本文為零售信息技術(shù)專家、閃電購創(chuàng)始人王永森先生于2018年3月8日在鮑躍忠新零售論壇就“零售企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)數(shù)字化變革？”進(jìn)行的主題分享。
在當(dāng)前的零售環(huán)境下，零售企業(yè)的新零售變革創(chuàng)新，必須要依靠新的數(shù)字化信息技術(shù)做支撐。
——當(dāng)前，零售企業(yè)主要存在哪些問題？
——零售企業(yè)需要如何構(gòu)建新的數(shù)字化信息技術(shù)體系？
大家晚上好，我是閃電購的創(chuàng)始人王永森。
今天很高興跟大家一起分享一下閃電購過去三年在實(shí)體零售行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)過程當(dāng)中，我們的觀察、實(shí)踐和心得。
在現(xiàn)在花樣翻新的新零售的概念、技術(shù)的掩蓋下面，我想今天最重要談的還不是技術(shù)問題，最重要談的我覺得是戰(zhàn)略的問題到底是什么？問題是怎么產(chǎn)生的？問題該怎么解決？
今天我想跟大家一起探討的是全局到底在哪里？我們自身的關(guān)鍵在哪里？
第一個(gè)，我們?cè)趺礃觼砝斫鈧鹘y(tǒng)賣場、超市、便利店、零售商的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性，具體而言，到底應(yīng)該要怎么樣來進(jìn)行？我想這里面首先闡述一下我們的一些思考。
傳統(tǒng)商超零售商現(xiàn)在普遍面臨著內(nèi)外兩重的壓力。首先從外部環(huán)境來講，消費(fèi)者在變化，競爭在加劇，對(duì)手也在加強(qiáng)。今天移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的成熟已經(jīng)培養(yǎng)了消費(fèi)者全新的生活和消費(fèi)的習(xí)慣。
其實(shí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)是非常重要的消費(fèi)渠道，但目前實(shí)體商超是缺少這個(gè)能力的。那其實(shí)我們看到年底很多實(shí)體零售從大年二十七、八開始，客流在持續(xù)下滑的，往年到大年三十這個(gè)量都是非常大的。我們也了解到年底很多實(shí)體零售都會(huì)做大促，我們今天看到很多實(shí)體零售，做大促的時(shí)候總體量是在增加的，但我們會(huì)看到一個(gè)我們不想看到的現(xiàn)象，其實(shí)排隊(duì)的都是大媽。
同時(shí)你會(huì)看到今天的年輕用戶都在哪里消費(fèi)呢？那你會(huì)看到年輕人可能工作日點(diǎn)個(gè)下午茶，想馬上吃點(diǎn)水果，鹵味，它會(huì)在美團(tuán)外賣，在餓了么，在百度外賣，在京東到家消費(fèi)，這個(gè)是年輕用戶即時(shí)性消費(fèi)的特點(diǎn)。
第二個(gè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，今天很多的用戶在微信朋友圈在拼多多，在拼大閘蟹，拼美國車?yán)遄樱串?dāng)季的水果，你會(huì)發(fā)現(xiàn)年輕用戶消費(fèi)的社交性。
第三個(gè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)今天他們不僅周末時(shí)間去消費(fèi)，去門店消費(fèi)，同時(shí)他們也會(huì)在淘寶、京東，周末去做計(jì)劃性的采購。
其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)今天生活在手機(jī)上的年輕用戶，他們的消費(fèi)渠道已經(jīng)非常的多樣化、碎片化，而用戶的消費(fèi)習(xí)慣中，門店從過去的唯一性已經(jīng)變成了里面的一個(gè)渠道而已。
另外一方面從內(nèi)部來講，實(shí)體零售行業(yè)的數(shù)字化水平其實(shí)落后了電商線上業(yè)態(tài)不止一個(gè)時(shí)代。過去以貨、以場為中心的思路，也造成了現(xiàn)在多套業(yè)務(wù)系統(tǒng)的割裂。
我們有沒有數(shù)據(jù)？其實(shí)我們有很多數(shù)據(jù)，但可惜這些數(shù)據(jù)是不打通的。所以實(shí)體零售的運(yùn)營現(xiàn)在還停留在在憑經(jīng)驗(yàn)、拍腦袋，手動(dòng)excel表查看數(shù)據(jù)的階段，我是沒有辦法看到實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)的。
