大到 IT 服務(wù)，小到清潔辦公室和前臺訪客登記， SaaS 的移動化和垂直化，正逐漸改變?nèi)祟惖霓k公。
基于對已經(jīng)上市的 SaaS 公司的調(diào)研、對近 3 年來美國和中國在企業(yè)服務(wù)方向的投資，以及一線投資人的觀察，峰瑞資本出品的 SaaS 報告為你解讀：
SaaS 移動化和垂直化已成趨勢，創(chuàng)業(yè)機會在哪里？
究竟是做經(jīng)典的 SaaS 模式還是嘗試有中國特色的流量變現(xiàn)模式？
SaaS 模式的獲客-留存-變現(xiàn) 3 大環(huán)節(jié)中，應(yīng)該重點關(guān)注哪些指標(biāo)？
把產(chǎn)品服務(wù)賣給大企業(yè)還是中小企業(yè)，各有什么利弊？
To B 方向的項目成為創(chuàng)業(yè)浪潮中越來越重要的組成部分。而 SaaS 作為其中最熱門的方向之一，可以分為垂直 SaaS 和通用型 SaaS。前者幫助垂直行業(yè)做效率提升，后者則解決企業(yè)在人力、銷售、財務(wù)等不同功能上的痛點。
依據(jù) BVP Cloud Index 的數(shù)據(jù)，截止 2015 年 11 月份，在已經(jīng)上市的 SaaS 公司里，提供銷售、市場、ERP、HR、安全和 IT 服務(wù)的企業(yè)占據(jù)了較高比例。美國的非上市公司和初創(chuàng)公司關(guān)注的方向則包括: 協(xié)同化，移動化、數(shù)據(jù)和智能化解決方案，云計算和 IT 服務(wù)，安全領(lǐng)域也成為熱點。
峰瑞資本研究了一些企業(yè)服務(wù)尤其是 SaaS 領(lǐng)域的上市和創(chuàng)業(yè)公司，發(fā)現(xiàn)了一些行業(yè)特點：
這類企業(yè)毛利比較高，基本都超過 70%，有的甚至高達 80% 。不過，由于銷售成本較高，這些上市公司的凈利率并不是非常高。
銷售成本占總成本比例通常大于 50%，由新、老客戶共同分擔(dān)。因此，這類企業(yè)要有較強的銷售能力。同時，由于 SaaS 的訂閱式收費模式，客戶留存率/流失率成為很關(guān)鍵的指標(biāo)，因而，CSM（Customer Success Manager）的作用非常關(guān)鍵。不同于簡單的客服，CSM 從產(chǎn)品、市場、銷售 3 個層面提高用戶留存，他們的工作包括：1，了解客戶使用狀況和現(xiàn)有產(chǎn)品不完善的地方，2，最佳客戶實踐，3，新功能的銷售。
客戶和收入規(guī)模的擴張比獲得更多的利潤重要，因為只有盡量多的客戶才有更大的可能做 upsell 和 cross-sell。
不同于客戶數(shù)上升可能帶來客單價下降的直觀感受，這些上市公司可以做到客戶數(shù)和客單價同時上升。
最大體量的客戶對收入的貢獻一般不超過 10%，大部分公司在 5% 以下，客戶分散度較高，避免因為失去一個特別大的客戶而嚴(yán)重影響整體收入。即使是硅谷大數(shù)據(jù)公司 Palantir 這種在初期很依賴單一客戶的特殊公司，在后期也有很多企業(yè)和政府客戶，客戶收入逐漸分散化。
垂直類 SaaS 企業(yè)增長速度比通用型公司要低一些，但有機會獲得較高的營收和利潤率。同時，由于某些垂直型 SaaS 致力于重塑垂直行業(yè)供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)，很容易把交易拉進來，最后可能擴展為交易平臺。
SaaS 移動化：移動 SaaS 容易在具備較強移動屬性的行業(yè)發(fā)展壯大。比如，銷售本身不在辦公桌前工作。如果企業(yè)對銷售部門有很強的效率提升需求，就會增加移動端的預(yù)算投入。這些行業(yè)不可避免會經(jīng)歷移動化變革。
垂直化：包括物流、建筑、零售在內(nèi)，這些信息化不好，但移動性較強的行業(yè)，可能會比其他行業(yè)更快采納移動 SaaS 解決方案。這些行業(yè)對效率有很強的需求，在這些領(lǐng)域做垂直 + 移動有機會。
