最近兩天有幾件事兒在B2B界比較熱鬧，一是阿里參謀長(zhǎng)曾鳴提出的：未來(lái)五年，S2b是最有可能領(lǐng)先的商業(yè)模式。二是順豐和阿里互懟。
我也來(lái)談?wù)勛约旱囊恍┧伎己陀^(guān)點(diǎn)，不喜勿噴～
“2012年跟馬云聊天的時(shí)候，我們碰撞出了C2B的提法，抓住了未來(lái)的發(fā)展的趨勢(shì)。”曾鳴說(shuō)，“但是整體上C2B還是一個(gè)離我們比較遙遠(yuǎn)的目標(biāo)?！?/p>
“C2B 模式”是對(duì)傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代“B2C 模式”最根本的顛覆，是新商業(yè)創(chuàng)新最重要的工作。（C2B 模式：Customers to Business，即企業(yè)按消費(fèi)者的需求提供個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)）
簡(jiǎn)言之，C2B是長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，可以通過(guò)S2b來(lái)過(guò)渡實(shí)現(xiàn)。
S2b供應(yīng)鏈管理的協(xié)同
曾鳴教授提出未來(lái)商業(yè)的核心是：挖掘消費(fèi)者的需求，而不是提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的制造產(chǎn)品。這里的意思是自消費(fèi)的需求來(lái)決定生產(chǎn)制造的商品。
以前講 C2B 的時(shí)候強(qiáng)調(diào)大規(guī)模的定制，強(qiáng)調(diào)個(gè)性化，是從客戶(hù)價(jià)值的角度來(lái)講，提供個(gè)性化的服務(wù)。但是我今天意識(shí)到，個(gè)性化的起點(diǎn)其實(shí)是先建立跟客戶(hù)的持續(xù)互動(dòng)，這是一切的開(kāi)始。由此延伸出了S2b
“S ”是一個(gè)大的供應(yīng)（鏈）的平臺(tái)，大幅度提升供應(yīng)端效率。
“b”是指的一個(gè)大平臺(tái)對(duì)應(yīng)萬(wàn)級(jí)、十萬(wàn)級(jí)甚至更高萬(wàn)級(jí)的小b ，讓他們完成針對(duì)客戶(hù)的服務(wù)。
簡(jiǎn)單理解：商家小b做分銷(xiāo)，負(fù)責(zé)銷(xiāo)售，對(duì)接客服，互動(dòng)反饋，需要人發(fā)揮的作用較大，供應(yīng)鏈外包給S。
曾教授也認(rèn)為，C2M中與客戶(hù)打交道，服務(wù)C的還是小b，C是很難直接和M生產(chǎn)廠(chǎng)進(jìn)行效率化溝通的。這才延展出S2b的概念。
服務(wù)、對(duì)接用戶(hù)方面，小b可以發(fā)揮的作用領(lǐng)域：一個(gè)是社群電商，一個(gè)是對(duì)持續(xù)跟客戶(hù)的互動(dòng)。
紅領(lǐng)作為一個(gè)制造平臺(tái)，通過(guò)自己的管理軟件系統(tǒng)，和幾萬(wàn)家小b，很多是海外的零售商，這些零售商可能連店面都沒(méi)有，但是它有客戶(hù)，形成了一個(gè)很好的個(gè)性化定制西裝的平臺(tái)。
傳統(tǒng)的批發(fā)市場(chǎng)，比如說(shuō)杭州的四季青也完成了一次升級(jí)。批發(fā)檔口跟零售和生產(chǎn)之間的升級(jí)，整個(gè)四季青變成了一個(gè)草根版的的時(shí)尚發(fā)布平臺(tái)，他們賣(mài)貨只有兩周的時(shí)間。小b網(wǎng)紅在推動(dòng)品牌在線(xiàn)化，四季青在幫助中后臺(tái)平臺(tái)化。
小b大小的網(wǎng)紅支持著平臺(tái)的前端，他們跟客戶(hù)的實(shí)時(shí)互動(dòng)，來(lái)挖掘需求，大部分的小網(wǎng)紅其實(shí)都沒(méi)有設(shè)計(jì)能力和產(chǎn)品，依賴(lài)于類(lèi)似于四季青這樣的供給平臺(tái)在支持他們?cè)谏唐贩矫娴男枨蟆?/p>
