深厚的農(nóng)業(yè)生鮮供應(yīng)鏈公司。對于農(nóng)產(chǎn)品分銷渠道的數(shù)字化價值，這位農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的先行者也早已有設(shè)想——利用蔬菜生鮮去沉淀打法，沉淀工具和產(chǎn)品，最后達成這類產(chǎn)品的數(shù)字化營銷渠道，服務(wù)于整個產(chǎn)業(yè)鏈體系。“點線面”的模式跑的通，就證明宋小菜深入布局供應(yīng)鏈的模式能夠給農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)帶來價值。
大健康醫(yī)療消費領(lǐng)域是近幾年投資機構(gòu)關(guān)注的熱點，普華資本參投了貝登醫(yī)療的A輪融資。
2017年，國內(nèi)醫(yī)療器械的產(chǎn)值達到近4000億，終端醫(yī)療機構(gòu)的采購額約為7000—8000億，但是整個產(chǎn)業(yè)鏈條從上游生產(chǎn)商，到中游流通商以及下游醫(yī)療機構(gòu)都極度分散，行業(yè)傳統(tǒng)落后低效，且充滿了灰色關(guān)系。
貝登醫(yī)療CEO丁海波講到，貝登醫(yī)療三年來一頭扎入醫(yī)療器材領(lǐng)域，以醫(yī)療器械的供應(yīng)鏈為角度切入產(chǎn)業(yè)鏈，三年來我們不斷在學(xué)習(xí)中迭代自己的商業(yè)模式，從信息到撮合再到自營，是典型的B2B平臺發(fā)展路徑。我們越來越堅定，在垂直領(lǐng)域一定要做好自營，因為垂直自營才能建立起競爭力。
貝登醫(yī)療在上游整合各類醫(yī)療器械的品牌商資源，在下游服務(wù)于中小醫(yī)療機構(gòu)和小B還有次終端，服務(wù)好擁有醫(yī)院采購權(quán)的群體。目前，貝登醫(yī)療在全國已經(jīng)有近8萬家的醫(yī)療器械經(jīng)銷商客戶，有1萬家已經(jīng)達成了合作，分布在全國的近2300個區(qū)縣，對中國80%左右的醫(yī)療機構(gòu)進行了覆蓋。
貝登醫(yī)療定位于成為中國100萬家醫(yī)療機構(gòu)的連接方，不管是醫(yī)療器械、還是藥品還是各類與醫(yī)院發(fā)生關(guān)系的產(chǎn)品，都可以構(gòu)建更加高效的通路，產(chǎn)生自己的供應(yīng)鏈渠道價值。
丁海波還講到，基于2014年以來中國醫(yī)改的背景，基層和民營醫(yī)療機構(gòu)被強化，截止到2017年，中國每一年新增的醫(yī)療機構(gòu)95%以上都集中在公里的基層醫(yī)療和民營醫(yī)療這兩個市場。
就三甲醫(yī)院與中國基層、民營醫(yī)療機構(gòu)的數(shù)量對比而言，三甲僅有1400多家，而后者數(shù)量在80萬家以上。如果要覆蓋海量的新興市場，每個醫(yī)療器械生產(chǎn)商之前的代理商網(wǎng)絡(luò)完全完全不夠覆蓋，因此給了互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療器械B2B很大的機會。
在下游，貝登醫(yī)療通過互聯(lián)網(wǎng)的方式，在全國范圍內(nèi)尋找經(jīng)銷商幫助覆蓋新興的醫(yī)療器械市場，通過經(jīng)銷商的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)達成覆蓋；在上游，貝登與生產(chǎn)廠家達成協(xié)議，不搶占之前已經(jīng)覆蓋的存量市場，而是為其做增量市場達成覆蓋，找準(zhǔn)自己的服務(wù)價值，在三年的時間內(nèi)，貝登醫(yī)療已經(jīng)跟300多家國內(nèi)外知名醫(yī)療器械品牌達成合作，構(gòu)建了非常有優(yōu)勢的供應(yīng)鏈能力。
在未來，貝登醫(yī)療利用自身平臺的數(shù)據(jù)，能夠為品牌商提供數(shù)字化產(chǎn)品分銷渠道，利用渠道的數(shù)據(jù)化反向賦能于品牌商，從而產(chǎn)生更多的利潤空間。
網(wǎng)化商城的創(chuàng)始人李雷也在會上分享到，B2B打到現(xiàn)在這個狀態(tài)，必須要關(guān)注線上線下一體化，實際上B2B 2.0的本質(zhì)是一更加高效的供應(yīng)鏈。
