快消B2B下半場，誰能橫刀立馬，唯有控店連鎖
每次回顧上半場，最常聽到的探討就是“快消B2B咋賺錢？”
是啊，600萬小店用戶，近萬億的市場規(guī)模，交易層級復(fù)雜，能畫的大餅都畫了，能融的大錢也都融差不多了。不信這會咱再拿個BP去找VC試試。
筆者通過參與開發(fā)B2B系統(tǒng)，創(chuàng)業(yè)區(qū)域性連鎖店，組建全國性B2B平臺等幾個維度實操了一段艱苦而美好的時光，依然保持著謹(jǐn)慎樂觀的態(tài)度，我相信，幾年之后小店主手機(jī)上依然常駐的某款A(yù)PP必然形成一個強(qiáng)大的快消品入口巨頭。
讓我們來看看下半場：
觀點①：當(dāng)前趨勢下，盲目擴(kuò)張全國是最危險的！因為B2B區(qū)域性因素非常強(qiáng)，除非具備天然全國性的基礎(chǔ)資源。同時市場太大太復(fù)雜，多少錢也不夠燒，試圖通過資本來實現(xiàn)快速的行業(yè)并購和壟斷的燒錢模式在這里不適用，想在這里投出OFO啥的可以洗洗睡了。
現(xiàn)象一：直營還是撮合？
現(xiàn)在來看，選擇自采直營模式的越來越多，雖然重，但還是有生命力的。單純的撮合比價平臺不介入供應(yīng)鏈，兩側(cè)用戶都沒粘性，最后怕是淪為沒有話語權(quán)的工具。這一切都是存量之爭，直營自采在去中間化的同時將背負(fù)起一個大批該有的責(zé)任與義務(wù)。而面對新品增量市場，在沒有強(qiáng)控渠道點位的時候只能靠捆綁銷售來帶動，之外比較起傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式少有創(chuàng)新，價值有限，需要不斷創(chuàng)新摸索。
現(xiàn)象二：統(tǒng)倉共配，從垂直的專業(yè)環(huán)節(jié)來產(chǎn)生價值。
要說今年下半年快消B2B領(lǐng)域最熱門的話題之二就是統(tǒng)倉共配了，最典型的模式就是整合一個區(qū)域市場內(nèi)的幾家經(jīng)銷商，將他們的倉儲和配送資源重組共享，進(jìn)行完整的后臺信息系統(tǒng)化升級，共建訂單平臺。
痛點鮮明：
1，服務(wù)供應(yīng)商：提供系統(tǒng)、訂單信息、管理優(yōu)化等全鏈條服務(wù)。
2，整合本地供應(yīng)商，共享訂單資源、優(yōu)化倉配成本，從而提高競爭力。
3，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，逐步侵吞其他未合作供應(yīng)商市場份額，防守巨頭，窺視周邊，有可能重新劃分區(qū)域內(nèi)的蛋糕。典型的區(qū)域為王，深耕細(xì)作。
好處那么多，問題也很多：
人性之爭：本地供應(yīng)商之間的合作協(xié)調(diào)不易，需要找到最合適的伙伴而不一定是最強(qiáng)的伙伴，盡早形成示范效應(yīng)，找對人才是關(guān)鍵。
習(xí)慣之爭：模式運營初期從上至下都不習(xí)慣，成本不僅僅不會下降甚至還會提高，轉(zhuǎn)型的陣痛期需要特別的堅持。
哪一關(guān)都不好過。但一旦形成案例效應(yīng)，很快將在全國落地開花，畢竟這是一個輕資產(chǎn)，更接近整體管理輸出的服務(wù)優(yōu)化模式。正是“友朋自遠(yuǎn)方來，不亦樂乎”
現(xiàn)象三：供應(yīng)鏈金融不溫不火
任何一家B2B項目的商業(yè)計劃書里面的盈利一項里都不會少了供應(yīng)鏈金融收入，而實際來看，大家并沒有找到感覺，我觀察原因有三：
1，合作經(jīng)銷商有沒有資金需求，能接受的財務(wù)成本如何，答案是肯定的，但是我們發(fā)現(xiàn)中小經(jīng)銷商更有短期需求，總量相對不大。而這樣的中小經(jīng)銷商的信用背書能力不夠，往往需要B2B平臺做關(guān)聯(lián)擔(dān)保，進(jìn)一步減少了該類業(yè)務(wù)。
2，品類問題：常規(guī)快消品單價低，周轉(zhuǎn)快，毛利低。而冷鏈產(chǎn)品具備一些列供應(yīng)鏈金融服務(wù)價值：銷售周期性強(qiáng)、資金壓力大、毛利相對高，值得關(guān)注。
