最近互聯(lián)網(wǎng)方面最火的就是新零售，大家也都在解讀這一模式，但我今天要先與大家講講傳統(tǒng)零售，為什么？因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的商業(yè)模式其實(shí)全部來自于傳統(tǒng)零售的邏輯。
零售行業(yè)到目前為止可以分為傳統(tǒng)零售、互聯(lián)網(wǎng)零售、新零售三個方面，甚至最早百貨大樓形式的零售其實(shí)也有值得借鑒的地方，仔細(xì)研究這幾種方面，完全可以看明白中國未來的零售的機(jī)會在哪里，以及未來零售的商業(yè)形態(tài)。
傳統(tǒng)零售平臺
商業(yè)模式：
我在傳統(tǒng)零售行業(yè)工作過很多年，傳統(tǒng)行業(yè)的商業(yè)模式就是一站式滿足消費(fèi)者購物需求，搭建平臺，微機(jī)管理，統(tǒng)一收銀，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一配送，還要有豐富的產(chǎn)品。
戰(zhàn)略：
從戰(zhàn)略方面來看，成長期的傳統(tǒng)零售企業(yè)的定位就是擴(kuò)張和低成本，為什么這么講呢？因?yàn)閭鹘y(tǒng)零售在單店運(yùn)營形成固化的模型之后，最大的訴求就是跑馬圈地，在更多的城市中進(jìn)行復(fù)制、擴(kuò)張、布點(diǎn)，基本上所有的零售企業(yè)都逃不過這套邏輯的。區(qū)域擴(kuò)張和門店擴(kuò)張都需要人才提前儲備，一般是招聘后培訓(xùn)再投入使用，核心是培訓(xùn)出符合公司標(biāo)準(zhǔn)化和文化的人員，這方面與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有所區(qū)別，互聯(lián)網(wǎng)平臺需要的是人才招聘和挖掘，關(guān)于這點(diǎn)我們等會再講。
此外就是購物卡模式，購物卡在百貨商場的銷售占比大概在27%左右，除了帶來現(xiàn)金外，還培養(yǎng)顧客的消費(fèi)習(xí)慣，所以做零售行業(yè)一定是要做購物卡或者會員卡。還有低成本的邏輯，就是供應(yīng)鏈和信息化方面，不做集中的信息化和采購，就無法達(dá)到降低成本的要求。沃爾瑪也是要通過大數(shù)據(jù)分析和物流管理，優(yōu)化管理模式，降低成本。
戰(zhàn)術(shù)：
戰(zhàn)術(shù)方面需要在意的是標(biāo)準(zhǔn)化與差異化 。在競爭中存在兩種方式：一種是引領(lǐng)式競爭還，另一個是跟隨式競爭，這兩種競爭方式實(shí)施主要在戰(zhàn)術(shù)層，這主要是因?yàn)閭鹘y(tǒng)零售的組織架構(gòu)和區(qū)域發(fā)展形成局限性，后面講互聯(lián)網(wǎng)時會區(qū)分開講；而運(yùn)營過程中的管理和激勵，隨著零售企業(yè)的規(guī)模變化，也逐步降到戰(zhàn)術(shù)層面為重點(diǎn)，這個形成原因也是因組織架構(gòu)和區(qū)域發(fā)展導(dǎo)致的問題，企業(yè)的監(jiān)管體系也會形成多維的管理，層級會出現(xiàn)門店、區(qū)域、總部，垂直會出現(xiàn)業(yè)態(tài)、防損、審計、調(diào)查、財務(wù)等多維度的專業(yè)監(jiān)管，這些的形成根源來自為低成本目標(biāo)來驅(qū)動，也是經(jīng)過很多年很多的試錯形成的，這種追求低成本形成的高管理成都是需要認(rèn)真反思。
盈利模式：
至于盈利模式，傳統(tǒng)零售業(yè)的收入絕不僅僅是來自于貨物的差價所賺取的毛利，還有向供應(yīng)商收取各種返利、傭金、進(jìn)場費(fèi)、租金和廣告等項(xiàng)目，都是盈利方式，早期的互聯(lián)網(wǎng)收入項(xiàng)目都來自這些邏輯；
