前途是光明的，道路是曲折的。這句話用在B2B再合適不過(guò)。
不過(guò)，曲折的道路是會(huì)折磨死人的。
B2B創(chuàng)業(yè)者，最初瞄準(zhǔn)零售店的痛點(diǎn)、渠道的弱點(diǎn)，以及想象的互聯(lián)網(wǎng)的威力，幾乎在B2B實(shí)踐中全部落空了。
B2B在未來(lái)渠道格局中所承載的角色，可能是B2B創(chuàng)業(yè)初期沒(méi)想到的。
B2B萌發(fā)初期，經(jīng)銷商的驚恐，已變?yōu)楝F(xiàn)在的淡定。反觀B2B平臺(tái)，現(xiàn)在還不能確定哪種模式未來(lái)會(huì)成為主流。
我堅(jiān)定地看好B2B，可也看空現(xiàn)在的主流模式。
下面，我將分析一下，為什么曾經(jīng)設(shè)想的多數(shù)B2B的路徑和模式是不成立的？
去中間化，就是縮短渠道環(huán)節(jié)。B2B甚至設(shè)想，直接對(duì)接品牌商。
這是繼承了C端平臺(tái)的邏輯。
劉強(qiáng)東在京東新通路成立時(shí)就說(shuō)過(guò)，零售店不可替代。那么，可以替代的中間環(huán)節(jié)是什么？只有渠道商了。
顯然，很多B2B對(duì)傳統(tǒng)渠道了解不夠。但凡一線品牌，在中心城市早已經(jīng)是自營(yíng)，訂單掌握在品牌商手里。經(jīng)銷商只承擔(dān)資金、倉(cāng)儲(chǔ)、配送職能。
縣級(jí)城市倒是以經(jīng)銷商為主，但目前還不是B2B的主戰(zhàn)場(chǎng)。用縣級(jí)GMV，在資本市場(chǎng)是拿不到錢(qián)的。
小品牌倒是愿意對(duì)接，但B2B卻又愛(ài)搭不理的。
除非品牌商愿意放棄渠道控制權(quán)，一線品牌是絕不會(huì)把渠道全部交給B2B平臺(tái)的。C端平臺(tái)的霸權(quán)已經(jīng)提醒品牌商店大欺客的道理。
中國(guó)市場(chǎng)的邏輯告訴我們：只有品牌力，沒(méi)有渠道力，是絕對(duì)行不通的。
個(gè)人觀點(diǎn)： 對(duì)快消品，目前的渠道，除了對(duì) C類店、D類店分銷的二批外，基本沒(méi)有壓縮的空間。
一說(shuō)經(jīng)銷商的問(wèn)題，每個(gè)人都能說(shuō)一大堆。一說(shuō)讓你做經(jīng)銷商做的事，多數(shù)人不敢做。
突然，B2B出來(lái)了，說(shuō)，我能。
分析一下經(jīng)銷商承載的主要渠道職能：資金職能、訂單職能、倉(cāng)配職能、推廣職能。
訂單職能（商流），無(wú)疑B2B的集成訂單有優(yōu)勢(shì)，未來(lái)一定屬于B2B平臺(tái)。
倉(cāng)配職能（物流），無(wú)疑統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配有優(yōu)勢(shì)。無(wú)論統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配是由平臺(tái)自己做，還是第三方做，都有優(yōu)勢(shì)。我認(rèn)為物流一定會(huì)有兩次集成，即倉(cāng)配第三方會(huì)對(duì)B2B平臺(tái)的訂單再集成。
推廣職能，B2B就不一定有優(yōu)勢(shì)了。雖然B2B也可以進(jìn)行電子化推廣或人員推廣，但對(duì)區(qū)域推廣而言，小組織更有優(yōu)勢(shì)。此處不詳細(xì)論證，只提出結(jié)論。
成熟產(chǎn)品的推廣，B2B的電子化推廣有優(yōu)勢(shì)。不成熟產(chǎn)品的推廣，小組織的人員推廣有優(yōu)勢(shì)。
很早以前，我就思考過(guò)一個(gè)問(wèn)題：為什么中國(guó)渠道那么碎片化？在《中國(guó)式營(yíng)銷》中，我們提出一個(gè)中國(guó)獨(dú)特的營(yíng)銷概念：交互營(yíng)銷。
交互營(yíng)銷，就是買(mǎi)賣雙方都是推銷者，討價(jià)還價(jià)，結(jié)果是皆大歡喜。交互營(yíng)銷對(duì)人員的依賴很強(qiáng)，情感投入很關(guān)鍵。這不是平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)。
未來(lái)的渠道格局，一定是經(jīng)銷商（或推廣商）與B2B平臺(tái)共同承載渠道職能。
共生、共融、共榮，才是合理的渠道格局，不要有獨(dú)霸的美夢(mèng)。
C端平臺(tái)的利潤(rùn)來(lái)源，平臺(tái)流量再分配是主要來(lái)源。流量費(fèi)來(lái)源于競(jìng)價(jià)。
現(xiàn)在有一個(gè)說(shuō)法：C端平臺(tái)商戶多數(shù)不賺錢(qián)，原因就是流量費(fèi)太貴。
