“生鮮雜貨是最誘人也是最危險的品類，它的銷售規(guī)模和頻次吸引了投資者和零售商，然后又讓他們陷入低利潤的泥潭?！眮嗰R遜前高管 Nadia Shouraboura 曾總結(jié)。
如其所言，不分國籍，市場給了中美生鮮企業(yè)同樣的境遇，中國生鮮市場經(jīng)歷了被質(zhì)疑、被追捧、被圍觀的行業(yè)變化，到資本瘋狂加持但難抵太過燒錢，直到或走向死亡倒閉，或背靠電商巨頭完成站隊的結(jié)局，中國生鮮市場的上半場呈現(xiàn)出一半海水，一半火焰的雙重局面。
新零售的到來，經(jīng)過“洗禮”后的生鮮行業(yè)，顯然更刺激了市場的欲望。2016年，阿里、京騰以生鮮零售電商的新姿勢參與其中，一瞬間，馬太效應(yīng)就適應(yīng)了這個原本分散得讓人絕望的生鮮業(yè)。
縱觀巨頭的玩法，阿里、京騰以及幾大生鮮巨頭大通過結(jié)合自身前幾年的戰(zhàn)略布局，或從線上反攻線下，或線上線下聯(lián)動，或以線下為核心輻射線上周邊，實現(xiàn)流量打通和相互轉(zhuǎn)化。
中國生鮮消費市場巨大，流量的集中并不能完成全行業(yè)的滲透，新市場、新消費的雙輪驅(qū)動，呈現(xiàn)出新的玩法和打法。
生鮮新零售市場分為三類玩家，即以易果生鮮、京東到家、每日優(yōu)鮮為首的生鮮配送玩家，憑借自營配送的優(yōu)勢，在下半場以到家+貨架的方式結(jié)合參與生鮮新零售；第二類是以盒馬、超級物種以及7FRESH等“餐飲+零售”的生鮮超市新勢力，同時實現(xiàn)半小時送貨上門的三公里生鮮圈；第三類，是以生鮮傳奇、錢大媽為代表的社區(qū)生鮮便利店。
生鮮配送的玩家們
從慘淡經(jīng)營到炙手可熱，傳統(tǒng)生鮮電商市場所面臨的供應(yīng)鏈、冷鏈物流，以及非標品標準化等痛點，并沒有隨著生鮮新零售的到來而得到解決。
以至于第一類玩家以生鮮配送的姿勢涌入生鮮新零售市場，在這類玩家中，它們大都以電商為主營業(yè)務(wù)，在業(yè)內(nèi)占據(jù)一定流量，有自營配送鏈路的老牌玩家，同時探索線下的布局。
金光磊算是入局生鮮電商市場最早的參與者之一，他在2005年從上海成立了B2C電商模式的生鮮電商平臺——易果網(wǎng)，發(fā)展三年后逐漸擴展到全國，同時品類也從水果擴展到全品類生鮮電商平臺。
易果在2014年初次得到阿里的加持，此后的每輪融資中都有阿里的身影，到2016年11月底，C、 C+輪累計5億美金融資。在生鮮新零售的浪潮下，金光磊將易果定位為生鮮配送玩家，同時還經(jīng)營了一家專門從事冷凍產(chǎn)品快遞的公司——安鮮達。
背靠阿里，易果成立了供應(yīng)鏈公司，與易果生鮮全渠道、安鮮達物流平臺，一同將全鏈條開放給生鮮從業(yè)者。另一方面易果也開啟了與蘇寧的戰(zhàn)略合作，成為蘇寧核心供應(yīng)商，在線上B2C業(yè)務(wù)入駐蘇鮮生，線下接入蘇寧小店試水社區(qū)O2O。
生鮮配送玩家由于掌握最重要的配送環(huán)節(jié)，也更容易直接觸達到消費者。所以，它們并不局限于配送，易果還參與到辦公室無人零售，與哈米科技戰(zhàn)略合作，與便利店玩家好鄰居達成生鮮板塊的合作，并且承接了天貓生鮮超市物流配送的運營。
