黑馬基金：胡翔
黑馬基金發(fā)起人、管理合伙人，致力于發(fā)現(xiàn)黑馬、投資黑馬和幫助黑馬成長，在發(fā)起黑馬基金至今已帶領(lǐng)黑馬基金團隊完成了貝爾教育、瘋狂老師、宜花、易代儲、火星文化、VPhoto、公司寶、凱叔講故事等近百個項目的投資。
國內(nèi)企業(yè)級服務(wù)公司較為傳統(tǒng)，多數(shù)都處在手工作業(yè)階段，資本化程度低。
1. 中國目前資本化、規(guī)模化企業(yè)級服務(wù)公司很少。最明顯對比美國市場，百億美金級別的上市公司很多都是企業(yè)級服務(wù)領(lǐng)域的，而中國巨頭企業(yè)級服務(wù)公司屈指可數(shù)。
2. 機器化（IT化）程度非常低。今天，互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、人工智能已經(jīng)成為非?；鸨脑掝}，但是企業(yè)級服務(wù)領(lǐng)域的工作方式還很傳統(tǒng)。
什么是機器化？一開始用PC的工具，后來進入到SaaS以及移動端的工具，到今天我們用AI的工具。所以我們現(xiàn)在綜合運用各種工具，統(tǒng)稱機器化。
1.中國市場已經(jīng)從市場驅(qū)動轉(zhuǎn)向管理驅(qū)動。
中國的經(jīng)濟發(fā)展總體來說已經(jīng)走過了高速增長期，進入到相對強調(diào)管理、效率的階段。在之前市場驅(qū)動的時代，人們只用考慮在市場里賺錢，但是轉(zhuǎn)向管理驅(qū)動后需要的是效率，這時候企業(yè)級服務(wù)就會發(fā)揮更大的作用。
2.工具的升級。
IT、SaaS、移動、人工智能等工具的綜合性運用，會更快速地助推企業(yè)的成長。在美國市場，不同的工具有不同的時間周期（周期很明顯），每一個周期都會產(chǎn)生一些規(guī)模級的、巨無霸型的大公司。而中國的情況不一樣， 比如PC互聯(lián)網(wǎng)時代很長，類似于用友、金蝶這樣的公司顯得孤身只影。
走到今天，我們會發(fā)現(xiàn)各種工具在開始發(fā)力，這是一種疊加的勢能，對于做企業(yè)級服務(wù)業(yè)務(wù)起到了強大的支撐作用。
不同時代企業(yè)的成長速度是不一樣的。我國工業(yè)時代十年，PC時代五年，移動互聯(lián)網(wǎng)時代三年。企業(yè)級服務(wù)領(lǐng)域可能會辛苦一些，但是有這樣一些工具的支持，理論上來說成長速度是非常之快的。
過去我們沒有百億美金級別的公司，未來有沒有？這個答案我相信是毫無疑問的。
1.標準化。
企業(yè)級服務(wù)公司成長的前提是能夠把自己的業(yè)務(wù)標準化（對外客戶服務(wù)產(chǎn)品標準化、內(nèi)部作業(yè)相標準化），這樣才有機會去復(fù)制，以及實現(xiàn)內(nèi)部人員和外部業(yè)務(wù)的擴張。
2.機器化。
我們需要把已經(jīng)標準化的對內(nèi)業(yè)務(wù)流程、對外產(chǎn)品，以及IT、SaaS、AI綜合運用起來。在前端，跟客戶交互的產(chǎn)品軟件化，做成一款能夠跟用戶進行交互的產(chǎn)品。在后端，用機器來管人、管事兒。
3.規(guī)?；?。
標準化和機器化是企業(yè)級服務(wù)公司能夠規(guī)模化的重要前提。換句話說，標準化和機器化到達一定程度，才是走完從0到1的過程，才能從1到N去做規(guī)?；瘮U張。
4.品牌化。
當你的產(chǎn)品完成了標準化、機器化、規(guī)?；臅r候，品牌化就可以提上日程了。企業(yè)級服務(wù)公司很多時候都是要靠線下BD的方式去做品牌。
“四化建設(shè)”——能夠標準化、機器化，進而實現(xiàn)規(guī)?；推放苹峭顿Y人覺得這項業(yè)務(wù)能夠資本化的重要路徑。
1.客戶轉(zhuǎn)化率
客戶轉(zhuǎn)化率是判斷產(chǎn)品成熟度核心指標之一。無論你采取什么樣的方式推廣產(chǎn)品，有多少人愿意免費試用，有多少愿意付費轉(zhuǎn)化，公司內(nèi)部一定要設(shè)定相應(yīng)指標說明產(chǎn)品轉(zhuǎn)化到什么程度可以到達成熟階段。
2.客戶流失率
即使客戶成功付費轉(zhuǎn)化，我們也需要關(guān)注客戶流失率。如果客戶流失率很高，證明你的產(chǎn)品還存在很多問題，客戶體驗沒有達到，產(chǎn)品是不成熟的。