流量費(fèi)太貴，源于C端平臺(tái)的631格局。即老大占60%的流量，第二陣營(yíng)占30%，其它占10%BAT都是如此。
這就是說(shuō)，C端平臺(tái)的格局，接近于寡頭壟斷和獨(dú)占之間。流量是平臺(tái)最大的資源。
C端流量費(fèi)之所以貴，是平臺(tái)格局決定的。C端的流量費(fèi)也提出：廠商依賴平臺(tái)流量，沒(méi)有廠商獨(dú)立流量，一定失去話語(yǔ)權(quán)。
B端平臺(tái)，未來(lái)當(dāng)然也有導(dǎo)流作用，但遠(yuǎn)不會(huì)達(dá)成C端那樣的格局。
一是B端平臺(tái)未來(lái)格局，一定是寡頭，多家平臺(tái)形成【恐怖平衡】格局，老大不會(huì)特別突出。
二是B端平臺(tái)的復(fù)購(gòu)率高，導(dǎo)流效果不如C端。零售店的商品結(jié)構(gòu)一般很穩(wěn)定，變化沒(méi)那么大。下單時(shí)，一般會(huì)直接調(diào)出自己暢銷產(chǎn)品。即使有新品，也不敢貿(mào)然下單。所以，B2B平臺(tái)導(dǎo)流的價(jià)值就降低了。
翻牌店有戰(zhàn)術(shù)價(jià)值，沒(méi)戰(zhàn)略價(jià)值。我也不是全盤(pán)否定翻牌店。
能夠翻牌的，都是 C類店、D類店，CD類店在零售占比，比我們想象的要低，而且還在繼續(xù)下降，特別是中心城市。
即使把CD類店都翻牌了，又能如何？
翻牌店的另一個(gè)價(jià)值，可能是倒逼上游。
現(xiàn)在的渠道現(xiàn)狀是：品牌商業(yè)務(wù)員（一線品牌）和經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員，掌握了A類店、B類店訂單，除非有放心的B2B平臺(tái)，否則是不會(huì)輕易放手的。CD類店，要么二批在分銷，要么到批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨。
對(duì)廠商而言，做CD類店的翻牌，無(wú)法積累倒逼廠商的能量。
2015年，我就提出B2B是分布式平臺(tái)，不同于C端的集中式平臺(tái)。
支持C端的是全國(guó)配送，支持B端的是城市配送。
城市配送的效率，決定于流量密度。10億的流量，集中于全國(guó)，還是集中于一個(gè)城市，是完全不同的概念。
所以，這就有總量為王，還是區(qū)域?yàn)橥醯母拍睿?/p>
B2B最初的成功，一定是區(qū)域?yàn)橥酰蛔罱K的成功，一定是總量為王。
先做區(qū)域密度，以高密度訂單，降低倉(cāng)配成本。以效率降低成本，以成本優(yōu)勢(shì)吸引商戶。
B2B的常態(tài)邏輯是什么？我覺(jué)得是下面三句話：
是不是提升了效率？是不是降低了成本？是不是留下了數(shù)據(jù)？
首先，B2B是個(gè)效率系統(tǒng)。這是2016年福州秋糖，《新經(jīng)銷》組織的B2B大會(huì)上的共識(shí)。有效率，就能降低成本。
B2B的效率何來(lái)？來(lái)源于集成訂單和統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配。訂單密度越高，倉(cāng)配效率越高，成本越低。當(dāng)然，管理因素在此不講。
所以，區(qū)域?yàn)橥踔阅敲粗匾?，就是只有區(qū)域?yàn)橥?，才有訂單密度，才有效率?/p>
區(qū)域?yàn)橥?，只做CD類店顯然很難，那是B2B的大坑。一定要以服務(wù)的心態(tài)，以效率和成本優(yōu)勢(shì)，贏得品牌商和經(jīng)銷商的協(xié)同，而不是顛覆對(duì)方，倒逼對(duì)方，讓對(duì)方屈服。
其次，B2B當(dāng)然留下了數(shù)據(jù)，而 “數(shù)據(jù)賦能” 才是盈利的主要方式。
基于數(shù)據(jù)的金融服務(wù)，比如互聯(lián)網(wǎng)金融。
基于數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)傳播、推廣，而不是導(dǎo)流。精準(zhǔn)推廣、傳播能產(chǎn)生增量，而導(dǎo)流是以付費(fèi)的低價(jià)做存量。
基于數(shù)據(jù)的產(chǎn)品研發(fā)、服務(wù)。
一切決定，皆有數(shù)據(jù)。
最后，總結(jié)一句話：以協(xié)同、服務(wù)的心態(tài)，獲取品牌商和經(jīng)銷商的認(rèn)同，獲取主流訂單；以訂單密度獲取效率和成本優(yōu)勢(shì)；以大數(shù)據(jù)賦能廠商，改善廠商經(jīng)營(yíng)，讓廠商自愿為服務(wù)付費(fèi)。