而以O(shè)2O業(yè)務(wù)切入生鮮配送的京東到家同樣值得研究，與達達合并后，集合同城速遞信息平臺和生鮮商超O2O平臺，在超市便利、新鮮果蔬、零食小吃等業(yè)務(wù)方面實現(xiàn)配送。先后獲得京東、紅杉、沃爾瑪?shù)壤鄯e7億美元的融資。得天獨厚的供應(yīng)鏈資源讓京東到家被視為京東生鮮零售的重要角色。
生鮮電商的物流損耗普遍在5%-8%，配送成本大概占20%，這個賽道上充斥著眾多玩家。據(jù)資料顯示，截止到2017年12月，我國共有752家生鮮相關(guān)企業(yè)成立，生鮮配送業(yè)態(tài)共有678家，其獲得融資占生鮮相關(guān)企業(yè)的51.6%。
“超市+餐飲”新勢力們
2017年是生鮮以“超市+餐飲”的形式切入新零售市場喧鬧的一年。
以盒馬和超級物種為代表的線上線下融合新零售模式受到資本和消費者的熱捧，門店即是倉，配送半徑3公里，半小時送達的服務(wù)，進一步提升消費體驗。
作為新物種的先鋒，盒馬的“出生”就自帶光環(huán)，因主打高復(fù)購率的生鮮和餐飲，其相關(guān)占比超過50%，被稱作生鮮超市。隨之在開業(yè)的一年半后，馬云和張勇的親自現(xiàn)身，更是被外界看作確認是阿里身份的象征。
盒馬的CEO侯毅正是吹起生鮮零售風(fēng)口的關(guān)鍵人物，盡管過去三十多年在零售業(yè)已有非常豐富的經(jīng)驗，但仍舊難抵盒馬在創(chuàng)業(yè)前的困窘?！白铍y的是不斷去摸索怎么將超市、餐飲和物流融為一體?！边@一點，就足以讓侯毅帶領(lǐng)其團隊籌備了近9個月之久。
現(xiàn)在，盒馬的模式正被大規(guī)模的學(xué)習(xí)和借鑒，不僅滿足消費者差異化場景的需求，將線上線下充分融合，為消費者帶來豐富的體驗，增強用戶粘性，然而，最重要的是，線上線下的數(shù)字化運營管理提升能效、即從會員、商品、交易到供應(yīng)鏈，實現(xiàn)商品的追蹤和溯源。
盒馬探索的店倉一體化線上線下結(jié)合的新型模式被驗證后，京騰也在去年快速入局生鮮零售市場。2017年末，京東推出了線下生鮮超市7FRESH，被外界看作是對標盒馬線下的重要一舉，同樣是“生鮮+餐飲+超市”的模式，同樣生鮮占比達到70%。
侯毅被熟知的另一個身份是京東過去幾年的物流規(guī)劃師，而當(dāng)老東家生鮮新物種開出沒多久后，就在朋友圈指出，7FRESH的模式過于燒錢，盒馬將選擇跟進。
而京東集團副總裁王笑松在接受采訪的時候表示，生鮮是很難打價格戰(zhàn)的，因為是非標品，光價格便宜是沒有用的，東西好才行，7Fresh不打價格戰(zhàn)，打的是價值戰(zhàn)。
生鮮零售的戰(zhàn)火愈發(fā)激烈，超級物種、掌魚生鮮、本來生活線下店，還有無數(shù)的實體零售企業(yè)正在布局社區(qū)生鮮超市。
這些新進入的零售玩家，不懼老牌傳統(tǒng)商超的威脅，而是直面子彈早已上膛。除了阿里、京騰電商巨頭的參與，美團對于新零售的重視也不在話下，去年美團趁著風(fēng)口打造“掌魚生鮮”一年后又孵化出第二家線下體驗店“小象生鮮”。