1.客戶價值和客戶獲取成本比
客戶價值包括客戶付費的客單價、生命周期、續(xù)費率等。所以看產(chǎn)品值不值得推廣，就要比對客戶價值和獲客成本之間的比率。投資人希望看到的比率是2：1或者3：1，如果僅有1：1，就不值得規(guī)?；茝V。
2.客戶留存率
客戶留存率和客戶生命周期是相關(guān)的，如果你的客戶留存率過低，說明你的業(yè)務(wù)太辛苦，需要始終拓展新的客戶。從投資的角度來說，我們非常關(guān)注客戶留存率是不是足夠高?？蛻袅舸媛首銐蚋咭馕吨愕纳芷跁荛L，在拓展新客戶的同時，也能保證內(nèi)生的成長。
這張圖是站在投資人的角度，希望被投企業(yè)能夠呈現(xiàn)出的發(fā)展狀態(tài)。藍色曲線屬于理想化曲線，但是我們都知道做企業(yè)沒有這么理想化的發(fā)展路徑。臺階式發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的常態(tài)，但是很多時候又不是臺階式，而是會呈現(xiàn)上下波動的形態(tài)。
這其中說明了一個問題：我們在不同階段有不同的關(guān)鍵任務(wù)，關(guān)鍵點突破之后，才能夠上一個臺階，進入下一輪融資。
1.天使階段：定方向、組團隊、產(chǎn)品打樣
核心任務(wù)：定好方向，搭建起可用的團隊，做好產(chǎn)品的demo或工程機?？焖俚貥?gòu)建出符合產(chǎn)品預(yù)期功能的最小功能集合，然后去做市場打樣和測試。
2.A輪階段：關(guān)鍵數(shù)據(jù)驗證商業(yè)模式
A輪階段，要在一個小范圍內(nèi)得到驗證和推廣，有數(shù)據(jù)證明自己的商業(yè)模式是可行的。
3.B輪階段及以后
B輪階段需要拿出一部分錢“跑馬圈地”，讓自己成為一個壟斷者或是一個規(guī)?；?、領(lǐng)先的企業(yè)。上市前，要規(guī)?；臉I(yè)績——收入能夠大量的、可持續(xù)性的的增長。
1.維度一：賽道選擇
做任何事情都需要努力，但努力之后的結(jié)果可能千差萬別。選擇比努力更重要。
1）方向選擇：理論上要選擇一個較大的市場，一條足夠?qū)挼难┑烙兄谀銤L出大大的雪球。當你有資本化的雄心，夢想有一天要上市，10億級的市場規(guī)模就太小了，建議你去一個千億級至萬億級的雪道，給之后的發(fā)展留出充足的空間。
2）對趨勢的判斷：現(xiàn)在行業(yè)變遷太快，我們要跳出來想一想這個行業(yè)是怎樣一種變化。
3）世界觀和格局觀：你在你選擇的行業(yè)里面有機會占到怎樣的位置，會對產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生怎樣的影響，價值鏈上還有什么機會，都是關(guān)于你在選擇賽道上會作出的判斷。
2.維度二：切入點選擇
你的切入點要選的足夠小才能一根針扎破天，這有助于能夠比較快地滲透、突破市場。
那怎么找到一個突破點？
1）一定要有剛性需求。
剛性需求是獨特的用戶價值（客戶價值）；弱需求需要你去教育市場（這件事是非常辛苦的）；偽需求需要你直接補貼用戶，當補貼停止用戶就全散了，他們的需求不是對你的產(chǎn)品的真正需求。
2）差異化。
同質(zhì)化問題在國內(nèi)很嚴重，一定要找到自己的不同點，才能成為第一乃至壟斷。當硅谷有一個創(chuàng)新項目出來，可能也有公司跟進，但是不像中國一樣如此大規(guī)模跟進，這就是同質(zhì)化競爭陷阱，最后導(dǎo)致價值毀滅。
3）配合大方向。
商業(yè)模式要直接，切入點切入時要銳利，同時要有很好的延展性，能夠從小的領(lǐng)域拓展到大的領(lǐng)域。
3.維度三：時間窗口
你要判斷是否存在行業(yè)拐點。企業(yè)級服務(wù)的拐點不是突然之間的，內(nèi)在因素的變化是一個潤物細無聲的過程。以手機行業(yè)為例，小米手機如果出現(xiàn)在功能機的時代，手機還遠遠不能成為用戶的入口，是無法做成一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的。除非你是喬布斯，去重新定義一個時代。
4.維度四：團隊
老大是最關(guān)鍵的，老大既需要高瞻遠矚，能夠有方向感和格局感，也需要能腳踏實地，把事情搞定把問題解決。同時作為老大還需要有一定的“忽悠”能力，換句話說，就是有很強的影響力、說服力。作為創(chuàng)始人需要不停地學(xué)習、突破瓶頸，還要匹配團隊組合。