通過整理近 3 年來美國和中國在企業(yè)服務(wù)方向的投資，峰瑞資本對比了美國的趨勢和中國的特色，按照功能領(lǐng)域得出以下結(jié)論：
市場營銷：工具層面，營銷人員有多種數(shù)據(jù)工具檢測當(dāng)前數(shù)據(jù)，并使用用數(shù)據(jù)和智能技術(shù)進行預(yù)測和實施。渠道管理層面，美國的營銷渠道多，大的就有 FB、Twitter、Yelp、Pinterest 等。同時整體數(shù)據(jù)意識較強。在中國，由于數(shù)據(jù)意識缺乏，工具層面還處于起步階段，基于工具的智能數(shù)據(jù)服務(wù)由于工具層面的不成熟也處于早期階段。工具 + 數(shù)據(jù)服務(wù)是比較好的方向。
銷售：在美國，銷售相關(guān)的企業(yè)服務(wù)和工具已經(jīng)上升到智能化階段，CRM + 智能銷售線索 + 自動化營銷工具 3 個層面可以實現(xiàn)銷售的自動化。此外，美國的 CRM 市場相對集中，營銷工具也比較成熟，所以在銷售線索發(fā)現(xiàn)和篩選上有較多公司。在中國，CRM 市場的集中度不高，自動化營銷工具缺乏，發(fā)展可能和市場營銷方向類似。
服務(wù)支持：美國企業(yè)由于競爭激烈和內(nèi)部對效率提升有強烈要求，非核心業(yè)務(wù)外包成為趨勢。大到 IT 服務(wù)，小到清潔辦公室和前臺訪客登記，等等，都有創(chuàng)業(yè)公司切入。在中國有類似的背景和需求。解決的方法通常是技術(shù)驅(qū)動、模式驅(qū)動或者二者的結(jié)合，將成本降到最低。挑戰(zhàn)可能在于技術(shù)、角色和服務(wù)流程的切分以及服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。C 端 O2O 公司的一些經(jīng)驗值得采用眾包或直營的服務(wù)型模式公司借鑒。
財稅和法務(wù)：這類公司在美國相對成熟。在中國，電算化帶來了用友和金蝶的高普及率，純粹從這個點去切入較難，報銷、稅務(wù)服務(wù)等痛點明顯的角度值得嘗試。在中美兩地，法務(wù) SaaS 相關(guān)的大公司很少，因為法務(wù)的服務(wù)個性化差別比較大，流量獲取有難度，通過工商注冊、商標(biāo)等相對高頻低價的需求獲取的流量由于用戶認(rèn)知和服務(wù)品質(zhì)的原因又難以轉(zhuǎn)到高價低頻的服務(wù)上。
HR：HR 相關(guān)領(lǐng)域在美國是 SaaS 崛起最早也最活躍的領(lǐng)域之一。有較多公司在嘗試企業(yè) Sourcing + 招聘管理，招聘智能化和薪酬保險福利。在中國，有效的招聘渠道依然是最大的殺手锏。無論是做垂直行業(yè)還是重塑獵頭流程，或是打造全新的招聘方式（利用雇主、CEO、HR 之間互相推薦，內(nèi)推等），都有不同的 SaaS 公司在嘗試。薪酬福利領(lǐng)域競爭激烈，通過補貼方式獲客的方式普遍，但較難用服務(wù)的品牌留住，期待更高效的服務(wù)模式和商業(yè)模式。
協(xié)同：在美國，一個思路是把輕量靈活的 SaaS 工具在線化，再加上 IM 的功能，然后做成服務(wù)或產(chǎn)品的 Marketplace。在中國從協(xié)同切入并不容易，工作和生活習(xí)慣的原因?qū)е聟f(xié)同的關(guān)系鏈較多的留在了強大的 QQ 或者微信上面。先做好一個帶協(xié)同功能的 SaaS 工具，尤其是對垂直行業(yè)或者垂直人群，更有可能異軍突起。
競爭激烈導(dǎo)致的效率驅(qū)動、云計算基礎(chǔ)架構(gòu)的日益成熟，以及企業(yè)主的接受程度提高，成為峰瑞資本看好企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的根本因素。
美國的很多企業(yè)服務(wù)公司的主要客戶為大型企業(yè)。然而，中國的大企業(yè)較多是國企或央企，BD 成本高，難度較大。相反，中國的中小企業(yè)數(shù)量更大，更活躍、靈活。從中小企業(yè)開始切更好做。