所有這些因素都制約了實(shí)體零售向數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，那我們是沒有辦法觸達(dá)線上用戶，我們沒有數(shù)字化運(yùn)營的能力，如果不做改變，還是這樣的局面的保持，可能三年之后，我們是沒有辦法在市場上和對(duì)手競爭的。
我自己做了一個(gè)不大恰當(dāng)?shù)谋扔?，我說如果沒有實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)，其實(shí)未來我們跟有數(shù)據(jù)能力的零售企業(yè)的競爭，可能就會(huì)變成什么？小孩子跟大人之間的打架。
實(shí)體零售的數(shù)字化升級(jí)，我自己覺得最難的地方其實(shí)是基因?qū)用娴母脑臁?/strong>我覺得改造是兩個(gè)層面。一個(gè)是思維的基因，一個(gè)是業(yè)務(wù)基因的雙重改造。實(shí)體零售的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)不再是一個(gè)信息部或者說一個(gè)營運(yùn)部、一個(gè)超市的門店管理部，某個(gè)部門的局部問題，已經(jīng)是一場自上而下、自下而上徹底的全公司的一個(gè)變革。
說一個(gè)例子，年前大概是大年二十的時(shí)候，我們?cè)谌A東市場的一個(gè)客戶，一個(gè)副總帶著電商部門的部門經(jīng)理一起到我們公司來簽合同，談了兩個(gè)多小時(shí)，是希望快速的在年前把合同簽訂，年后我們可以去推動(dòng)這件事情。但我一直堅(jiān)持不簽這個(gè)合同。
表面看上去是不是太矯情了？但事實(shí)上我是特別想跟董事長再聊一次的。因?yàn)榻裉爝@一次變革，它不是一個(gè)部門的事情，不是我們新成立一個(gè)電商部門，一個(gè)新零售部門，然后數(shù)字化轉(zhuǎn)型這件事情能夠被完成。
今天必須是整個(gè)公司，而且他是董事長、總經(jīng)理一把手工程。必須是自上而下全面貫徹的落實(shí)的轉(zhuǎn)型，我覺得這才是對(duì)的，才可能真正轉(zhuǎn)型。
首先在思維方式層面，在具體的落地上面，我們必須是要從過去以門店、以自我為中心的思維，向以用戶為中心的思維方式轉(zhuǎn)變。圍繞著新的用戶、新的消費(fèi)習(xí)慣、新的消費(fèi)場景，不斷的調(diào)整我們自己的經(jīng)營方式。
我們也要認(rèn)識(shí)到今天應(yīng)該不再區(qū)分誰是電商，誰是實(shí)體。每一家零售企業(yè)都是要以培養(yǎng)數(shù)字化能力作為目標(biāo)，把自己從一個(gè)零售公司進(jìn)化成為一家數(shù)據(jù)公司，用數(shù)據(jù)指導(dǎo)我們內(nèi)部的管理，貨品的采購，促銷活動(dòng)等等，最后用數(shù)據(jù)來輔導(dǎo)我們的決策，提高每家門店每個(gè)經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)的管理水準(zhǔn)。
我這里舉一個(gè)例子，其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果一個(gè)用戶到你的門店最終買了五件商品，逛了半個(gè)小時(shí)，我們的交易記錄，我們的pos機(jī)最終記下他買了五件商品的記錄，但其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)她逛了半個(gè)小時(shí)，他看了20件商品，他摸了二十件商品，他關(guān)注了這項(xiàng)商品，但很可惜的是我們沒有發(fā)現(xiàn)。
第二個(gè)我想談一下業(yè)務(wù)層面的改造，實(shí)體零售其實(shí)有自己非常深厚的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，這是優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)其實(shí)也有我們自己過去的歷史包袱。所以任何的升級(jí)、任何的變革，我們不可能一步到位，所以我們的建議是我們必須要遵循由易到難逐步優(yōu)化的原則。