從以上模式、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、盈利 四個方面來看，其實(shí)很多現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在經(jīng)營原理上也和傳統(tǒng)零售很相似，比如淘寶的商業(yè)邏輯來自集貿(mào)批發(fā)市場，天描的商業(yè)邏輯來自購物中心，京東的商業(yè)邏輯來自大賣場等等。
分享案例：
2002年我在廣州做零售擴(kuò)張時，就曾和百佳面對面的競爭，當(dāng)時百佳是廣州地區(qū)最好的超市，當(dāng)我們在廣州開到第三家店的時候，兩家的將面對面競爭也就開始了。當(dāng)時的競爭方式主要是價格競爭和媒體免費(fèi)宣傳，兩家都出現(xiàn)了超低價（遠(yuǎn)低于市場價）的商品，甚至一只烤雞只要八毛錢，當(dāng)時的目標(biāo)是打響在廣州地區(qū)知名度和為接下來快速開店準(zhǔn)備，爭取市場份額。最后，受政府干預(yù)，兩家偃旗息鼓，各自都有收獲；
這中間生鮮產(chǎn)品的選擇也是非常關(guān)鍵的，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)零售上，價格戰(zhàn)也屢見不鮮，這種吸引客戶、培養(yǎng)客戶的消費(fèi)習(xí)慣、提高客戶粘合度的方式，其實(shí)也是來自于傳統(tǒng)零售模式。最近比較火的盒馬生鮮，最吸引人的產(chǎn)品是海鮮，這不是他創(chuàng)造的新零售優(yōu)勢，生鮮一直都引人氣的品類，現(xiàn)在屬于消費(fèi)升級導(dǎo)致的買手的選品升級了。
看互聯(lián)網(wǎng)平臺
商業(yè)模式：
互聯(lián)網(wǎng)平臺零售是高效一站式滿足模式，與傳統(tǒng)零售相比，多了“高效”兩個字，逐項(xiàng)來看，其興建時也是要搭建平臺，為減少成本，也需要統(tǒng)一采購。但與傳統(tǒng)零售的區(qū)別也有不少，比如：信息更加無縫對接、產(chǎn)品更豐富、無人收銀、配送可以直接到家等，就產(chǎn)品來說，傳統(tǒng)零的SKU數(shù)最多達(dá)十萬個，而互聯(lián)網(wǎng)可達(dá)上千萬個?；ヂ?lián)網(wǎng)零售平臺最大的改變就是信息技術(shù)的改變，而產(chǎn)品豐富是增加也可以為用戶提供更多、更好的選擇和體驗(yàn)。
戰(zhàn)略：
這方面是互聯(lián)網(wǎng)平臺與傳統(tǒng)商業(yè)最大的不同，擴(kuò)張方式完全改變。傳統(tǒng)方式是通過區(qū)域圈地來進(jìn)行擴(kuò)張的，而互聯(lián)網(wǎng)平臺的擴(kuò)張，是對商品品類和物流倉儲的擴(kuò)張，而完全不用在乎地域差別。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)原本就是賣書的，之后就開始增加百貨、3C等品類擴(kuò)張；京東原本只賣家電，現(xiàn)在3C、食品、百貨、圖片、服裝等都也做了，都在延伸，這也是消費(fèi)者行為學(xué)里反映的邏輯：產(chǎn)品的豐富度影響用戶的粘性和客單價。倉庫也在增多，而且建一個倉庫的投入成本要遠(yuǎn)小于蓋一個賣場的成本，一個賣場只能服務(wù)于周邊1.5公里左右，而一個倉庫的服務(wù)范圍要到到160-300公里。
在人力方面，傳統(tǒng)企業(yè)需要的是人才儲備，而互聯(lián)網(wǎng)平臺需要的是人才擴(kuò)張。為什么有這種區(qū)別呢？傳統(tǒng)企業(yè)新的店面開張，需要的是有經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)過培訓(xùn)的人才來負(fù)責(zé)經(jīng)營，這樣就需要有足夠的儲備來支持店面的擴(kuò)張，需要提前備人。而互聯(lián)網(wǎng)平臺的模式是相互挖人，挖過來的人過來直接填補(bǔ)或增補(bǔ)了優(yōu)勢，這種拿來主義永遠(yuǎn)超過自我摸索價值，這也是傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型的痛點(diǎn)之一，而那些有經(jīng)驗(yàn)的高級人才在獵頭里的爭奪是非常激烈的。
