從企業(yè)B2B到產(chǎn)業(yè)B2B，從封閉供應(yīng)鏈到開放供應(yīng)鏈，從核心企業(yè)到焦點(diǎn)企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)+浪潮沖擊之下，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈正在發(fā)生結(jié)構(gòu)性的調(diào)整。新形勢下，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈架構(gòu)如何隨之變革，是每一家參與供應(yīng)鏈的企業(yè)、以及每一家服務(wù)于供應(yīng)鏈條的金融機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)思考的問題。
數(shù)據(jù)支持下向服務(wù)轉(zhuǎn)型
國企正值轉(zhuǎn)型升級提質(zhì)增效，在行業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，作為服務(wù)華能集團(tuán)的能源交通公司，華能大宗怎樣把傳統(tǒng)貿(mào)易服務(wù)轉(zhuǎn)型為B2B電商服務(wù)呢？在資本市場上沒有人會(huì)對貿(mào)易的估值感興趣，必須有穩(wěn)定的商業(yè)模式。因此在B2B電商領(lǐng)域不應(yīng)該依靠差價(jià)模式，而應(yīng)該給客戶提供采購服務(wù)，分銷服務(wù)，配送服務(wù)，技術(shù)服務(wù)，價(jià)格管理服務(wù)等一系列的服務(wù)，這是華能大宗未來在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的方向。
供應(yīng)鏈管理下的大宗商品服務(wù)目標(biāo)是幫助供應(yīng)鏈條上的上下游客戶，在增值服務(wù)中產(chǎn)生大量涉及市場、交易產(chǎn)品的數(shù)據(jù)，在各類數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上自然可以衍生不同類型的金融服務(wù)，供應(yīng)鏈上企業(yè)有資金需求但往往沒有在銀行融資的能力，這時(shí)候就更需要華能大宗用準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，用精確的風(fēng)控模型來幫助金融機(jī)構(gòu)、類金融機(jī)構(gòu)提供相應(yīng)的供應(yīng)鏈金融服務(wù)。
物流為中心的B2B電商模式
多層的經(jīng)銷環(huán)節(jié)提供的價(jià)值不大,傳統(tǒng)的實(shí)物型B2B交易平臺往往選擇去中介化、縮短經(jīng)銷環(huán)節(jié)。然而直到目前，尚未出現(xiàn)受到大宗商品業(yè)界公認(rèn)的B2B龍頭企業(yè)，因此B2B企業(yè)的核心競爭力也許不在于環(huán)節(jié)的減少，而是強(qiáng)大的物流及供應(yīng)鏈整合能力。
華能大宗總經(jīng)理李波認(rèn)為，大宗電商想縮短環(huán)節(jié)的想法不太成立。盡管在鋼鐵行業(yè)的下游也有很多零散的終端企業(yè)和貿(mào)易商，他們需要一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺來賦能，但是怎么去收取這個(gè)費(fèi)用，怎么形成穩(wěn)定合作模式，還是一個(gè)有待探索解決的問題。目前，華能大宗的思路是通過物流平臺+SaaS/工業(yè)云切入，這個(gè)模式直接好處是，物流服務(wù)的毛利比貿(mào)易毛利高，從價(jià)值創(chuàng)造來看，物流節(jié)約空間也比較大。如果做好物流的服務(wù)組合，上下游客戶立刻可以節(jié)約成本。其次，物流日常運(yùn)作可以自然形成大數(shù)據(jù)，這種數(shù)據(jù)資產(chǎn)可以用來預(yù)測、可以用來進(jìn)一步開發(fā)金融產(chǎn)品和相關(guān)的技術(shù)服務(wù)產(chǎn)品。因此這樣的模式能夠注入生命力給合作生態(tài)。
