伴隨著時代的發(fā)展，客戶的管理愈加規(guī)范，項目立項的論證變得更加科學(xué)，拍腦袋的決策變少；采購逐步流程化和標(biāo)準(zhǔn)化；客戶內(nèi)部開始分權(quán)制衡；客戶開始推行集體決策，一言堂現(xiàn)象變少。搞定一個人就輕松拿下了一個大項目的傳奇故事，成為歷史。
B2B大客戶銷售，因為具有以下十個特征，因此，銷售過程變得異常復(fù)雜，B2B大客戶銷售也被稱為復(fù)雜銷售。
和B2C銷售不同，如果買瓶洗潔精，我一個人就可以決定；買個房子，一家人可以決定；但是如果擴(kuò)建工廠采購一批中央空調(diào)，就需要很多人參與。
復(fù)雜銷售中，一般都會有UB、TB、EB、COACH等類型的人。例如，采購一批中央空調(diào)設(shè)備，至少會和以下人員打交道：新建項目的機(jī)電工程師、設(shè)計院暖通設(shè)計師、采購部人員、財務(wù)部人員、招標(biāo)人員、合同經(jīng)辦人員、設(shè)備部經(jīng)理、項目經(jīng)理、采購部經(jīng)理、公司副總，公司高層。為了拿下一個項目，可能要和超過10個以上的人深度溝通，從基層、中層，到高層管理者。
一個項目從發(fā)起到落地，至少有直接使用的部門、采購部門、財務(wù)部門等部門參與。根據(jù)銷售羅盤的分類，四種角色，分部是EB（最終決策者）、UB（應(yīng)用選型者）、TB（技術(shù)選型者）、COACH（教練）。九種力量分別是：E-DB（最終決策）、E-PB（輔助決策）、U-WB（直接應(yīng)用受益）、U-BB（間接應(yīng)用受益）、T-CA（標(biāo)準(zhǔn)把關(guān)）、T-FB（預(yù)算支持）、T-AB（流程審批）、C-C0（指導(dǎo)教練）、C-CA（內(nèi)部提倡）。這四種角色和九種力量，會分散在很多部門，共同推動一個項目。屁股決定腦袋，呆在不同的部門，對項目有不同的要求和期望。
正常情況下，項目從小往上推動。如果是通過UB發(fā)起的項目，UB的前期參與度會很高，他們匯總需求，在公司內(nèi)部申請立項。隨著項目進(jìn)入到方案階段，公司開始對各家方案進(jìn)行評估，財務(wù)、運營、采購等部門介入，TB的參與度變高。到了后期，項目決策時，選擇供應(yīng)商，EB的參與度升高，UB和TB的參與度可能降低。
如果碰巧能找到關(guān)系，最開始就接觸到客戶的高層，通過高層發(fā)起項目。EB前期可能會有一定程度參與，但他也需要決策依據(jù)，需要UB和TB充分評估，和上面的曲線類似。
一個項目從發(fā)起到落地，需要經(jīng)過多個階段。不同的銷售理論的分類方法不同。銷售羅盤分為四個階段：意向階段、方案階段、商務(wù)階段和成交階段。
意向階段，大多是UB發(fā)起項目，通過UB自己分析或者供應(yīng)商協(xié)助，形成一個初步的思路，提交公司高層討論。公司立項后，進(jìn)入了方案階段。開始詳細(xì)評估解決方法、技術(shù)、投資額、效益、實施等因素，比較多個廠家的優(yōu)劣。方案階段結(jié)束后，開始進(jìn)入商務(wù)階段，公司會決定采購形式（直接談判，還是招標(biāo)）確定采購標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行價格、付款、實施等細(xì)節(jié)談判。商務(wù)階段完成后，進(jìn)入成交階段，通過談判或招標(biāo)，確定供應(yīng)商，協(xié)商合同細(xì)節(jié)，簽訂合同。