戰(zhàn)術(shù)：
在戰(zhàn)術(shù)方面，傳統(tǒng)領(lǐng)域和互聯(lián)網(wǎng)平臺也是有相同和不同。在公司流程和制度方面，兩個領(lǐng)域是互通的，很多互聯(lián)網(wǎng)零售平臺的從業(yè)人員，也是從傳統(tǒng)領(lǐng)域招來的。此外運(yùn)營管理和監(jiān)管體系的內(nèi)容大部是相通的，同時因技術(shù)的優(yōu)勢，可以減少人為監(jiān)控。一般來講，互聯(lián)網(wǎng)平臺大多都會建立適應(yīng)本公司的信息傳遞系統(tǒng)，這樣可以大大提高信息更新速度，也可以提高對市場的反應(yīng)速度，缺點(diǎn)是也形成了自己的固化模式，導(dǎo)致后期修改成本較高。
盈利模式：
互聯(lián)網(wǎng)平臺的盈利模式要比傳統(tǒng)模式更多，除了傳統(tǒng)企業(yè)毛利、傭金、租金、廣告這四項(xiàng)收入外，還有很多服務(wù)性、虛擬性的收入項(xiàng)目，比如：金融、保險、醫(yī)療等都會有。
互聯(lián)網(wǎng)為什么會干掉傳統(tǒng)零售，就在于擴(kuò)張方式的低成本，用戶更便利和更豐富的選擇，而形成的盈利模式的多樣性和跨界的。
那么在互聯(lián)網(wǎng)零售大行其道的今天，我們的機(jī)會機(jī)會在哪里呢？傳統(tǒng)零售目前的處境很慘，想要東山再起只能在轉(zhuǎn)型、止血、融合、差異化等幾個方面快速行動。而互聯(lián)網(wǎng)平臺想要發(fā)展更好也需要做好差異化和創(chuàng)造增量市場，還要強(qiáng)化面對競爭，持續(xù)降低成本，增強(qiáng)更多產(chǎn)業(yè)和渠道之間的連接。
新零售:
馬云和劉強(qiáng)東在新零方面都在布局，兩個人的觀點(diǎn)都對，但打法有差異，京東的是自營+平臺模式，本身有供應(yīng)鏈和產(chǎn)品，有自營零售的優(yōu)勢；而馬云是沒有供應(yīng)鏈和自己的產(chǎn)品的，阿里只是一個“購物中心”模式的平臺，重點(diǎn)在平臺，有互聯(lián)網(wǎng)平臺優(yōu)勢，做新零售的目的不是干的什么，而是在于他收獲什么，這兩種邏輯是不同的。
作為新零售的創(chuàng)業(yè)者來講，不要盲目跟風(fēng)，因?yàn)樗麄冏鲂铝闶鄄恢竿@個項(xiàng)目或者短期內(nèi)賺錢，他們可以通過多品類多生態(tài)來賺錢，其實(shí)這樣下去，傳統(tǒng)零售的日子更難過了。
投資人看互聯(lián)網(wǎng)
關(guān)于投資，因?yàn)樽约嚎催^上千個項(xiàng)目，所以為大家提供一點(diǎn)建議。
商業(yè)模式：
首先還是商業(yè)模式上，一定要有差異化。不要做平臺了，京東和阿里已經(jīng)足夠成熟，如果從頭把他們的商家和供應(yīng)鏈跑一遍，我們沒有那么多的資金和時間了。此外也不要做BAT做過的，要做他們不做的或者與他們互補(bǔ)的。
戰(zhàn)略：
創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略只有三個：人才、方向和資源。
人的問題最好解決也最不好解決，想要找到合適的人其實(shí)并不簡單，所以先要找到和你互補(bǔ)的。
方向上，要有未來，市場空間一般至少需要在百億以上，如果一個行業(yè)的市場規(guī)模只有十億、八億，那分到你這里的規(guī)模就太小了，不太適合機(jī)構(gòu)投資，但肯定是一門生意，也有小的投資機(jī)會。
資源，要找那些真能幫上忙的。資金、人脈、合作商家、客戶市場，有這些資源才值得你花時間和精力。
戰(zhàn)術(shù)：
創(chuàng)業(yè)時一定要緊盯對手，對競品要足夠重視，要形成差異化競爭，夯實(shí)客戶需求。
盈利模式：
在盈利模式上不要刻意強(qiáng)求，因人因事而異。有的人前期選擇燒錢培養(yǎng)用戶，搶占市場，這根經(jīng)濟(jì)實(shí)力與時間因素相關(guān)，而當(dāng)我們沒有足夠的支持時，還是精打細(xì)算，先賺錢活下來，等待時機(jī)。
