電商雙雄之所以將目光鎖定在夫妻店、小賣部等傳統(tǒng)便利店上，是因為體量之大、距離消費者之近的零售終端非傳統(tǒng)便利店莫屬。據(jù)統(tǒng)計，全國小賣部形式的零售終端總數(shù)達600多萬，深入社區(qū)和基層之中，是最后一公里服務的落腳點，市場規(guī)模在千億級別。面對如此巨大的市場，每個企業(yè)都想從中分得一杯羹，中商惠民等B2B服務商是如此，京東和阿里兩大電商巨頭亦是如此。
傳統(tǒng)便利店體量雖大，但是傳統(tǒng)分銷模式的供應鏈上存在著非常多的痛點，這也是巨頭們選擇從此入手布局新零售的原因之一。傳統(tǒng)分銷結(jié)構(gòu)中，夫妻店、小賣部等傳統(tǒng)便利店處于供應鏈終端，品牌商將商品出售到二線以下地區(qū)，需要經(jīng)過多個層級的經(jīng)銷商和分銷商，不管對品牌商或是終端渠道來說都有諸多不便之處。
對終端渠道來說，商品流通成本非常高，導致進貨價和售價居高不下，有統(tǒng)計稱小賣部的售價相比大賣場還貴十幾個點；同時，由于商品周轉(zhuǎn)速度比較慢，也容易讓山寨商品混進供應鏈中濫竽充數(shù)，處于供應鏈終端的渠道不僅飽受山寨品的迫害，也往往得不到廠商提供的、用于促銷的物料和贈品，影響到正品的銷售。
其次，傳統(tǒng)便利店雖然整體數(shù)量龐大，但是論及個體體量非常小，分銷商很難覆蓋到一些小而偏的終端渠道。為此，許多小賣部的店主只能起早貪黑去批發(fā)市場進貨，或手握厚厚電話本一個個去聯(lián)系小經(jīng)銷商進貨，但由于進貨量小，很可能十天半個月才能完成補貨。
最后，傳統(tǒng)便利店還處于電子化、互聯(lián)網(wǎng)化非常落后的境況之下，開店者只能通過不斷的試錯來總結(jié)哪些商品符合周遭消費者的需求，進貨量在什么范圍才不會滯銷。
對品牌商來說，由于分銷層級過多，品牌商無法直接與終端渠道建立起溝通渠道，難以及時掌握終端渠道的銷售數(shù)據(jù)并調(diào)整銷售策略。此外，渠道利潤流向終端渠道的過程中層層遞減，也導致終端執(zhí)行力差，效率低下。
為此，電商巨頭對傳統(tǒng)便利店的改造有兩方面，一方面是通過B2B平臺幫助處于供應鏈終端的傳統(tǒng)便利店削減分銷層級，讓他們享受到更低廉的進貨價格，另一方面則是讓雜亂、辨識度低的傳統(tǒng)便利店能得到統(tǒng)一管理，由此提升傳統(tǒng)便利店的功能。京東和阿里各有所長，在對傳統(tǒng)便利店的改造上，也有所偏重，策略不盡相同。
天貓小店采用的還是傳統(tǒng)分銷模式，由城市拍檔負責對接渠道終端，注重的是運營上的優(yōu)化。這首先體現(xiàn)在對商品要求之上，天貓小店除了需要加盟商統(tǒng)一裝修門面之外，天貓小店還要求接受改造的店鋪必須置備專屬天貓貨架，銷售天貓小店的特供商品，比如百草味等不在線下零售渠道銷售的零食以及進口商品，并且價格相比電商平臺更低廉。
阿里似乎有意將傳統(tǒng)便利店也包裝成日式便利店的發(fā)展模式，除了專屬貨架，天貓小店還增加了關(guān)東煮等熟食區(qū)，一方面可以打造差異化優(yōu)勢，另一方面此類商品可以帶來高毛利。