商業(yè)模式上，國內(nèi)已經(jīng)有不少企業(yè)開始遵循美國已經(jīng)得到驗證的 SaaS 模式來運營，同時，以中小企業(yè)客戶為主的公司也開始嘗試類似 2C 產(chǎn)品的流量變現(xiàn)模式。釘釘、紛享銷客等已經(jīng)證明企業(yè)端流量的潛在商業(yè)價值，但是模式是否跑通還需要時間檢驗，我們總體上認(rèn)為值得嘗試。
峰瑞資本從整體流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度、安全性和敏感性、整體的市場空間、信息化的程度，技術(shù)的難度和移動化的可能性等幾個方面來判斷 SaaS 領(lǐng)域的發(fā)展進程。拿 HCM （Human Capital Management）和 CRM （Customer Relationship Management）做對比，兩者的市場空間、信息化程度、技術(shù)難度、移動化的可能性都相當(dāng)，但 HCM 的個性化程度、安全性和敏感性都高于 CRM，這導(dǎo)致 HCM 的 SaaS 化程度要稍晚一些，難度大一些。
效率驅(qū)動導(dǎo)致企業(yè)愿意將非核心業(yè)務(wù)外包化，方式可能是自營外包或眾包 + 智能工具
技術(shù)驅(qū)動交易場景化（如數(shù)據(jù)挖掘、機器學(xué)習(xí)、NLP 等）更容易使用在可以立竿見影的領(lǐng)域，如：市場、銷售、招聘
工具協(xié)同化，完成了流量（工具）、活躍（ IM 或社區(qū)）和變現(xiàn)（產(chǎn)品或服務(wù)的 Marketplace）的閉環(huán)
小微企業(yè)工具一站化：目的直接，需求標(biāo)準(zhǔn)化程度高
BI （Business Intelligence）輕量化和移動化：數(shù)據(jù)云化 + 降低中小企業(yè)使用門檻
垂直行業(yè)：交易相關(guān)數(shù)據(jù)驅(qū)動化和移動化
勞動力成本上升（過去 7 到 8 年里，人力成本以每年 16% 的速度上漲）以及經(jīng)濟不夠景氣導(dǎo)致的激烈競爭，企業(yè)非常注重它的運營效率。IT（去 IOE ）和稅務(wù)（營改增）等領(lǐng)域的政策變化也可能帶來新的商業(yè)機會。
峰瑞觀點（freesvc）：
宏觀環(huán)境支持以效率提升為本質(zhì)的 SaaS 模式，緊跟變化可以抓住新的商業(yè)機會。
SaaS 公司的發(fā)展邏輯和演變
依據(jù) SaaS 領(lǐng)域知名投資人 David Skok 的經(jīng)驗和總結(jié)，SaaS 領(lǐng)域相關(guān)企業(yè)應(yīng)該重點關(guān)注這些指標(biāo)：
獲取客戶角度，關(guān)注 CAC （Customer Acquisition Cost），獲客成本
客戶留存方面，關(guān)注 Churn Rate，流失率，重點看月度和年度
商業(yè)變現(xiàn)上，關(guān)注 MRR（Monthly Recurring Revenue），月度經(jīng)常性收入，和 LTV（Life Time Value），客戶終生價值
公司的目標(biāo)應(yīng)該是降低 CAC 和 Churn Rate，提升 MRR 和 LTV。
降低 CAC 的方法：
如果客戶是中小企業(yè)，由于潛在 LTV 較低，獲客成本不能太高，應(yīng)該多利用渠道，并把毛利讓給渠道以增加覆蓋；
最大化市場效果，制造病毒效應(yīng)；
制造口碑，老客推薦成為非常有效的渠道。
降低 Churn Rate 之所以重要，在于它會對總體流失帶來指數(shù)效應(yīng)的影響。即便流失率很低，但如果累計時間夠長，最后帶來的變化非常顯著。
