從05年起隨著國(guó)內(nèi)電商大爆發(fā)、除了誕生了阿里這種航母級(jí)別的平臺(tái)公司，也誕生了細(xì)分品類如服飾中的唯品會(huì)，圖書中的當(dāng)當(dāng)，美妝的聚美優(yōu)品，等一批市值10億美元以上的獨(dú)角獸明星公司。
但生鮮電商一直是個(gè)獨(dú)特的存在，雖然其市場(chǎng)份額目前每年上4萬億，市場(chǎng)不可謂不大。如果從05年易果生鮮創(chuàng)立算起，生鮮點(diǎn)電商也發(fā)展了13年，起步時(shí)間不可謂不早，但在生鮮電商領(lǐng)域一直未有一個(gè)獨(dú)角獸級(jí)別的明星公司存在。
其中媒體起家的喻華峰創(chuàng)辦的本來生活，無疑是生鮮行業(yè)的一顆明星，其在2013年一手策劃的褚橙、柳桃，以及韓寒、趙蕊蕊知名80后，通過視頻向褚時(shí)健致敬的“80后向80后致敬”事件，影響力不亞于凡客體，紅透半個(gè)網(wǎng)絡(luò)，并成為互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷的經(jīng)典案例。
但時(shí)至2018年，其一手策劃的褚橙已成為目前銷售額數(shù)億，線下線上全渠道覆蓋的單品中高端品牌。本來生活卻從風(fēng)口跌落到泥潭，并深陷于虧損的大漩渦中，未能掙脫出來。
但在此時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)和零售環(huán)境，卻已發(fā)生了巨大的變化，以盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮為首的新零售派，嶄露頭角，成為生鮮行業(yè)耀眼的明星，并以全新的經(jīng)營(yíng)思維和打法，引領(lǐng)著行業(yè)的走向。
生鮮電商的問題在哪里？
生鮮電商品類的特殊性在哪里？為什么過去數(shù)年間無數(shù)雄心勃勃的玩家折戟沉沙于此，而新零售派確能攻城略地，開辟出一片新大陸。
我們先看下生鮮產(chǎn)品的特殊性，不同于常規(guī)人工制品，生鮮大多屬于鮮活類農(nóng)產(chǎn)品或食品、在其儲(chǔ)存、運(yùn)輸流通過程中需要專有冷庫(kù)或冷鏈進(jìn)行保溫。所以造成了以下問題：
高成本：生鮮產(chǎn)品保質(zhì)期短，性狀不穩(wěn)定，易變質(zhì)。這對(duì)物流配送提出了挑戰(zhàn)，除了干線運(yùn)輸需要全程冷鏈物流外。在最后一公里配送也需要專用保溫材料如泡沫箱、冰袋、保溫鋁膜等進(jìn)行包裝配送。這造成了每單物流成本高達(dá)30-40元，是常規(guī)電商的10倍左右。
高損耗：生鮮的易腐型引起的損耗高達(dá)20%-50%，損耗可發(fā)生在交易鏈條的任何環(huán)節(jié)，滯銷導(dǎo)致庫(kù)存積壓引起的損耗，用戶不能及時(shí)收貨引起的損耗都是常見的損耗原因。
以個(gè)人早年的幾次生鮮購(gòu)物體驗(yàn)來說，收到的一箱獼猴桃或蘋果，常常有半數(shù)或因擠壓、或因周轉(zhuǎn)時(shí)間過長(zhǎng)變質(zhì)的經(jīng)歷。
最終，這些高昂的物流成本，都需要用戶買單。所以早期的生鮮電商，普遍以高毛利的進(jìn)口果蔬、海鮮、牛肉產(chǎn)品為主，免郵條件在100元以上，客單價(jià)普遍偏高。另外，對(duì)商家來說，扣除產(chǎn)品成本、物流成本和流通損耗后，基本沒有利潤(rùn)。