此外，天貓小店還會為加盟商接入統(tǒng)一的門店管理系統(tǒng)、手持POS機等智能收銀設備，以及阿里零售通平臺，試圖通過幫助傳統(tǒng)高便利店實現(xiàn)電子化、互聯(lián)網(wǎng)化，并利用大數(shù)據(jù)分析用戶需求以優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，打破傳統(tǒng)便利店商品積壓、貨不對口的問題。而門店系統(tǒng)以后也可能成為阿里連接線上線下零售的入口，通過提供會員折扣將流量引至線下。
最后，物流上為了實現(xiàn)物資的快速調(diào)配，阿里旗下的B2B快消平臺零售通在全國設置了20個集儲存和收寄服務為一體的專屬倉儲中心，以短途配送為中心，可保障物品的快速配送，據(jù)稱可以同時為50萬左右的小店提供供貨保障。
但與此相對的是，天貓小店的加盟申請標準很高，不僅要求繳納一萬元的保證金，還要求每月必須從零售通平臺采購萬元以上的商品，店鋪面積也必須在50平米以上才能獲得加盟資格。暫且不論日后加盟條件是否會放寬，但50平米以上的面積已經(jīng)是小商超的規(guī)模，單是此條件就會篩選掉多數(shù)的傳統(tǒng)便利店，可見天貓的目標并不是三線以下的基層小賣部資源，只是想通過天貓小店和村淘互相補充。
除此以外，天貓小店存在著一個明顯的缺點——物流。阿里的弱點無疑是物流，其主要依靠菜鳥網(wǎng)絡的物流系統(tǒng)來實現(xiàn)商品運送，但菜鳥是一個第三方物流調(diào)配平臺，布局的重任是由第三方物流公司來承擔，對于小物流公司來說布局三至六線城市或是更偏遠地區(qū)，成本壓力更大，是他們不能承受之重，為此菜鳥的運送范圍也相對有限。
與天貓小店不同的是，京東的百萬便利店計劃有一半放在農(nóng)村，其改造計劃可說是大刀闊斧。京東便利店采用的也是加盟模式，但不收取加盟、管理、培訓配等費用，只需要加盟店繳納一萬質(zhì)保金，用以保證加盟店鋪銷售商品為正品。
盡管如此，京東卻不要求店鋪必須從京東的B2B平臺新通路采購商品，也不要求進貨額度。店鋪可自行選擇100%從京東進貨或是部分從京東進貨，但是全部從京東進貨的加盟商可以得到更多市場活動等支持。
京東試圖從采購入手，裁去經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，通過新通路平臺讓零售終端直接與品牌商溝通，比如品牌商有促銷活動可以通過新通路平臺發(fā)布，零售終端響應后，將促銷布置以及銷售情況以截圖形式反饋，使得品牌商可及時掌握促銷效果，以及時調(diào)整策略。
值得一提的是，京東的另一零售項目京東之家已在嘗試接入智能門店管理系統(tǒng)，利用大數(shù)據(jù)來分析客源特征以及不同商品熱銷度等，可以預計該系統(tǒng)未來會被用在京東便利店中，和天貓小店形成競爭。
物流是京東的優(yōu)勢之一，但經(jīng)過多年發(fā)展的自建物流系統(tǒng)只執(zhí)行配送已導致服務嚴重過剩，為此京東甚至將物流系統(tǒng)開放給其他平臺，而收編傳統(tǒng)便利店正好能有效利用物流優(yōu)勢，延伸物流的服務范圍，以解決最后一公里的問題。據(jù)了解，加盟店訂貨滿79元就可以享受配送服務，可見京東的物流成本與天貓小店相比較低。