我們的思路是什么？首先要從線下線上全渠道做起，我們要從如何服務(wù)好新增的線上用戶，我們要圍繞用戶場景的運(yùn)營能力，來逐步改造門店，優(yōu)化門店的經(jīng)營模式，提升門店服務(wù)三公里范圍之內(nèi)不進(jìn)店的、但是他在手機(jī)上面的這些用戶的獲取、服務(wù)的追蹤、持續(xù)的運(yùn)營能力，最后形成完整的線上線下融合的會(huì)員服務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)門店半徑三公里內(nèi)消費(fèi)者的深度服務(wù)。
我想我再來舉一個(gè)具體的例子來闡述。
閃電購在解決實(shí)體零售，特別是連鎖的超市、賣場、連鎖的便利店的數(shù)字化升級(jí)過程當(dāng)中，我們是怎么來做的？
我們的整體解決方案其實(shí)是有全鏈條跟整體性兩個(gè)特點(diǎn)。這個(gè)零售企業(yè)可能對(duì)很多做技術(shù)的服務(wù)商，做軟件的服務(wù)商有過交往、合作，我想大家會(huì)把它定位成為你不就是一個(gè)做技術(shù)的乙方，或者說你只是一個(gè)服務(wù)商而已。
連我們的客戶浙江世紀(jì)聯(lián)華的董事長張慧琴女士，她說過非常好的比方，她說今天的信息技術(shù)跟過去的信息技術(shù)有完全不同的區(qū)別，她說今天我希望把你們定義成我們這次數(shù)字化升級(jí)轉(zhuǎn)型是一個(gè)命運(yùn)的共同體。
所以我們今天不僅要提供技術(shù)的解決方案，同時(shí)我們必須要非常深度的了解實(shí)體零售企業(yè)未來三年，或者說今年整體的戰(zhàn)略規(guī)劃是什么樣的，今年的目標(biāo)是什么？我們戰(zhàn)略落地的路徑是什么？那技術(shù)在這個(gè)過程當(dāng)中可能去呈現(xiàn)的價(jià)值是什么？
所以我們?cè)诹私饬寺?lián)華未來三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，數(shù)字化升級(jí)，整體的戰(zhàn)略目標(biāo)之后，我們提供了三套核心的解決方案。
第一個(gè)是全渠道零售的解決方案，我們提供了一個(gè)全渠道的管理的中臺(tái)，我們可以幫整個(gè)聯(lián)華，聯(lián)華所有的門店進(jìn)駐四大外賣平臺(tái)。
同時(shí)我們幫聯(lián)華做了精選APP，2018年覆蓋了全省的業(yè)務(wù)。2018年也會(huì)幫聯(lián)華實(shí)現(xiàn)整個(gè)會(huì)員全面的線上化。通過跟閃電購合作之后，聯(lián)華一百多家門店已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了淘寶、天貓、美團(tuán)、餓了么、京東到家、百度外賣、有贊精選APP等9個(gè)線上平臺(tái)全部上線，現(xiàn)在純線上的月銷售。現(xiàn)在是一個(gè)月是超過了1500多萬，日訂單的峰值已經(jīng)超過了2萬。
過去的接近一年的時(shí)間，獲取了50多萬的新的用戶，這50多萬的新用戶跟他原有的會(huì)員的重疊非常低，因?yàn)檫@些用戶全部是來自于線上的平臺(tái)、外賣平臺(tái)，外賣網(wǎng)站上的一些用戶，這也為更多的數(shù)據(jù)積累和深度會(huì)員運(yùn)營打下了基礎(chǔ)。
第二個(gè)，以往所有的外賣網(wǎng)站的訂單，會(huì)員基礎(chǔ)是沉淀在外賣網(wǎng)站上的，所以對(duì)于所有實(shí)體零售企業(yè)而言，我們必須要建立自己的菜園子，就是我們必須要有一個(gè)屬于自己的會(huì)員的陣地，所以我們提供了一個(gè)會(huì)員跟數(shù)字化營銷的解決方案。
我們幫聯(lián)華做了一個(gè)精選APP，我們幫美宜佳做了美宜佳的外賣小程序，這樣子幫助零售商搭建了以會(huì)員為中心的一套業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的體系，把卡券、充值、企業(yè)團(tuán)購、積分兌現(xiàn)，線上線下的業(yè)務(wù)全部在線化。
第三個(gè)，我們幫助企業(yè)做到門店數(shù)字化。以前我們看自己的資產(chǎn)，我們看的都是我的門店資源，我的供應(yīng)鏈，我的店員。我們從來沒有把數(shù)據(jù)當(dāng)成我們的第一資產(chǎn)。但今天我們的建議是，如果你想進(jìn)化成為一家新零售公司，首先我們得進(jìn)化成為一家數(shù)據(jù)公司。如果你不把數(shù)據(jù)作為你的資產(chǎn)，談新零售其實(shí)有很高的門檻。以前我們的副總，我們的部門經(jīng)理，我們的門店店長，他們會(huì)知道員工有多少，貨有多少，我們的毛利多少。但我們永遠(yuǎn)不知道一個(gè)數(shù)字，就是我們的用戶體驗(yàn)是多少，我們的用戶滿意度到底是多少？這是非?？膳碌摹Ｎ覀兊牟射N，我們的運(yùn)營，過去都是靠人的經(jīng)驗(yàn)的。