根據(jù)項目的復(fù)雜程度、重要程度、金額大小等，每個階段花費的時間不一樣。一個項目從意向階段到成交，短則幾個月，長達(dá)幾年。所謂夜長夢多，周期越長，發(fā)生變化的可能性越大。
客戶的需求、采購的成本、我們的方案、風(fēng)險（我們銷售給客戶任何產(chǎn)品或服務(wù)，都會導(dǎo)致客戶內(nèi)部發(fā)生改變，改變，就意味著風(fēng)險）是整個過程中，客戶都關(guān)心的問題，但是不同階段重點不同。
例如，在方案形成階段，客戶在思考要到底要解決什么問題，達(dá)到什么目標(biāo)，哪些項目是重要和緊急的，必須要優(yōu)先實施?？蛻舸藭r，最關(guān)注銷售個人。他關(guān)心去找他的這個銷售，是否靠譜？銷售能否理解客戶的需求？銷售是否夠?qū)I(yè)，是否給客戶提出了有價值的建議？
因此，針對客戶的關(guān)心重點，在方案形成階段，銷售最重要的銷售動作是需求調(diào)研。和客戶相關(guān)人員充分溝通，幫客戶發(fā)現(xiàn)他們尚未發(fā)現(xiàn)的問題，提供好的建議，靠專業(yè)的溝通贏得信任。在此階段，商務(wù)活動能加速信任建立的過程。
在項目評估階段，需求已經(jīng)基本清晰，客戶知道大概要解決哪些問題，如何做。此階段，客戶最關(guān)心銷售提供的產(chǎn)品或者服務(wù)，和客戶的需求是否匹配，是否完全滿足。產(chǎn)品的性能、技術(shù)參數(shù)、價格、售后等，是否達(dá)到了客戶的預(yù)期?
因此，在項目評估階段，銷售最重要的銷售動作是產(chǎn)品演示，方案匯報，技術(shù)交流等，讓客戶充分了解你的產(chǎn)品，你的產(chǎn)品如何幫他們解決問題，帶給他們的收益。通過技術(shù)交流，影響他們的篩選標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，如果第一階段工作不到位，在客戶形成需求的過程中，沒有施加任何影響；但是你的競爭對手，工作比你做的好，幫客戶匯總了需求，擬定了篩選標(biāo)準(zhǔn)，客戶就會拿著那份需求，和你的方案進(jìn)行對比。這個時候，你會特別的被動，感覺客戶是在雞蛋里面挑骨頭。因為客戶在第一階段，競爭對手已經(jīng)告訴客戶了一個概念：有骨頭的雞蛋才是好雞蛋。
在成交和承諾階段，客戶最關(guān)心的是銷售所在的公司的實力。客戶心里在嘀咕：這家公司真的有能力和措施，來兌現(xiàn)銷售對我們的承諾嗎?如果他們兌現(xiàn)不了承諾，會給我?guī)硎裁达L(fēng)險？他們做過我們類似的項目嗎？
此階段還有一個重大風(fēng)險。由于此階段主要由高層決策，高層最關(guān)注的不是實施這個項目要花多少錢，而是投資之后，能賺回來多少。如果高層覺得投資回報率過低，有可能不批準(zhǔn)項目，不花這筆錢；如果投資回報率非常好，公司內(nèi)部剛好有部門說能自己做，極有可能不對外采購，變成內(nèi)部自行開發(fā)，項目被取消。
在承諾階段，你要調(diào)動所有有助于證明你們公司實力的資源，比如，拿出其他客戶對你們的書面評價、請客戶去參觀你們的樣板客戶、請你們公司高層出馬去客戶那里拍胸脯打保票、請出你們公司資深的專家或者實施經(jīng)理去和客戶開會，擬定詳細(xì)的實施方案等?？傊?，利用前兩個階段的資料，總結(jié)這個項目能帶給客戶的價值，突出投資回報率，用價值來支撐價格。
三個階段，簡而言之，就是：項目前期，客戶在思考，你這個人靠譜嗎？中期，客戶在思考，你的產(chǎn)品靠譜嗎？項目后期，在思考，你的公司靠譜嗎？根據(jù)客戶的思考過程，調(diào)動我們有限的銷售資源去應(yīng)對；在正確的時間，做正確的事情。