生鮮產(chǎn)品的特殊性，決定了生鮮電商只能走重模式，各大垂直生鮮電商幾乎都選擇了在運(yùn)營(yíng)城市建設(shè)中心冷庫(kù)，再根據(jù)訂單揀貨分撥。但在落地配環(huán)節(jié)，已經(jīng)脫離冷鏈，借鑒的是常規(guī)電商的物流模式，分撥到區(qū)域配送站，再終配到用戶手中。
我們以前經(jīng)常聽到生鮮電商難點(diǎn)的一個(gè)說法是，最后一公里問題。在1.0模式下，由于在一二線大城市中，城區(qū)跨度非常大，一個(gè)包裹從冷庫(kù)出庫(kù)，歷經(jīng)6個(gè)以上小時(shí)，甚至第二天才到用戶手中，所以，真實(shí)的情況是最后10公里，100公里問題。夾帶著冰袋的生鮮包裹，在嚴(yán)酷的天氣狀況下，歷經(jīng)多次中轉(zhuǎn)和長(zhǎng)時(shí)跋涉，才到達(dá)用戶手中。
通過這幅圖可以解釋生鮮電商1.0高損耗、高成本現(xiàn)象的原因。所以互聯(lián)網(wǎng)、電商經(jīng)濟(jì)帶來的用戶價(jià)值：便利、質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，這些優(yōu)勢(shì)就蕩然無存了。
生鮮電商的商品價(jià)格普遍比線下還要高，已經(jīng)形成網(wǎng)購(gòu)習(xí)慣的80、90后人群，大部分人在生鮮電商首次下單嘗鮮之后，轉(zhuǎn)身又回到了線下購(gòu)買。
線下生鮮的消費(fèi)升級(jí)
而在此時(shí)，在消費(fèi)升級(jí)的大背景下，在用戶需求的推動(dòng)下，線下的消費(fèi)場(chǎng)景演進(jìn)也更加細(xì)化和深化。離消費(fèi)者更近，品類更加專業(yè)和聚焦。其中一個(gè)值得關(guān)注的現(xiàn)象是社區(qū)生鮮店以細(xì)胞級(jí)形態(tài)滲透入城市。
它們和傳統(tǒng)商超沃爾瑪、華潤(rùn)萬家這種區(qū)域中心店截然不同，以60平左右門店，500個(gè)左右精簡(jiǎn)SKU、更靈活的庫(kù)存控制模式，更低的成本，飛速發(fā)展起來。
這包括以菜蔬為主打的錢大媽\溫氏生鮮，以不好吃退貨的百果園，以及日消熟食凍品的便利店等社區(qū)店。
他們通過加盟，直營(yíng)或合伙人模式發(fā)展社區(qū)終端店，將觸角深入到傳統(tǒng)生鮮不能覆蓋到的空白地帶，并通過冷鏈統(tǒng)一配送，形成了一定規(guī)模的連鎖店。
新零售派異軍突起
所以生鮮品類的特點(diǎn)，決定了生鮮電商遵循傳統(tǒng)電商重營(yíng)銷、重流量，輕物流、輕線下的模式，這條路是走不通的。
如果說京東模式是中國(guó)電商的2.0版本，即通過自建物流實(shí)現(xiàn)次日達(dá)，解決了電商交易閉環(huán)中，用戶體驗(yàn)最薄弱環(huán)節(jié)的問題。那么在京東模式的基礎(chǔ)上做自建冷鏈物流是否能解決生鮮的問題呢？
從本來生活、天天果園的實(shí)踐來看，這種嘗試基本失敗而告終。
所以生鮮電商必須突破已有思路，走出一條不同的路來。值得注意的是，從15年開始，新零售派異軍突起，最有代表性的是每日優(yōu)鮮和盒馬鮮生。
即走線上線下融合路線，將店/倉(cāng)設(shè)在用戶3公里范圍內(nèi)，下單后30分鐘—2小時(shí)內(nèi)即時(shí)送達(dá)。這個(gè)模式最大的好處是徹底解決了生鮮電商困擾已久的損耗和成本問題，將冷鏈建在用戶家門口，即時(shí)送達(dá)用戶家中。
對(duì)消費(fèi)者來說實(shí)現(xiàn)了即買即得，保證了商品的新鮮度。對(duì)商家來說，將損耗成本降到了最低。