聯(lián)華開了一個(gè)新店，我們用數(shù)據(jù)去分析每天交易。我們持續(xù)了一個(gè)半月，發(fā)現(xiàn)接近有28%的SKU在這個(gè)門店里面，一個(gè)半月他的動(dòng)銷率為零。但其實(shí)我們的店長是不能及時(shí)看到這些數(shù)據(jù)報(bào)表，并沒有及時(shí)的去調(diào)整這些貨架，所以實(shí)體零售我們是真的是拍腦袋做決策，在做門店的運(yùn)營管理。
那我們集成了客流識(shí)別、wifi探針、電子攝像頭、電子價(jià)簽等手段，我們幫這家門店實(shí)現(xiàn)了對(duì)客流、商品、貨架、陳列之間的數(shù)字化管理，并進(jìn)一步落地到門店的營銷活動(dòng)當(dāng)中，大大的提升了他們門店的坪效。
我舉幾個(gè)例子，原來我們的動(dòng)線設(shè)計(jì)、商品堆頭、貨架的管理，那我們結(jié)合了我們的客流識(shí)別跟門店收銀的數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)打通，人流熱力圖跟商品的熱力圖進(jìn)行匹配之后，我們可以一周幾次的來優(yōu)化我們的貨架。
過去的營銷活動(dòng)選品規(guī)則相對(duì)調(diào)整是會(huì)比較慢的，滯銷商品的統(tǒng)計(jì)及時(shí)性是不夠的。今天我們可以基于實(shí)時(shí)的這些訂單的數(shù)據(jù)，可以找到爆款的引流商品，我們可以找到常規(guī)品、尾貨的一些最佳的比例。所有這些品類結(jié)構(gòu)的調(diào)整，貨架的動(dòng)態(tài)的調(diào)整，動(dòng)線的設(shè)計(jì)，最終都結(jié)合上了數(shù)字化的手段，技術(shù)的手段，來提升我們門店的運(yùn)營效率。
有些實(shí)體零售企業(yè)的朋友會(huì)問了，如果說我們完成了這個(gè)數(shù)字化升級(jí)，最終的價(jià)值到底會(huì)在哪個(gè)地方體現(xiàn)？我說會(huì)有這三個(gè)地方體現(xiàn)。
第一個(gè)，你會(huì)增加門店的客戶群：原來我們只能服務(wù)進(jìn)店用戶，但今天半徑三公里的線上、線下的營銷獲客全部加強(qiáng)。所以第一個(gè)價(jià)值增加了我的客戶群。
第二個(gè)價(jià)值提升單客消費(fèi)。現(xiàn)在我們可以用門店、用線上的全渠道來深度的服務(wù)單個(gè)客戶，把單客的消費(fèi)大大提升了。
第三個(gè)是強(qiáng)化了用戶的體驗(yàn)，增加客戶的粘性。因?yàn)槟愕臓I銷鏈路打通了，所以用戶可以感知到你全渠道品牌的價(jià)值跟方便。
最終的價(jià)值是什么呢？我們打造了以半徑三公里的一套線上、線下融為一體的門店運(yùn)營體系。
如果說過去O2O這個(gè)時(shí)代，線上跟你之間是一個(gè)嫁接的價(jià)值，今天的新零售時(shí)代，線上線下必須要融為一體的。所以完成了數(shù)字化的升級(jí)之后，我們真正實(shí)現(xiàn)了打造半徑三公里的門店運(yùn)營體系。
要完成整個(gè)公司的數(shù)字化升級(jí)，我的建議是我們需要構(gòu)建整體化的戰(zhàn)略跟行動(dòng)。今天一個(gè)部門、一個(gè)事業(yè)部的在線化已經(jīng)沒有優(yōu)勢了，必須要構(gòu)建企業(yè)整體化的戰(zhàn)略和行動(dòng)，才能跟得上變化的趨勢。
我們零售的數(shù)字化變革分成四個(gè)階段：
第一個(gè)階段我把它說成是單點(diǎn)觸網(wǎng)。今天很多的零售企業(yè)在外賣網(wǎng)站開了一個(gè)店，僅僅是把線上當(dāng)成推廣或者分銷的渠道，你的商品、庫存、貨源、供應(yīng)鏈都在線下，那你是沒有數(shù)據(jù)產(chǎn)生跟沉淀的，線上跟線下是完全割裂的，這是第一個(gè)階段，單點(diǎn)觸網(wǎng)。
第二個(gè)階段是線下一套線上另一套。我有電商的團(tuán)隊(duì)，但我是獨(dú)立業(yè)務(wù)在線化的，就是以前O2O時(shí)代做的。我是兩個(gè)部門，我的商品庫存、供應(yīng)鏈、用戶線上線下各自獨(dú)立成體系，不打通，所以做線上對(duì)線下沒有什么促進(jìn)作用，線下對(duì)線上也沒有什么支持跟協(xié)同。