前不久，依托美團外賣配送優(yōu)勢的“小象生鮮”高調(diào)入局，同樣提供3公里內(nèi)最快30分鐘送達服務(wù)，美團背后的海量數(shù)據(jù)和流量，是它的信心。同時，積累了餐飲大數(shù)據(jù)精準選品、智能補貨等優(yōu)勢，為美團走到線下，進軍生鮮新零售都提供了很好的資源。
生鮮新零售戰(zhàn)場，實體商業(yè)并未缺席，也是早已布好陣局。2017年12月22日，華潤Ole’超市在北京的首個“新零售”項目合生匯，選擇的也是“超市+餐飲”模式。其他還有超級物種、天虹sp@ce、新華都海物會、步步高鮮食演義、百聯(lián)RISO、聯(lián)華華商鯨選未來等等。
面對涌入者，侯毅說，“心里也有點酸酸的，因為盒馬有些東西已經(jīng)被別人學(xué)會和跟進了?！辈⒅毖宰约骸白钭鹁础钡膶κ质怯垒x，“目前做的最好的應(yīng)該是永輝，盒馬要追上他還要花幾年的時間?！?/p>
但永輝一直在迭代，前不久永輝云創(chuàng)接受創(chuàng)新工場投資，AI和零售的集合，勢必也會對生鮮產(chǎn)生積極作用。
與侯毅相比，張軒松更像一個低調(diào)的野蠻人。他帶領(lǐng)永輝超市在生鮮市場下，依托建店17年、供應(yīng)鏈強大的特點，提出的“超級物種”新業(yè)態(tài)，特點是“高端超市+生鮮餐飲+O2O“混合業(yè)態(tài)。采訪中曾說，在永輝整個發(fā)展過程中，我們從來不追求強勢的市場地位，我們希望作為一個參與者而不是掠食者。
從2017年初成立以來，超級物種開出26家門店，平均每個月開2.17家門店。此外，還在嘗試全國24小時營業(yè)門店會員體驗店，被看作社區(qū)生鮮店的嘗試。
在京騰系中，京東早在2015年8月就以43億元的天價入股永輝超市，占股10%；2017年12月11日，在京東的牽線搭橋下，騰訊也入股了永輝超市，這也是騰訊首次在商超領(lǐng)域進行投資。
在這場“超市+餐飲“的生鮮零售業(yè)態(tài)中，舍命狂奔是巨頭們唯一的戰(zhàn)略，從搶占北京、上海市場，甚至到亦莊的爭奪戰(zhàn)中。
據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2017年盒馬在全國7個城市開出了25家門店，并宣布2018年在北京再開出30家盒馬。另一邊，王笑松表示，“現(xiàn)在人、貨、場的概念正在發(fā)生巨大變化，在未來3到5年，7FRESH將在全國鋪設(shè)超過1000家門店?！?/p>
社區(qū)生鮮便利店的機會
在生鮮市場消費升級的巨大潛力下，中高端消費者對于新型社區(qū)生鮮便利店需求也在不斷凸顯，通過打造社區(qū)、寫字樓等場景，滿足消費者一站式購買生鮮的需求，這也被視為替代掉傳統(tǒng)菜市場的最強業(yè)態(tài)。
生鮮傳奇的創(chuàng)始人王衛(wèi)將這一現(xiàn)象總結(jié)為“生鮮社區(qū)店的需求，不是創(chuàng)造的而是被發(fā)現(xiàn)的?！?/p>
在所有業(yè)態(tài)中，錢大媽的受關(guān)注程度格外高，不僅京東“獨家“入股第二輪融資，還有它瘋狂的擴店速度，引發(fā)市場對社區(qū)生鮮便利店的討論。