3C產(chǎn)品也是京東的優(yōu)勢，而偏遠地區(qū)由于鋪設物流成本過高，一直處于電商物流所不能及之處，消費水平低卻承受著較大的價格差，因此3C產(chǎn)品的價格比城市零售更高。為此，加盟店可幫助京東將渠道鋪設到基層，以便利店作為物流最后一公里的承載點，由此實現(xiàn)全國的物流網(wǎng)絡布局，周遭地區(qū)也由此可享受到更低廉的價格。當然，京東便利店也存在痛點。
痛點一，對于門店面積不大的傳統(tǒng)便利店來說，在放置固定的快消品之后，又有多少面積可用來承擔3C產(chǎn)品的展示，以及物流的收取呢？
痛點二，京東的模式意在瓦解傳統(tǒng)分銷模式，不讓中間商賺差價，但各大品牌商的線下分銷渠道均是耗費重金才建立起來的，再加上傳統(tǒng)經(jīng)銷商承擔著品牌商的庫存壓力，一旦經(jīng)銷商被取締，該壓力將回到品牌商身上?？梢姡?jīng)銷商的角色并不那容易被取代。
阿里和京東的計劃出發(fā)點都是為改造傳統(tǒng)分銷渠道的供應鏈結(jié)構(gòu)，以提供更高效率的商品流通方式，但雙方的便利店布局都存在著同樣的缺點。
其一，貨物不齊全。這是目前天貓小店和京東便利店都存在的問題。小賣部、夫妻店等傳統(tǒng)便利店呈碎片化特征，盡管天貓小店、京東便利店都試圖通過幫助傳統(tǒng)便利店進行互聯(lián)網(wǎng)化、信息化以優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、優(yōu)化商品銷量，但是傳統(tǒng)小賣部的輻射范圍并不大，需求也非常分散，一個區(qū)域的小賣部熱銷產(chǎn)品并不等于是另一個小賣部的熱銷產(chǎn)品，若要實現(xiàn)千店千面，平臺就不得不備齊各終端渠道所需的商品，若是需求量非常小，平臺會失去與品牌商談判的話語主動權(quán)；若不備齊，加盟商還是要依賴傳統(tǒng)分銷渠道來供貨。如此一來，阿里和京東也和其他B2B服務商一樣只是幫助傳統(tǒng)便利店提升了一部分效率，降低了一部分成本，并不能給予全新變化。
其二，盡管兩家便利店的銷售數(shù)據(jù)都顯示加盟商經(jīng)店面改造后，營收都有回提升，但這不排除是由招牌的暫時性吸量效果造成的，附近的消費者受好奇心驅(qū)使前來有京東標志或天貓標志的店鋪來消費，當這一現(xiàn)象變得尋常，消費者恐怕不會再慕名而來消費，而是根據(jù)需求購買商品，如此一來恐怕也無法維持這一高收益。
其三，越是偏遠縣鎮(zhèn)，生意越是依靠熟人口碑以及人情關(guān)系，小賣部與分銷商已建立起長久的聯(lián)系，有些甚至可說是朋友關(guān)系，小賣部店主是否會為了些微的毛利而放棄這一層由人情建立起來的進貨渠道也值得商榷。
其四，不管是京東便利店還是天貓小店，除了需要加盟店承擔相應的質(zhì)保金或保證金之外，裝修以及設備采購也都由加盟店承擔，并不適用于體量非常小而盈利能力又不高的小店，具有一定的局限性。
結(jié)論
雖然京東便利店和天貓小店都是以改造傳統(tǒng)小賣部為目的，但是兩家的方向不同，一個對加盟小賣部有多方面的細致要求，一個則是把大半收編方向放在農(nóng)村；一個注重優(yōu)化運營，一個注重優(yōu)化供應鏈，事實上已經(jīng)形成差異化競爭，適合不同的傳統(tǒng)便利店，孰能笑到最后還未可知。但由于雙方的加盟要求目前都相對偏高，并不適用于體量很小的便利店，為此其他B2B服務商依然有崛起的機會。但誰能率先幫助百萬便利店主完成小夢想呢？