今天我們真正要實(shí)現(xiàn)的是線上線下融合成一套，我們要實(shí)現(xiàn)線上線下商品系統(tǒng)、供應(yīng)鏈、會(huì)員一體化，我們要具備全渠道用戶的服務(wù)跟收集的能力，這樣你才能對(duì)一個(gè)用戶，他在線上線下的消費(fèi)的記錄，做完整的用戶的畫像，記錄了他線上線下完整的消費(fèi)的記錄之后，我們才可能真正去做到一個(gè)精準(zhǔn)營銷，實(shí)現(xiàn)全部業(yè)務(wù)的一體化，那線上線下就能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的相互促進(jìn)，我們也能積累豐富的數(shù)據(jù)，我們可能真正去實(shí)現(xiàn)用數(shù)據(jù)來驅(qū)動(dòng)整體的業(yè)務(wù)。
我說個(gè)八卦，我記得17年初我們剛跟聯(lián)華合作的時(shí)候，我當(dāng)時(shí)跟接口整個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一個(gè)副總。其實(shí)我們聊起這個(gè)話題，我跟他開玩笑問他，我說你在你的位置會(huì)待多久？如果說你呆不了三年的話，這件事情很懸。
因?yàn)閷?shí)體零售，今天如果我們真正要去進(jìn)行轉(zhuǎn)型的話，沒有兩三年的時(shí)間，我們是沒有辦法去完成這次轉(zhuǎn)變的。因?yàn)閿?shù)字化改造落地有很多的事情要做，所以是耐心長期的堅(jiān)持，有一個(gè)靠譜的合作伙伴，設(shè)定一條要明確的、清晰的執(zhí)行路徑是非常重要的。
實(shí)體零售業(yè)想要實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，真的不是一朝一夕的事情。現(xiàn)在數(shù)字化改造首先是從銷售渠道方面產(chǎn)生變化，給我們帶來一些業(yè)務(wù)的增量，幫我們鎖定一些年輕的用戶。真正我們還要改造的包括會(huì)員，包括我們的供應(yīng)商，包括我們門店的管理，我想這個(gè)時(shí)間一定會(huì)需要三年甚至更長的時(shí)間的，耐心很重要。
另外一方面其實(shí)也是對(duì)所有做技術(shù)的服務(wù)商、軟件商，我提的一個(gè)建議。今天對(duì)于零售企業(yè)還是服務(wù)商而言，有沒有足夠清楚的看到現(xiàn)階段實(shí)體零售面臨的問題很重要。無人收銀確實(shí)可以提高收銀的效率，掃碼購可以解決排隊(duì)的問題。但今天實(shí)體零售當(dāng)前更嚴(yán)重的問題，其實(shí)是客流的下滑，用戶不到店，我想不單單是門店收銀體驗(yàn)的問題，所以無人收銀這個(gè)方案并不是零售企業(yè)優(yōu)先級(jí)最高的解決方案。
智能供應(yīng)鏈這些重不重要？重要。但對(duì)于實(shí)體商超來講，現(xiàn)在是銷售端出了問題，渠道單一，數(shù)據(jù)不完善，鏈路沒有打通。所以首先改造前端，首先從解決銷售開始。
最后還有三個(gè)小的建議，基本上我跟每家實(shí)體零售企業(yè)的董事長、總經(jīng)理去交流的時(shí)候，我是一定會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)的。
第一個(gè)，未來不再是以門店，以我，以企業(yè)為中心，一定是以用戶為中心了，這個(gè)是鐵律。
第二個(gè)未來三年、五年，零售行業(yè)會(huì)有更多的劇烈變化，這是時(shí)代的改變，走數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這是必經(jīng)之路，晚做不如早做。
三，跑贏未來的對(duì)手。絕對(duì)不能猶猶豫豫，不能拖延，要一錘砸死。所以我們的建議是殺雞要用牛刀，董事長、總經(jīng)理要親自抓數(shù)字化轉(zhuǎn)型這件事情。
最終一定是具備：
你的業(yè)務(wù)在線化，管理在線化，客戶在線化，運(yùn)營在線化，供應(yīng)鏈在線化。有這些數(shù)據(jù)能力的零售企業(yè)，能夠生存下來。有數(shù)據(jù)能力的零售企業(yè)會(huì)打敗沒有數(shù)據(jù)能力的零售企業(yè)。其實(shí)不是電商打敗零售企業(yè)，是有數(shù)據(jù)能力的零售企業(yè)會(huì)打敗沒有數(shù)據(jù)能力的零售企業(yè)。