這個(gè)店/倉(cāng)根據(jù)商業(yè)模式的不同，可分為店倉(cāng)一體的重模式和單純配送倉(cāng)模式。
目前在生鮮新零售領(lǐng)域真正做到規(guī)?；拈_店和運(yùn)營(yíng)的，只有阿里的盒馬鮮生、永輝旗下的超級(jí)物種，以及騰訊投資的每日優(yōu)鮮這3家，他們覆蓋了一二線10個(gè)以上城市，店鋪數(shù)40家以上。
盒馬鮮生、超級(jí)物種和每日優(yōu)鮮的對(duì)比分析
這3家，基本可分為兩大流派，一個(gè)是以盒馬鮮生為代表的重模式，另一個(gè)是以每日優(yōu)鮮為代表的輕模式，我們分別從3個(gè)角度來分析一下。
1、模式的線上線下融合性
無疑盒馬鮮生是最為成功的。首先盒馬屋頂上的自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)導(dǎo)軌，是一個(gè)非常絕妙的設(shè)計(jì)，我認(rèn)為他對(duì)到店用戶的心理暗示和認(rèn)知教育價(jià)值要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過其實(shí)際物理價(jià)值。當(dāng)每一個(gè)顧客進(jìn)到盒馬店去體驗(yàn)去逛的時(shí)候，抬頭看到掛在自動(dòng)導(dǎo)軌上一個(gè)個(gè)配送袋從頭頂飛過，流向后倉(cāng)，就會(huì)在用戶心智中植入一個(gè)清晰的認(rèn)知，這是一家線上生鮮公司，即買即送。
這可能是盒馬最重大的發(fā)明，自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的分揀導(dǎo)軌成為了線上流量的入口，傳統(tǒng)的線下導(dǎo)流手段如：海報(bào)、掃碼、地推方式在這種設(shè)備面前都黯然失色，不用做任何解釋，用戶就知道這里的商品可以送貨上門。
而作為盒馬后繼者的超級(jí)物種，顯然沒有意識(shí)它的重大價(jià)值，非但沒在它的基礎(chǔ)上迭代升級(jí)，而是直接舍棄了它。
多說一句，從一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的角度來講，我認(rèn)為從此時(shí)來講，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)從線上走到了線下，從技術(shù)虛擬走到了物理實(shí)體，從純線上的頁(yè)面交互走到了購(gòu)物環(huán)境的場(chǎng)景互動(dòng)。隨著零售融合技術(shù)的發(fā)展，門店引入更多的導(dǎo)購(gòu)、價(jià)簽、支付、分揀等智能硬件設(shè)備，對(duì)產(chǎn)品的全面設(shè)計(jì)能力提出了更多的要求。
2、其次是線下的創(chuàng)新體驗(yàn)
首先明確的是，線下生鮮商超引入餐飲單元，非盒馬的首創(chuàng)，不少傳統(tǒng)線下商超也設(shè)有餐飲區(qū)，但通常為低價(jià)值的小吃、便當(dāng)之類的品類，環(huán)境簡(jiǎn)陋，位置狹小，當(dāng)然更談不上設(shè)計(jì)感。
而盒馬首創(chuàng)的是把龍蝦，帝王蟹這種只有高端海鮮餐廳的食材，引入到了生鮮超市中。這種品類單價(jià)高、烹飪加工特殊，需求量少，如果直接零售銷量可能是個(gè)極大問題。
但以成本價(jià)吃海鮮大餐為噱頭，其營(yíng)銷價(jià)值將遠(yuǎn)超零售價(jià)值，其實(shí)盒馬成為網(wǎng)紅生鮮超市，海鮮餐飲加工功不可沒。