3，門店業(yè)主：為實體零售店主提供供應(yīng)鏈信貸服務(wù)，銀行類優(yōu)質(zhì)資金非常認(rèn)可，但是每個門店需求小，幾萬塊錢的進(jìn)貨費用刷刷信用卡免息期就好了，參與意愿程度低。
觀點②：核心要點是B2B平臺的數(shù)據(jù)價值，通過完整真實的交易鏈條數(shù)據(jù)積累，找到好的商品，適合的用戶，通過保底銷售渠道實現(xiàn)風(fēng)控背書。為資金方找到優(yōu)質(zhì)的標(biāo)的。畢竟是實體交易，做好風(fēng)控，雖無暴利，但很受歡迎，規(guī)?；善?。這是非常有價值的數(shù)據(jù)分析服務(wù)，是B2B平臺巨大交易額背后的核心價值。
現(xiàn)象四：控制渠道才是王道
所有B2B平臺和經(jīng)銷商最關(guān)注的趨勢之一，既然用戶沒粘性，那就想辦法有粘性，你不進(jìn)我貨我就自己開店！擼起袖子使勁干，不服來戰(zhàn)。
這也符合今年大趨勢：全面線下流量之爭。而這期間，很多傳統(tǒng)的線下零售人都會感慨：這些線上平臺太缺乏對傳統(tǒng)零售行業(yè)的敬畏了。也同時竊喜著獵頭又發(fā)來信息挖人了，開價還能再漲。
控店巨大的價值，對于B2B平臺來講首當(dāng)其沖兩方面：
1，更高的客單價，更穩(wěn)定的訂貨頻次更可預(yù)計的配送路線：銷售額高了，配送成本降低了。這些對于低毛利的B2B平臺是那么的可口誘人。
2，新品強(qiáng)推能力：毋庸置疑，這是線下自建渠道最有魅力的環(huán)節(jié)，真正幫助品牌廠家打新或是打造自由高毛利商品的不二之選，在激烈的產(chǎn)品競爭中和消費者面對面接觸，找到打造新的爆款的可能性。
近期12家區(qū)域龍頭超市成立的螞蟻商業(yè)聯(lián)盟即旨在聯(lián)合采購和自有商品研發(fā)上達(dá)成合作，以提高自有商品投放規(guī)模，提高成功率。
如何實現(xiàn)控店：直營、加盟、翻牌。
直營和加盟連鎖便利店是非常成熟的線下業(yè)態(tài)，自有其運行規(guī)律和管理經(jīng)驗。多年從事連鎖便利業(yè)態(tài)的筆者也認(rèn)同“撿鋼镚”這個行業(yè)自嘲的說法，傳統(tǒng)的連鎖便利店是一個相對較重，較慢的模式，從具體經(jīng)營形態(tài)和管理特征上來看又細(xì)分出幾種形式：
本文就先單獨聊聊“翻牌”這種形式。
翻牌前后對B2B銷售的影響：不斷有平臺突破了上萬家店，但這里的幾萬家甚至是未來十幾萬家在翻牌后從訂貨平臺的進(jìn)貨數(shù)據(jù)產(chǎn)生了多大的提高？據(jù)我的觀察和了解，如果不進(jìn)行深入的服務(wù)和管理，那么答案可能是零！并不會因為掛了一塊免費的牌子而影響小店主進(jìn)貨的進(jìn)貨意愿和額度。左右小店主判斷的依然是價格，配送和售后等最基本的因素。培養(yǎng)小店主對品牌的忠誠度，養(yǎng)成固定的APP下單訂貨習(xí)慣圍繞的核心還是“利”字當(dāng)頭。
翻牌店對品牌的影響：牌子掛的多了，形成了天然的廣告效應(yīng)，因為每一個門店選擇的都是該地段人流量最好的位置。不失為對消費者一夜成名的品牌影響力手段，不過這樣的影響力會連帶產(chǎn)生危險因素：假貨、臟亂差、服務(wù)體驗差，由于缺乏管控，一個簡單的假一罰十承諾并不能預(yù)防，對于消費者來說很有可能對品牌本身造成極大的傷害。
翻牌對小店主的銷售影響：一個品牌對小店銷售一定會產(chǎn)生一定的影響，源于消費者對這個品牌的信任。如果對消費者來說是一個新品牌，那么這個影響很小，購物體驗決定了對這個品牌的認(rèn)知。如果是一個成熟的品牌，消費者因為這個品牌選擇了走進(jìn)這家門店，那么這才是對小店真正的銷量拉動，那么這樣的一塊牌子不應(yīng)該向小店主收費嗎？
所以，單純的翻牌無意義，一定是一整套完整的包括品牌、供應(yīng)鏈、信息系統(tǒng)、增值服務(wù)在內(nèi)的管理體系輸出，也就是現(xiàn)在最主流的連鎖便利店管理模式。當(dāng)前新零售大行其道，線下流量之爭，便利店也迎來了一輪新的發(fā)展機(jī)遇。點位之爭再度開戰(zhàn)，君不見城里商鋪又漲價了。
無論是翻牌還是加盟，其本質(zhì)在于賦能門店，提高門店坪效與盈利能力是關(guān)鍵。
武裝夫妻店，服務(wù)供應(yīng)商，才是B2B平臺的價值體現(xiàn)！