B2C采購時，家里這次買大米糧油估計花多少錢，很容易提前做好預(yù)算。但是在B2B項目前期，需求比較模糊，項目預(yù)算其實是估算。隨著項目的進(jìn)行，供應(yīng)商調(diào)研，給出了不同的方案建議。需求變得逐步明確，公司高層于項目的預(yù)期也逐步細(xì)化，預(yù)算自然會隨之調(diào)整。
大項目中，客戶參與的人分為三個層次，基層、中層和高層。基層和中層是執(zhí)行層，對他們而言，項目就是一個特殊的工作任務(wù)，他們關(guān)注如何把這個項目做好。高層是決策層，關(guān)注這個項目的投資回報率，是否值得做，花多少錢做。如果你能讓高層覺得，你的方案“值這么多錢”，他們有能力改變預(yù)算大小。
經(jīng)常有銷售問：客戶不停的砍價，怎么辦呢？
答案是客戶覺得你的方案不值那么多錢。
怎樣應(yīng)對，請看這個三角形。
Problem（對客戶問題的了解）是指客戶的困難、問題及其影響的了解程度。
Proposal（方案的價值）是指提供給客戶的解決方案，客戶如何使用銷售提供的產(chǎn)品和服務(wù)解決他的問題，帶來的價值和效益，包括與競爭對手的不同之處。
Price（客戶愿意的投資額）是指價格，客戶的投資額、投資回報率、投資回收期。
對客戶的問題越了解，提交給客戶的解決方案的價值就越大，客戶越愿意投資更多的錢。前期時，這些信息，你必須要傳達(dá)到高層耳朵里。
客戶高層砍價，是因為你的Proposal，中間已經(jīng)被過濾掉了，沒有傳遞到高層。
移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使得客戶和供應(yīng)商之間的信息不對稱現(xiàn)象，得到改善?？蛻艉凸?yīng)商之間，彼此很容易取得聯(lián)系。同時，客戶為了降低風(fēng)險，會引入多家供應(yīng)商，比較各家優(yōu)劣，互相驗證。單一競爭，從頭到尾始終只有一家公司，基本上成為歷史。做好心理準(zhǔn)備和行動準(zhǔn)備，或早或遲，你的競爭對手一定會進(jìn)來。
客戶內(nèi)部參與項目的人多，想法就多，需求也多。另外，由于多家供應(yīng)商都想推薦自己的產(chǎn)品，都會幫客戶發(fā)掘需求。在項目的前期、中期，同一家供應(yīng)商也會根據(jù)調(diào)研的情況和客戶要求，給出多個解決方案。
在B2C銷售中，客戶會當(dāng)著銷售的面，做出思考和決策。銷售的各種促單技巧，例如“三十六技”和“七十二絕招”，臨門一腳的威力很大。這是一種面對面的銷售。
在B2B銷售中，客戶內(nèi)部開會討論，基本上不會邀請銷售參加；客戶見完一個公司的銷售，接下來見另一個公司的銷售，也不會讓銷售知道。和B2C相比，客戶和銷售之間，是背對背和銷售。
正因為有以上九個特點，導(dǎo)致B2B復(fù)雜項目的變數(shù)非常多。變數(shù)多，這正是B2B復(fù)雜銷售的魅力所在。
每個行業(yè)都有幾家領(lǐng)先的企業(yè)。比如在ERP領(lǐng)域，用友、金蝶和浪潮都是知名企業(yè)。曾經(jīng)遇到一個浪潮的銷售說，他們覺得最理想的狀態(tài)，就是用友幫客戶發(fā)起了項目，金蝶幫客戶做了最詳細(xì)的方案，最終浪潮來簽合同。估計遇到其他幾家的銷售，也愿意這樣干，對手栽樹，我來乘涼。階段性領(lǐng)先，容易成為眾矢之的；局部勝利，也可能最終丟單。
除了以上這十個特征，你所在的公司，還有其他特征嗎？
以上特征中，你覺得哪幾點，對你的業(yè)績造成了較大的影響？有辦法改進(jìn)嗎？