但需要明確的是，生鮮超市本質(zhì)是零售，餐飲單元只是廣告區(qū)、營(yíng)銷區(qū)、體驗(yàn)區(qū)，需要控制其面積，將更多店面分配給貨架來創(chuàng)造交易額。
這一點(diǎn)，盒馬控制的比較好，餐飲區(qū)約占5/1的面積，有豐富的商品可供顧客選擇。而本人從超級(jí)物種在深圳的2家店體驗(yàn)來看，由于其店面本來就不大，大約1000平，餐飲區(qū)幾乎占據(jù)了一半的面積。整體上導(dǎo)致定位不清晰，看起來不知道是餐廳還是零售店。并且由于餐飲區(qū)面積過大，導(dǎo)致商品銷售區(qū)明顯縮水，生鮮、水果、蔬菜各個(gè)品類單元非常迷你，可選性很少。
從店倉(cāng)合一的重模式來講，傳統(tǒng)商超永輝投資的超級(jí)物種，雖然表面上看和盒馬很相似，但個(gè)人認(rèn)為在超級(jí)物種從模式上沒有領(lǐng)會(huì)到生鮮新零售的精髓，雖然憑借著永輝在生鮮供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢(shì)、及雄厚的資本支持，迅速擴(kuò)張到了40多家門店，但顯然模式有些學(xué)的走形了。
從這點(diǎn)來說超級(jí)物種更接近一家混合業(yè)態(tài)的線下零售店，其實(shí)際經(jīng)營(yíng)的數(shù)據(jù)也佐證了這一點(diǎn)，超級(jí)物種線上訂單的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于盒馬50%的比例。
3、每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)輕模式
相比于盒馬鮮生和超級(jí)物種在商業(yè)和社區(qū)中心開店，每日優(yōu)鮮采取了一種相對(duì)來說比較輕的模式（比起傳統(tǒng)電商還是比較重的）——前置倉(cāng)。即在運(yùn)營(yíng)城市建設(shè)大量的100平左右的微倉(cāng)，形成一張物流網(wǎng)絡(luò)，用戶下單后，分單給其由其所屬的微倉(cāng)，2小時(shí)內(nèi)送達(dá)(目前付費(fèi)會(huì)員基本可實(shí)現(xiàn)半小時(shí)送達(dá))。
由于微倉(cāng)避開了商業(yè)店面高昂的成本及選址問題（特別在城市成熟商圈和社區(qū)，一鋪難求，傳統(tǒng)線下店選擇合適的店面，周期可能會(huì)長(zhǎng)達(dá)幾個(gè)月），所以擴(kuò)張速度非?？欤瑤缀醺呙芏鹊母采w了所有的一線城市。
由于每日優(yōu)鮮的倉(cāng)只是其供應(yīng)鏈體系的一部分，對(duì)用戶來說是不可感知的，所以不同于盒馬鮮生和超級(jí)物種，每日優(yōu)鮮從本質(zhì)上來說還是一家線上公司。
從實(shí)際體驗(yàn)情況來看，每日優(yōu)鮮的線上運(yùn)營(yíng)能力是最為強(qiáng)大，運(yùn)營(yíng)節(jié)奏非常強(qiáng)。所有商品圖設(shè)計(jì)精致、風(fēng)格清洗，幾乎可以拿來做美食海報(bào)配圖了。在周末，節(jié)假日，低價(jià)促銷活動(dòng)不斷，性價(jià)比非常高。所以每日優(yōu)鮮的發(fā)展速度非常快。
從TrustData發(fā)布的數(shù)據(jù)來看也印證了這一點(diǎn)。截止2017年底，每日優(yōu)鮮APP月活過百萬，雄踞生鮮電商榜首。
誰是最后終結(jié)者？