為了降低流失率，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該思考客戶為什么會走。如果小企業(yè)面臨較高的流失率，需要關(guān)注產(chǎn)品黏性、用戶留存。而對于大企業(yè)，銷售和定價機制比較重要。這里有 3 個解決方法：
連接企業(yè)用戶的每一個環(huán)節(jié)。一旦盤根錯節(jié)把其他東西都連上了，哪怕產(chǎn)品再糟糕，用戶也扔不掉你；
沉淀數(shù)據(jù)；
低頻場景做高頻功能，工具內(nèi)置例如 IM、評論等功能。
如果想提高收入和盈利水平，應(yīng)該重點關(guān)注以下指標(biāo)：
LTV：CAC > 3, 越高越好。
CAC pay back < 12 個月，越小越好。一些垂直行業(yè)可以做到 5 到 6 個月，甚至低于 3 個月，說明這可能是現(xiàn)金流和盈利能力比較好的生意。
收入層面獲得負(fù)流失率，即同時降低客戶流失率和提高客單價。
峰瑞觀點（freesvc）
經(jīng)典 SaaS 模式下，企業(yè)發(fā)展應(yīng)該是由規(guī)劃和數(shù)據(jù)驅(qū)動的，企業(yè)創(chuàng)立之初就應(yīng)該重視始終監(jiān)控和優(yōu)化核心指標(biāo)。
Churn Rate 是其中最關(guān)鍵的指標(biāo)。因為在經(jīng)典 SaaS 模式的獲客-留存-變現(xiàn)的 3 個環(huán)節(jié)中，留存不佳會導(dǎo)致獲客壓力增大和變現(xiàn)困難，如何降低 Churn Rate 是最重要的課題。
首先，在商業(yè)模式上，創(chuàng)業(yè)公司究竟是做經(jīng)典的 SaaS 模式還是嘗試有中國特色的流量變現(xiàn)模式？
其次，即便是融資階段靠后的企業(yè)，也并沒有很好地被解決用戶收費和續(xù)費問題。在中國可能光賣軟件或 SaaS 不太好賺錢。一方面 2C 的免費模式大行其道，另一方面國內(nèi)客戶心理上需要看到與他付出的成本相匹配的服務(wù)。所以創(chuàng)業(yè)公司光賣 SaaS 不一定夠。如果能在 SaaS 上加一個服務(wù)，可能更容易賣，也賣得更好。
客戶定位也是一家 SaaS 創(chuàng)業(yè)公司必須花時間思考的問題，即把產(chǎn)品賣給什么規(guī)模的公司。
賣給小公司，可能能很快起量，但小客戶付費能力差導(dǎo)致客單價有天花板，先天流失率高導(dǎo)致留存率有天花板，因此，你的用戶基數(shù)必須夠大才能保證公司良好運營，銷售和運營相對辛苦，商業(yè)模式上也需要更多探索。
大企業(yè)的生命周期長，更在乎功能、穩(wěn)定和服務(wù)。但賣給大企業(yè)存在其他問題：公關(guān)成本高，考驗銷售能力，決策流程長；存在灰色收入；賬期比較長，且催收困難。
此外，從運營角度，大客戶對 SaaS 往往有較多的定制需求。如果 SaaS 創(chuàng)業(yè)公司為大客戶做了太多定制，不停地投入人力物力配合它們改需求并給它們加特性，可能跟過去賣軟件沒有差別，甚至可能會淪為一個傳統(tǒng)軟件公司或者大客戶的附屬，規(guī)模上不去，SaaS 效應(yīng)也起不來。
峰瑞觀點（freesvc）
做小企業(yè)生意，一定是產(chǎn)品和市場導(dǎo)向。產(chǎn)品一定要設(shè)計好，切剛需的點。小企業(yè)的痛點主要是開源、節(jié)流和效率，通常沒有太多管理的需求。因此 SaaS 產(chǎn)品方向選擇上一定要能解決小企業(yè)的痛點。
做大企業(yè)生意，是銷售驅(qū)動。潛在 upsell/ cross-sell 機會大，丟失客戶機會成本高，因此需要持續(xù)做客戶成功管理。美國 SaaS 上市公司平均約 50% 成本用于營銷和銷售，這 50% 中，大概一半用來獲取新客，另一半用于老客維護和用戶留存，兩者同等重要。
客戶最好分散、多元，不要因為丟掉一個客戶大幅度地影響收入。
不管做大企業(yè)還是小企業(yè)，一定要重視銷售，創(chuàng)立初期銷售能力弱的公司最后一定要補強銷售。