以錢大媽和生鮮傳奇為例，幾十平米的社區(qū)店，因為門店不大，SKU的數(shù)量有限，使得門店的可復(fù)制性很高，甚至生鮮標準化運營難度也相對較低。
作為社區(qū)生鮮便利店的鼻祖，生鮮傳奇瞄準消費者的一日三餐消費，品類上以生鮮產(chǎn)品和餐廚食品以及日常便利食品為主。王衛(wèi)曾經(jīng)回憶，在創(chuàng)立初期，日營業(yè)額在3萬/天，但最后依舊虧損，其主要原因是生鮮便利店的毛利率太低，普遍只有5%，也創(chuàng)造過店面不到300平米日銷售超過4萬的業(yè)績記錄，一度被稱為零售網(wǎng)紅。
而錢大媽在門店運營和精細化運作上有著核心的做法。早上通過散賣肉品生鮮方式，吸引了大量社區(qū)“搶鮮”居民選購。中午，門店將剩余生鮮商品進行預(yù)包裝處理，通過預(yù)包裝方式，來吸引許多下班回家的“高質(zhì)量”年輕用戶，實現(xiàn)了更好的毛利表現(xiàn)，并且擴大了用戶層。
與侯毅有著相似的“新零售偶像”，王衛(wèi)說“永輝是一個值得尊重的對手。永輝生活現(xiàn)在發(fā)展得非常好，迭代的速度非?？?。戰(zhàn)略眼光和迭代能力很強。我們一則是作為對手，二則是作為學(xué)習(xí)的榜樣?！?/p>
生鮮傳奇與永輝旗下社區(qū)生鮮便利店永輝生活迎來了正面的對抗，永輝生活進入了“瘋狂”擴張期，僅僅一年時間，新開門店166家，為去年的6倍之多。
如生鮮新零售“超市+餐飲”業(yè)態(tài)的玩家相似，社區(qū)生鮮便利店的玩家們也開啟瘋狂擴張，跑馬圈地的現(xiàn)狀，似乎只有加速才能實現(xiàn)盈利。的確，在門店數(shù)量較少的前提下，很難支撐生鮮行業(yè)背后采購、物流等成本，只有當(dāng)數(shù)量達到一定規(guī)模后，才能實現(xiàn)盈利平衡點。但市場擴張對于品牌整體的模式、運營又是一種考驗。
值得一提的是，連鎖便利店也在向生鮮邁進，7-11、羅森等便利店在國內(nèi)開始賣蔬菜，瞄準了生鮮這一巨大市場，據(jù)北京羅森總經(jīng)理阪下豐范表示，社區(qū)的生鮮比重并不是一點點就能夠滿足的，不僅要包含蔬菜水果，還要有肉品、冷凍等，才能滿足社區(qū)商圈的需求，但辦公要素強的店鋪并不需要這些，所以不同的店鋪形態(tài)，需要不同的配置。
結(jié)語
根據(jù)中國電子商務(wù)研究中心報告顯示，2017年上半年生鮮電商市場規(guī)模為851.4億元，生鮮市場在新零售浪潮下再次成為資本和巨頭的寵兒。
編者認為，生鮮之所以能夠在一場場殘酷的淘汰賽中起死回生，再度引起關(guān)注，其原因在于生鮮品類高頻剛需、高客單價、高毛利的特性，以及冷鏈倉儲技術(shù)的進步，需求和技術(shù)兩大核心驅(qū)動力，讓巨頭玩家紛紛不惜余力進入市場。
生鮮新零售模式下，線下門店作為線上業(yè)務(wù)的倉儲、分揀及配送中心，以較低的物流成本實現(xiàn)幾公里的生鮮配送，這樣不僅解決了生鮮品類的及時配送問題，在從店鋪配送到附近消費者手中，也從根本上降低了損耗問題。
在繁雜的生鮮新零售市場下，對于生鮮新零售的各類玩家來講，未來不僅是考驗跑馬圈地的速度，更是對供應(yīng)鏈、大數(shù)據(jù)技術(shù)的一種考驗，因為這才是生鮮新零售企業(yè)的核心競爭力。