如何使這個供應(yīng)鏈更加高效？李雷認(rèn)為，應(yīng)該包含三個內(nèi)容：更加便宜的貨，更加便宜的物流交付服務(wù)以及更加便宜的錢，對應(yīng)的就是信息流、物流和資金流。
以化工品行業(yè)為例，網(wǎng)化專注在中小批量化學(xué)品領(lǐng)域，也就是物流概念上的零擔(dān)化學(xué)品，包裝貨領(lǐng)域，可以大致分為普通化學(xué)品和監(jiān)管化學(xué)品（含一般危險化學(xué)品，易制毒化學(xué)品等）兩大類，而這兩類的市場規(guī)模大致相當(dāng)，總體規(guī)模過萬億。從品類上來說，普通化學(xué)品品類數(shù)量更多，上百萬種，產(chǎn)品附加值相對較高；監(jiān)管化學(xué)品品類數(shù)量大致在2000-3000種，絕大部分是基礎(chǔ)和通用的品類。
對于普通化學(xué)品來說，目前中小批量分銷流通環(huán)節(jié)的毛利空間大致在25%，其中信息環(huán)節(jié)的價值大致能占到5-10%的毛利空間，也就是說，單純依靠信息化的手段匹配貨源，能夠獲取5-10%的毛利，主要的原因是因為品類數(shù)量太多并且更新?lián)Q代頻繁，加上上下游用戶的分散造成了信息不對稱；物流環(huán)節(jié)，含存儲，分裝和運輸能夠獲取15%左右的毛利，從合規(guī)性的角度來看，由于普通化學(xué)品在物流環(huán)節(jié)基本視同普通貨物，因此，這個環(huán)節(jié)的物流服務(wù)處在一個充分競爭的狀態(tài)（普通快遞和物流公司可以承運），所以交易平臺能夠獲取的模式紅利空間不大；資金匹配方面，也就是所謂的供應(yīng)鏈金融的模式，按照網(wǎng)化的實際運營數(shù)據(jù)，大概能夠提供2-3%的毛利空間。
而對于監(jiān)管化學(xué)品這個類別，目前中小批量，也就是包裝貨市場的流通毛利空間超過50%，在這50%的毛利空間中，其中單純依靠信息化手段匹配貨源，也就是依靠解決信息不對稱來賺取利潤，最多能夠獲取2-3%的毛利，原因在于監(jiān)管化學(xué)品品類數(shù)量有限，并且產(chǎn)品相對通用，貨源渠道也更加固定；而資金匹配，供應(yīng)鏈金融方面，和普通化學(xué)品類似，也就是2-3%的毛利空間。那么明顯可以看出，監(jiān)管化學(xué)品50%以上流通毛利中，絕大部分都是由物流環(huán)節(jié)提供的，也就是流通環(huán)節(jié)中的倉儲，分裝和干線運輸和終端配送。簡單一點說，監(jiān)管化學(xué)品的流通生意，其本質(zhì)就是一個物流的生意。那么按照這個邏輯，是不是說，監(jiān)管化學(xué)品的交易平臺就要走京東模式了呢？顯然不是，這樣會死的很難看。
由于化工品的特殊性，化工品物流受到了強監(jiān)管，物流環(huán)節(jié)包括運輸、倉儲和分裝每個環(huán)節(jié)都有不同的監(jiān)管部門和監(jiān)管體系。由于歷史原因和區(qū)域分割，目前監(jiān)管化學(xué)品的物流環(huán)節(jié)存在很多問題，核心有兩點：一是合規(guī)程度較差，二是行業(yè)效率較低。而造成這個現(xiàn)狀的主要原因有兩點：一是貨源的分散性，也就是說目前不存在一個大貨主，大甲方，數(shù)十萬家貿(mào)易流通公司分散了監(jiān)管化學(xué)品的貨權(quán)；另一方面是不存在一個大的物流服務(wù)供應(yīng)方，一個大三方，無論在倉儲環(huán)節(jié)還是運輸環(huán)節(jié)，數(shù)萬家的物流企業(yè)，沒有一家物流企業(yè)的應(yīng)收超過行業(yè)份額的1%。因此，從監(jiān)管化學(xué)品物流環(huán)節(jié)來說，分散的需求和分散的供給造就了行業(yè)合規(guī)性和效率的問題。
好在無論是監(jiān)管層還是業(yè)內(nèi)人士，均已經(jīng)逐漸意識到這個問題，從密爾克衛(wèi)的上市開始，監(jiān)管化學(xué)品線下物流資源整合的序幕已經(jīng)拉開，而網(wǎng)化目前專注在做的，則是通過交易平臺的模式，從線上貨主端，尤其是長尾貨主端開始切入，最終殊途同歸，均是在監(jiān)管化學(xué)品流通環(huán)節(jié)中，價值最高，也是優(yōu)化空間最大的物流環(huán)節(jié)下功夫，做工作。
芯片超人的創(chuàng)始人姜蕾是國內(nèi)芯片流通領(lǐng)域的大V，擁有這個領(lǐng)域大概15%的專業(yè)用戶。