最后，綜合分析比較一下，從用戶體驗(yàn)來講，盒馬鮮生為代表的重模式會(huì)輕松碾壓每日優(yōu)鮮的輕模式，首先其4000多種SKU覆蓋了從高端遠(yuǎn)洋海鮮到一日三餐所需的各種果蔬、奶飲、肉食等，非常豐富，遠(yuǎn)超每日優(yōu)鮮的600多個(gè)SKU。其次盒馬鮮生的特有的體驗(yàn)單元如海鮮餐區(qū)、啤酒吧設(shè)計(jì)，給用戶及家庭成員提供了一個(gè)社交、體驗(yàn)的新空間。這些都是APP+前置倉(cāng)的每日優(yōu)鮮說不能比擬的。
但盒馬最大的問題，就是太重了，盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅曾透露，盒馬鮮生的單店開店成本在幾千萬元不等，其最大的問題是，線下店與線上3公里配送能力的矛盾性。以其在深圳皇廷廣場(chǎng)的店面為例，開在這樣一個(gè)城市中心地段，4000平的店面，成本必然不菲，但其線上配送能力只能覆蓋福田區(qū)很小一部分。
換句話說，盒馬花了比每日優(yōu)鮮前置倉(cāng)高1000倍成本打造的店面，但其線上覆蓋能力和每日優(yōu)鮮是一樣的，每日優(yōu)鮮可以在一個(gè)城市開設(shè)上百個(gè)前置倉(cāng)，做到無死角覆蓋，盒馬鮮生可以做到嗎？
除非盒馬鮮生改良其模式，以1主力店+多輔店/倉(cāng)的方式將服務(wù)范圍從3公里擴(kuò)達(dá)到10公里或更遠(yuǎn)呢？值得注意的是，6月2日，盒馬鮮生和大潤(rùn)發(fā)合作的盒小馬在蘇州開業(yè)，雖然從很多人的反饋來說，其不像是個(gè)濃縮版的盒馬，更像是個(gè)小潤(rùn)發(fā)，但我們已經(jīng)看到了一個(gè)重要的信號(hào)，就是盒馬會(huì)往更輕、更靈活的方式對(duì)主力店做一個(gè)補(bǔ)充.
如果盒馬一旦大規(guī)模布局盒小馬，每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)輕模式生存空間還能有多大呢？
下一個(gè)十年的序幕
在很多文章中把生鮮歸結(jié)為電商后時(shí)代的生意邏輯，或者最后一塊陣地，它的意義遠(yuǎn)不至于此。
從前面我們可以看到，生鮮零售正是由于難做，才激發(fā)了模式和技術(shù)的創(chuàng)新，并演化到目前的新零售模式。鑒于它的高頻消費(fèi)和用戶粘性，對(duì)用戶線上和線下時(shí)間的占據(jù)，對(duì)線下線下數(shù)字化融合的實(shí)踐和探索、對(duì)新設(shè)備、新支付方式的引進(jìn)，它極有可能開啟下一個(gè)十年的序幕。
這可能會(huì)再造一個(gè)京東或體量更大的獨(dú)角獸。當(dāng)京東通過自建物流將電商推進(jìn)到2.0模式之后，物流不僅僅是物流了，它成了一種新商業(yè)模式的基礎(chǔ)服務(wù)設(shè)施，并樹立了牢固的商業(yè)壁壘，并支撐京東成功的從3C數(shù)碼擴(kuò)展到百貨全品類，從自營(yíng)到開放平臺(tái)。
新生鮮零售目前探索出來的數(shù)字化融合門店，不出意料，也會(huì)成為未來零售業(yè)的發(fā)展的一個(gè)重要基礎(chǔ)設(shè)施或孵化新的可能性的平臺(tái)。誰能占得先機(jī)，誰就掌控了下個(gè)10年零售的主動(dòng)權(quán)。
5月25日，美團(tuán)的小象生鮮也登臺(tái)亮相。作為未來最重要的風(fēng)口，也不難理解為什么美團(tuán)這類有遠(yuǎn)見和抱負(fù)的互聯(lián)網(wǎng)大玩家也跑步入場(chǎng)。