但這個(gè)追求快時(shí)尚，個(gè)性化的邏輯其實(shí)并不能代表著所有的需求！四季青形成的快時(shí)尚品牌，銷(xiāo)售周期非常短，為了趕工期做工相對(duì)一般，面料一般使用成品面料而非訂制面料。也就是說(shuō)，這里的供應(yīng)鏈只能打通到已經(jīng)生產(chǎn)好的成品面料這里。
再往上就很難向上打穿了，因?yàn)橄蛏系墓?yīng)鏈?zhǔn)欠浅ｉL(zhǎng)的工業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域的范疇。再往上，其實(shí)還有染色，織布，紡紗，合成化纖原料，合成化工原料，煉油，采油等非常長(zhǎng)的生產(chǎn)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。
依據(jù)這個(gè)快消服裝的例子，這里面有幾個(gè)點(diǎn)可以拿出來(lái)討論一二。
生產(chǎn)型供應(yīng)鏈和消費(fèi)型供應(yīng)鏈
首先，我認(rèn)為應(yīng)該把供應(yīng)鏈分為，生產(chǎn)型供應(yīng)鏈和消費(fèi)型供應(yīng)鏈。這二者的區(qū)別在于，生產(chǎn)供應(yīng)鏈中流通的生產(chǎn)資料是需要再加工的原料，而消費(fèi)供應(yīng)鏈則是可以直接用的產(chǎn)品。
這一點(diǎn)非常重要，不做劃分，會(huì)導(dǎo)致很多邏輯看上去不通和觀(guān)點(diǎn)上的差異，因?yàn)檫@兩個(gè)類(lèi)型的供應(yīng)鏈的確是性質(zhì)上有差異的。
對(duì)于生產(chǎn)供應(yīng)鏈，產(chǎn)品的研發(fā)革新，往往來(lái)源于生產(chǎn)端上游，而非下游。對(duì)于客戶(hù)的反饋需求想要穿透到生產(chǎn)端，受限于規(guī)?；a(chǎn)難度是很大的。紅領(lǐng)也只能針對(duì)高端訂制，大量差異化的需求，在長(zhǎng)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)中是很難降低成本的。
對(duì)于消費(fèi)供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)，由于供應(yīng)鏈流轉(zhuǎn)的是制成品，可以把供應(yīng)鏈長(zhǎng)度和反饋時(shí)間相對(duì)壓縮，以銷(xiāo)定產(chǎn)的C2B是未來(lái)更有可能達(dá)成的目標(biāo)。
同時(shí)，生產(chǎn)供應(yīng)鏈和消費(fèi)供應(yīng)鏈的區(qū)別在于供應(yīng)鏈的反饋目標(biāo)是有差異的。S2b的目標(biāo)是C2B，鏈條的起始點(diǎn)是C，是用戶(hù)，一切以用戶(hù)需求為核心的供應(yīng)鏈反饋流程。S2b中，起始點(diǎn)是起連接客戶(hù)作用的是小b。
這里和我之前提出的B-b-B有相似之處，都是通過(guò)小b來(lái)連接整個(gè)生意鏈條。但生產(chǎn)型供應(yīng)鏈B-b-B的核心邏輯還是從上游到下游，而從用戶(hù)需求出發(fā)，穿透多層供應(yīng)鏈，對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)的商品，難度還是極大的。
這里有個(gè)點(diǎn)，有時(shí)候需求方C是并不明確知道自己需要什么具體的商品的。舉例子來(lái)說(shuō)，我們需要即時(shí)信息交互，但即便是通過(guò)小b來(lái)反饋，客戶(hù)并沒(méi)有能力告訴供應(yīng)鏈，我要一個(gè)“iphone”這樣的東西。挖掘用戶(hù)需求的研發(fā)，這是生產(chǎn)供應(yīng)鏈和消費(fèi)供應(yīng)鏈連接中非常重要的一個(gè)核心點(diǎn)。