華能大宗電商針對以物流為中心的平臺，提出了4+N+2商業(yè)模式：4個(gè)垂直行業(yè)目前是：能源、冶金、備用備件、終端配送四個(gè)業(yè)務(wù)頻道。2條服務(wù)線中的第一條是和物流服務(wù)對接的橫向服務(wù)線，第二條是和金融服務(wù)對接的服務(wù)線，形成兩條基礎(chǔ)服務(wù)線。為什么模式中間有N呢？因?yàn)檠肫蟮莫?dú)特優(yōu)勢是誠信和帶來“結(jié)構(gòu)資本”，借用張曉峰老師的話，基于這個(gè)優(yōu)勢，華能大宗平臺可以服務(wù)其他的B2B電商企業(yè)，可以把風(fēng)控模型、物流和金融服務(wù)對接的經(jīng)驗(yàn)提供給它們。
央企轉(zhuǎn)型升級突破點(diǎn)在信用
央企轉(zhuǎn)型，尤其利用互聯(lián)網(wǎng)+物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)轉(zhuǎn)型，它面臨最大的挑戰(zhàn)是干部員工的觀念。特別是對市場競爭的殘酷認(rèn)識不深，市場反應(yīng)的速度不夠快速，脫了“軍裝”也還有依賴心理，存在很大行為慣性。克服這種心理好行為的慣性需要一段過渡時(shí)間。
不過，互聯(lián)網(wǎng)+助力的轉(zhuǎn)型突破對央企來說并也是可以實(shí)現(xiàn)的。央企優(yōu)勢是：本就有一定的上下游產(chǎn)業(yè)客戶的資源，另外擁有品牌優(yōu)勢。在中國，做事情最難的就是獲得信用。央企品牌本身信用是無價(jià)的，并且，央企的管理畢竟比較規(guī)范，遵守信用、兌現(xiàn)承諾成為了企業(yè)一種無形的文化，這就賦予央企成為供應(yīng)鏈生態(tài)組織者、領(lǐng)軍者的角色，信用轉(zhuǎn)化為“結(jié)構(gòu)資本”優(yōu)勢的發(fā)揮。
B2B電商廣闊的融資前景
未來，B2B的關(guān)鍵不是簡單聚客的問題，而是服務(wù)客戶的深度和廣度的問題。大數(shù)據(jù)和區(qū)塊鏈技術(shù)配合場景定制，讓大家可以更好的在線上建立信任?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下，電商模式得到越來越多企業(yè)的青睞，其日益完善的服務(wù)體系和豐富功能，將為企業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)型提供動(dòng)力。在便捷的電商采購代替線下采購的進(jìn)程中，大宗商品領(lǐng)域B2B生態(tài)蓬勃發(fā)展，也成為新的投資風(fēng)口。
華能大宗2016年大宗商品銷售額突破200億元，并在去年底獲得來自長城證券等金融機(jī)構(gòu)、民營機(jī)構(gòu)的超一億級別融資。對此李波表示，一年之內(nèi)會(huì)有3～5億左右的在此融資，二年會(huì)有十億級別的融資計(jì)劃。目前華能大宗布局在華東，已經(jīng)深入到華中。下一步將進(jìn)軍華南，華北，西北，因此融資目的一是擴(kuò)大對于平臺的技術(shù)投入包括團(tuán)隊(duì)的并購、二是為了配合全國線下業(yè)務(wù)O2O布局、三是在獲取類金融牌照之后的新業(yè)務(wù)資金需要。
同時(shí)李波對和訊網(wǎng)表示，B2B電商中也會(huì)出現(xiàn)獨(dú)角獸，雖然B2B難度比B2C要大的多。B2B是很理性的市場，誘導(dǎo)性消費(fèi)和消費(fèi)的波動(dòng)不會(huì)那么大；再者B2C的大數(shù)據(jù)/人工智能模型不容易建立，因?yàn)獒槍?xì)化場景的數(shù)據(jù)量太少。估計(jì)一是長期行業(yè)積累的數(shù)據(jù)的獲取，二是細(xì)分的B2B歸集為大類模型，出現(xiàn)獨(dú)角獸的機(jī)會(huì)有的，但不太容易在特別小的細(xì)分市場里出現(xiàn)。