姜蕾在會上分享到，在市場容量方面，目前中國一年要消耗超過2萬億芯片，但中國自己的芯片在全球市場的份額占比不到10%；芯片技術(shù)方面，由AI和5G帶動的智能硬件物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品發(fā)展迅猛，由咨詢機構(gòu)預(yù)計未來80%到90%的ioT物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品會誕生在中國，因此國產(chǎn)芯片有巨大的機會存在。
在歐美芯片的流通環(huán)節(jié)，全球前三沒有一家公司的年銷售規(guī)模低于1000億人民幣，但是國內(nèi)最大的芯片流通企業(yè)一年銷售規(guī)模目前僅有100多億人民幣，賣的還是歐美日韓芯片。相信在芯片半導(dǎo)體領(lǐng)域，國內(nèi)會以10倍變革的速度去追趕和趕超國外芯片，國產(chǎn)芯片的崛起也會給流通端帶來海量的機會。
對于姜蕾自身而言，其最成功的模式與網(wǎng)紅經(jīng)濟有些相同，以造流量、公眾號和授課的方式成為芯片流通環(huán)節(jié)最會打爆款的大V，前文提到，該領(lǐng)域15%的用戶成了她的各種媒體渠道的關(guān)注者。
在整個芯片行業(yè)，一是國產(chǎn)芯片的崛起帶來了很大的上游增量，市場去年的國產(chǎn)芯片銷售規(guī)模達到5411億人民幣，以20%增速來看，到了2021年市場容量就會達到萬億；二是物聯(lián)網(wǎng)時代，各種各樣的東西背后都有芯片，整個市場處于快速擴張期。
姜蕾又講到，這些年歐美芯片廠商的中低端產(chǎn)品線產(chǎn)能結(jié)構(gòu)調(diào)整的舉動也給了國產(chǎn)芯片市場空間，中底部芯片產(chǎn)品，用國產(chǎn)芯片代替物美價廉，因此這也是一塊增量市場。
目前芯片超人想做國產(chǎn)芯片的代理商及數(shù)字化運營戰(zhàn)略合作伙伴，以打爆款應(yīng)用方案的方式提供更多的營銷途徑，用模塊產(chǎn)品銷售形成交易閉環(huán)。國產(chǎn)芯片崛起的路徑為下游分銷提供了前景廣闊的市場，同時營銷多樣性、分銷渠道的優(yōu)化升級能夠反向賦能于國產(chǎn)芯。
結(jié)語：
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之路如此漫長，以在產(chǎn)業(yè)鏈上的影響力來講，主流的B2B 2.0企業(yè)在目前還很難說在上游品牌端有深遠(yuǎn)的影響。我們可以看到，類比于美國的餐飲食材類供應(yīng)鏈，Sysco幾乎壟斷了這個市場，但是它經(jīng)過了將近50多年的不斷并購，才達到了現(xiàn)在的規(guī)模；在工業(yè)MRO分銷商領(lǐng)域，美國的固安捷也是經(jīng)過100多年不斷地并購才達到了現(xiàn)在龍頭老大的地位。由此可見，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是一個長期的發(fā)展過程，也許這個5年內(nèi)有一批公司冒頭，但下一個5年賽道內(nèi)也許會換一批玩家。
此外，我們可以推測到，很幸運的是，首先B端的企業(yè)與C端相比，以被收購的方式來退出相對比較容易，這給了企業(yè)家和資本機構(gòu)很好的留存空間；其次，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)并不是“贏者通吃”的局面，像Sysco雖然能夠壟斷美國食材配送市場，但市場里還有Mclane、Aramark和Sodexo等業(yè)務(wù)類似，但是營收也能夠達到百億的公司——只要你有特色有角度切入，能夠服務(wù)好大B，就會有相應(yīng)的生存之路。
B2B作為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的一種實踐形態(tài)，能夠為供應(yīng)鏈流通環(huán)節(jié)降本低效，為品牌商進行數(shù)字化營銷渠道賦能，從這個角度上講，B2B不論行業(yè)其實都是殊途同歸。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之路漫漫，在長時間內(nèi)許多平臺都會是友商，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展壯大需要我們一同努力。