蘋(píng)果公司喬布斯通過(guò)理解挖掘客戶(hù)需求，“發(fā)明”了“iphone”這個(gè)產(chǎn)品（產(chǎn)品研發(fā)），并且由富士康等進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的組件調(diào)配和技術(shù)組裝（生產(chǎn)供應(yīng)鏈），再通過(guò)各個(gè)分銷(xiāo)渠道（消費(fèi)供應(yīng)鏈）賣(mài)到用戶(hù)手中。
線(xiàn)性尚未達(dá)成，網(wǎng)狀是愿景
S是一個(gè)數(shù)據(jù)化的平臺(tái)體，會(huì)完成供給側(cè)初步的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同。在那樣一個(gè)比較密集，比較緊密的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)之上，才能走向整個(gè)C2B的模式。
目前大部分行業(yè)，信息化、數(shù)據(jù)化、網(wǎng)絡(luò)化的程度還非常的低。C2B還需要一個(gè)很漫長(zhǎng)的孕育階段，現(xiàn)在還很難直接跨到協(xié)同網(wǎng)的階段。我們追求柔性供應(yīng)鏈，一條線(xiàn)的優(yōu)化，怎么樣都比不上一張網(wǎng)的變化。
如果能把供應(yīng)鏈S做到協(xié)同、集約、獨(dú)立。從社會(huì)分工角度說(shuō)，小b依附于大的供應(yīng)鏈體系，是可以降低整個(gè)供應(yīng)鏈成本和提高整體供應(yīng)鏈效率的。
實(shí)際上在供應(yīng)鏈端的不僅僅是線(xiàn)性未達(dá)成，除了2C的電商銷(xiāo)售數(shù)據(jù)相對(duì)比較多，比較完善了。大量B端數(shù)據(jù)甚至連最基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)化其實(shí)大部分都尚未實(shí)現(xiàn)。數(shù)據(jù)化是趨勢(shì)，但需要找到合適的產(chǎn)生方式和連接方式。
先有數(shù)據(jù)再連接，還是通過(guò)連接來(lái)產(chǎn)生數(shù)據(jù)，不同的切入方式和業(yè)態(tài)需要嘗試不同的方法了。
供應(yīng)鏈平臺(tái)的壟斷性
供應(yīng)鏈平臺(tái)會(huì)不會(huì)帶來(lái)壟斷的霸道，供應(yīng)鏈效率提高以后的利益會(huì)不會(huì)大部分被供應(yīng)鏈平臺(tái)占有？B端商家對(duì)平臺(tái)的警惕性可是比C端要強(qiáng)的多。
供應(yīng)鏈如果完全受制于人，對(duì)于小b來(lái)說(shuō)是很難有話(huà)語(yǔ)權(quán)的，平臺(tái)的地位過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，很容易導(dǎo)致不自覺(jué)的難看吃相。阿里作為最強(qiáng)的電商平臺(tái)，整合商戶(hù)的能力是極強(qiáng)的。順豐作為最強(qiáng)的快遞服務(wù)商，話(huà)語(yǔ)權(quán)也是很強(qiáng)的。雙方其實(shí)并無(wú)嚴(yán)格意義上的弱者，只是各自的立場(chǎng)不同罷了。
此次互懟，表面上看是客戶(hù)數(shù)據(jù)之爭(zhēng)，云服務(wù)之爭(zhēng)，其實(shí)是誰(shuí)依附誰(shuí)之爭(zhēng)。對(duì)于順豐來(lái)說(shuō)，甚至是生死之爭(zhēng)。菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)依靠這淘寶的巨大流量，充分壟斷了訂單資源。對(duì)于四通一達(dá)不得不屈服于菜鳥(niǎo)，開(kāi)放所有數(shù)據(jù)，基本成為菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)上的一個(gè)服務(wù)商。而順豐如果也這么做了，必將喪失其獨(dú)立性，客戶(hù)數(shù)據(jù)全部拱手讓人，猶如釜底抽薪。
但，作為平臺(tái)，尤其是阿里這樣江湖老大地位的平臺(tái)，如果沒(méi)有基于股權(quán)等合理利益分配形式的合作，僅僅通過(guò)流量來(lái)進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)的整合，優(yōu)質(zhì)服務(wù)商如同順豐，是有理由也有野心脫離平臺(tái)的。更何況順豐背后的招商局，還有JD和騰訊這樣對(duì)阿里來(lái)說(shuō)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，該出手時(shí)就出手。
雖然壟斷的局面會(huì)帶來(lái)更高價(jià)值的平臺(tái)價(jià)值，但對(duì)于用戶(hù)來(lái)說(shuō)，一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)總好過(guò)壟斷的市場(chǎng)。這也是此次事件輿論導(dǎo)向的一個(gè)重要因素吧。
供應(yīng)鏈的渠道屬性
S2b中的S可以是一個(gè)平臺(tái)，也可以是一個(gè)公司。實(shí)際起到的是供應(yīng)鏈渠道的重構(gòu)，提到渠道，就不得不再提一次渠道的雙重屬性。一是供應(yīng)鏈流通的通道，二是供應(yīng)鏈流通的壁壘。
S2b的本質(zhì)仍然是重構(gòu)S這個(gè)渠道，同時(shí)形成對(duì)上游強(qiáng)大而又柔性的組織能力以及對(duì)下游個(gè)性化要求你快速反應(yīng)能力。
很多平臺(tái)做的三流，供應(yīng)鏈服務(wù)，都是想把自己做成垂直行業(yè)的S供應(yīng)鏈平臺(tái)，讓商家小b把供應(yīng)鏈交給平臺(tái)，去開(kāi)拓業(yè)務(wù)，維護(hù)客戶(hù)。這里可能存在的一個(gè)點(diǎn)是，上游的大B和終端商家小b愿不愿意，放不放心把供應(yīng)鏈渠道交給他人，交給平臺(tái)來(lái)負(fù)責(zé)。
因?yàn)榍赖膬r(jià)值實(shí)在太大了，客戶(hù)的所有數(shù)據(jù)和反饋都在渠道之中?？梢哉f(shuō)誰(shuí)真正掌握了供應(yīng)鏈，依附于供應(yīng)鏈的渠道，自然也就掌握其中。誰(shuí)都想做平臺(tái)，整合別人；被整合的往往是迫于無(wú)奈。所以整合供應(yīng)鏈就需要借助流量或其他巧妙的點(diǎn)來(lái)撬動(dòng)推行整合的過(guò)程。
供應(yīng)鏈打破壁壘重構(gòu)，有兩種比較可行的模式：
一是像最近融資10億元的xx云商一樣從上游源頭，通過(guò)資本的組合來(lái)打通供應(yīng)鏈的融合，通過(guò)資本來(lái)打通供應(yīng)鏈的壁壘。
二是通過(guò)真正的專(zhuān)業(yè)化分工，立志于做供應(yīng)鏈服務(wù)的公司才有可能構(gòu)建起S這個(gè)渠道。有大型電商，如x東的百萬(wàn)便利店；供應(yīng)鏈公司，xx通的380，都在嘗試構(gòu)建供應(yīng)鏈渠道。
“小b”的力量
供應(yīng)鏈S的重構(gòu)是非常艱難的事兒，即有重資產(chǎn)的屬性，又需要打破非常多的記得利益產(chǎn)業(yè)生態(tài)。所以從另外一個(gè)整合小b的角度，我們可以做的事反而更多。這里的“小b”可以有多種存在形式。
相關(guān)小b的內(nèi)容，可以參考我之前提出的“B-b-B系列”三篇內(nèi)容，思維濃湯的菜單欄中已經(jīng)作了精選。這三篇內(nèi)容雖然觀(guān)點(diǎn)比較非主流，一些朋友或許不太能接受，不過(guò)看完或許能給你帶來(lái)一些啟發(fā)
其實(shí)已經(jīng)有很多的項(xiàng)目正在踐行的就是使用小b來(lái)開(kāi)拓業(yè)務(wù)，維護(hù)客戶(hù)，平臺(tái)或者公司提供供應(yīng)鏈服務(wù)的業(yè)務(wù)模式。本篇已經(jīng)超長(zhǎng)了，后續(xù)內(nèi)容中再逐步分享給大家吧～！
